Поиск, подбор и отбор персонала: основные методы и техники

2

Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

Пермский государственный технический университет

Курсовая работа

«Поиск, подбор и отбор персонала: основные методы и техники»

Пермь 2008г.

Содержание

Введение

Глава 1. Поиск, подбор и отбор персонала

Глава 2. Основные методы и техники отбора персонала

Заключение

Список литературы

Введение

Тема курсовой работы: «Поиск, подбор и отбор персонала: основные методики и техники».

Актуальность темы: Определяющим условием успешной деятельности любой организации является ее персонал. Поскольку единственное, что профессиональные фирмы предлагают своим клиентам, - это талант, знания и навыки своих сотрудников, следовательно, фирмы, которые тратят силы и средства на привлечение и развитие лучших сотрудников, имеют явное преимущество среди конкурентов.

Главные задачи данной работы: рассмотреть теоретические аспекты поиска, подбора и отбора, а также рассмотреть основные и более эффективные методики и техники, применяемые при поиске, подборе и отборе.

Поиск и отбор соответствующего персонала базируется на стратегии организации и ее кадровой политики, планировании человеческих ресурсов, на работе службы, обеспечивающий комплектование организации руководителями работниками, специалистами и рабочими необходимой квалификации.

В регионе прием на работу в мелких и в крупных фирмах зачастую ограничивается изучением документов и беседой с теми, кто пришел сам по объявлению, узнал о вакансии от знакомых, либо направлен региональным центром занятости, и, что характерно для большинства малых предприятий, сведения о кандидатах не оставляются на будущее. Этого явно недостаточно для обеспечения организации кадрами, которые действительно могут принести ей пользу.

Таким образом, структура работы выглядит так: работа состоит из двух глав.

Первая глава «Поиск, подбор и отбор персонала: основные методы и техники» посвящена рассмотрению теоретических аспектов поиска, подбора и отбора персонала. В ней рассмотрены такие понятия, как набор персонала, сравнительная характеристика источников, поиск, отбор персонала, методы сбора информации, испытания, оценка, собеседование и т.д.

Прием на работу - это ряд действий предпринимаемых организацией для привлечения кандидатов, обладающих качествами необходимыми для достижения целей, поставленных организацией.

Вторая глава «Основные методы и техники отбора персонала» посвящена рассмотрению применения различных методик применяемых непосредственно на практике.

Процесс приема на работу состоит в сопоставлении требований, предъявляемых работодателем, и квалификации соответствия кандидата этим требования. Поскольку организация предлагает место, гарантирующее определенное вознаграждение, то необходимо, чтобы кандидат отвечал определенным требованиям. Он же, свою очередь, предлагая свои способности и знания, ищет работу, которая отвечала бы его минимальным требованиям. Если их требования хотя бы частично совпадают, проводится их сопоставление. Процесс приема на работу обычно требует уступок с обеих сторон.

Глава 1. Поиск, подбор и отбор персонал

Набор кадров начинается с поиска работников, которые удовлетворяли бы требованиям, предъявляемым организацией, и справлялись с задачами их будущей работы.

В некоторых организациях политика и стиль проведения кадровых программ сильно влияют на процесс приема кандидата на работу. Примером является политика должностного продвижения работников, уже занятых в организации. На практике означает, что организация осуществляет прием на работу новых сотрудников только на самые низкие должности. Это гарантирует лояльность старых работников, которые могут не беспокоиться о своем будущем и получают повышение по службе.

Образ организации работодателя - представление, которое имеет о ней общественность, тоже воздействует на процессе приема на работу, то есть речь идет о том, считается ли она хорошим местом работы. С точки зрения кандидата выбор организации для работы состоит из двух стадий. Сначала он выбирает профессией - в институте или позднее, а затем организацию, куда поступает работать в соответствии с полученной профессией. Следовательно, его ближайшей целью становится первое рабочее место из намеченной последовательности рабочих мест, то есть речь идет о карьере, которую можно сделать.

Когда человек приходит с целью поиска работы им занимается отдел кадров. Эта первая фаза приема на работу. Заявителя снабжают бланком заявления и рассказывают об условиях приема на работу в настоящее время и о предприятии как месте работы. Если на этой фазе человеку не уделялось должного внимания, у него остается негативное впечатление об организации.

Когда организации необходимо принять новых работников, обычно возникают два вопроса: где искать потенциальных работников (источники) и как известить заявителей об имеющих рабочих местах (методы). [11 с.82]

Набор персонала заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация в дальнейшем отбирает наиболее подходящих для нее работников. Эта работа производится по всем специальностям - офисным, производственным, техническим, административным. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней.

Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников. Внешние источники подразделяются на две группы: поиск персонала собственными силами, ко второй группе относится поиск с привлечением специальных организаций и структур. К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в печатных СМИ, телевидение, радио, Интернет, обращение в центры занятости, кадровые агентства, лизинг персонала, образовательные учреждения, ярмарки вакансий, профессиональные классы и ассоциации, агенты распространители. Некоторые организации приглашают население подавать в отдел кадров заявления на возможные в будущем вакансии. Недостаток финансовых средств организации ограничивает ее возможности воспользоваться услугами кадровых агентств, в то же время низкая квалификация работников, отдела персонала при подборе, в частности, высококвалифицированных специалистов, топ менеджеров, наоборот вынуждает прибегнуть к услугам кадровых агентств.

Большинство организаций предпочитает проводить набор в основном внутри своей организации. Известные способы набора персонала из внутренних источников: внутренний конкурс, совмещение профессий, ротация (или перемещение) руководящих работников, привлечение ранее отсеянных работников, бывших работников организации, уволившихся по собственному желанию, родственников и близких знакомых работников организации по их рекомендации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме. Согласно теории ожиданий в отношении мотивации можно полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности их работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. Популярным методом набора за счет внутренних резервов является рассылка информации об открывающейся вакансии с приглашение квалифицированных работников. Некоторые организации практикуют уведомление всех своих служащих о любой открывающейся вакансии, что дает им возможность подать заявление до того, как будут рассматриваться заявления людей со стороны.

Сравнительная характеристика источников поиска персонала:

Внутренние источники:

1) Плюсы:

· Появление шансов для служебного роста старых работников, повышение степени привязанности их к фирме.

· Низкие затраты на привлечение кадров.

· Претендентов хорошо знают.

· Сохранение уровня оплаты труда, сложившиеся в данной компании.

· Освобождение должности для роста молодых кадров.

· Прозрачность кадровой политики.

· Повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом.

2) Минусы

· Ограниченные возможности для выбора кадров.

· Возможно возникновение напряженности соперничества в коллективе в случае появления нескольких претендентов на одну должность.

· Опасность панибратства при решении деловых вопросов.

· Затруднительный отказ в требованиях сотруднику, имеющему большой стаж работы в данной организации.

· Снижение активности рядового работника, претендующего на должность руководителя.

· Количество переводов на новую должность не удовлетворяет потребность в кадрах.

· Удовлетворяется потребность в высококвалифицированных кадрах только через переподготовку или повышение квалификации, что связано с дополнительными затратами.

Внешние источники:

1) Плюсы:

· Более широкие возможности выбора.

· Появление новых идей для развития.

· Новый человек, как правило, стремится добиться признания коллег.

· Прием на работу полностью покрывает потребность в кадрах.

· Привлечение предыдущего уровня.

2) Минусы

· Более высокие затраты на привлечение кадров.

· Высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести кадров.

· Высокая степень риска не пройти испытательный срок.

· Плохое знание организации.

· Длительный период адаптации.

· Блокирование возможностей служебного роста для работников компании со стажем.

Выбор вида источника поиска работников зависит от выборной стратегии организации. Так, молодая, быстро развивающая организация больше внимания уделяет внешним источникам, устоявшаяся же, стабильно функционирующая организация, в основном ориентируется на внутренние кадровые ресурсы.

В целом в России управленческих кадров набирается до 40% из внешних источников и порядка 60% из внутренних.

Одна из основных проблем при наборе служащих связана с желанием работодателя «выгоднее продать» свою компанию. Он может завысить положительные моменты или занизить трудности работы в компании. В результате у потенциального кандидата могут возникнуть необоснованные ожидания. Исследования показывают, что возникновение такого рода ожиданий при найме ведет к росту неудовлетворенности трудом и увеличению текучести кадров.

Поиск и отбор на вакантную должность, рабочее место не может осуществляться, руководствуясь только одной характеристикой человека, необходимо использовать комплексный подход:

1. описание рабочего места, требование к должности

2. определение деловых и личных качеств потенциального работника, необходимых для успешного выполнения конкретной работы на вакантной должности, рабочем месте.

3. выбор доступного, экономичного источника и метода привлечения кандидатов на открывшиеся вакансии.

4. определение методов (приемов) оценки пригодности соискателей для занятия вакантной должностей последующих мест.

Количество привлекаемых к отбору кандидатов связано с уровнем предъявляемых к ним требованиям: чем выше требования, тем больше их количество следует привлекать к отбору. [1 с.30]

Рекомендуемая численность:

· Технические исполнители - 3-8 чел

· Рядовые, старшие специалисты, младший руководящий состав 5-10 чел

· Ведущие специалисты, руководители структурных подразделений 8-15 чел

· Главные специалисты, руководители отделов 10-20 человек

· Руководители высшего звена (топ-менеджеры) неограниченное количество

На этом этапе при управлении планированием кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать стоит человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Если должность относится к разряду, где определяющим фактором являются технические знания (например, научный работник), то наиболее важное значение, будут образование и предшествующая научная деятельность. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и подчиненными. Эффективный отбор кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.

К трем наиболее широко применяемым методам сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, относятся испытания, собеседования и центры оценки.

ИСПЫТАНИЯ. Поведенческие науки разработали много видов различных испытаний, которые помогают предсказать, сколь эффективно сможет кандидат выполнять конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний предусматривает измерение способности выполнения задач, связанных с предполагаемой работой. В качестве примера можно привести машинопись или стенографию, демонстрацию умения работать на станке, демонстрацию речевых способностей путем устных сообщений или письменных работ. Другой вид испытаний предусматривает оценку психологических характеристик, таких как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к деталям. Для того, чтобы такие испытания были полезными для отбора кандидатов, требуется значимая корреляция между высокими оценками, набираемыми в ходе испытания, и фактическими показателями работы.

Бланки заявлений, анкет и т.д., хотя они и не относятся к истинным средствам определения способностей или психологических характеристик, тоже успешно применяются для сравнительной оценки уровня квалификации. Так, например, конкретные сведения, которые надо указать в анкете о стаже предыдущей работы, зарплате, характере образования и оконченном учебном заведении, хобби и т.д., тоже можно использовать для отбора кандидатов, если такие биографические данные помогают отличить более эффективных от менее эффективных служащих, уже работающих в данной организации.

ЦЕНТРЫ ОЦЕНКИ. «Ай ТИ энд ТИ» была первой частной компанией, использовавшей центр для отбора руководящих кадров и коммерческих работников.

В Центрах оценивают способность к выполнению связанных с работой задач методами моделирования. Один из методов является имитация собрания организации без председательствующего. Кандидатов оценивают по таким характеристикам, как умение выступать, настойчивость, навыки межличностных отношений. К прочим методам отборочных центров относятся: устные доклады группе слушателей, исполнение заданной роли, психологические тесты, тесты по определению уровня интеллекта, официальные интервью.

Исследования показали, что центры оценки являются отличным средством для прогнозирования рабочих качеств кандидатов. Однако они весьма дороги и поэтому обычно используются только крупными преуспевающими компаниями.

СОБЕСЕДОВАНИЯ. Собеседования до сих пор являются наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования. Подбор руководителя высокого ранга может потребовать десятков собеседований, занимающих несколько месяцев.

Прежде чем приступить к собеседованию, следует со-ставить программу, которая зависит главным образом от числа кандидатов и от того, какие виды собеседования (по отдельности или в комбинациях) будут использованы.

После того как будет произведена оценка всех кандида-тов, можно приступать ко второй стадии, предусмотренной системой объективных оценок претендентов: к со-ставлению аналитической таблицы, в которой записываются имена всех кандидатов и ключевые требования к ним, против имени каждого кандидата проставляется оценка по соответствующему признаку. Такой подход позволяет внести элемент объективности в этот исключительно субъективный процесс.

Однако исследования выявили целый ряд проблем, снижающих эффективность собеседований как инструмента отбора кадров. Основа этих проблем имеет эмоциональный и психологический характер. Та, например, существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления, без учета сказанного в остальной части собеседования. Другая проблема заключается в тенденции оценивать кандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование непосредственно перед этим. Если предыдущий собеседник выглядел особенно плохо, то последующий посредственный кандидат будет выглядеть хорошо или даже очень хорошо. Есть у проводящих интервью и такая тенденция, как оценка более благоприятно тех кандидатов, внешний вид, социальное положение и манеры которых в большей мере напоминают их собственные.

Исследования показывают, что структурированные интервью со стандартизированными и записанными вопросами и ответами повышают точность этого метода. Вместе с тем, собеседование следует сконцентрировать на тех вопросах, которые конкретно относятся к данной работе. [2][3],[4]

Глава 2. Основные методы и технологии отбора персонала

Программа отбора будет действенной, если ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности, то есть определить критерии. Они должны всесторонне характеризовать работника: образование, опыт, состояние здоровья и личные качества.

Правила отбора и найма персонала целесообразно иметь в письменном виде. Они должны предусматривать, например, как и когда следует использовать описание требований, предъявляемых к претендентам, сведения о необходимых шагах на каждой стадии отбора, методах получения дополнительной информации, способах контроля, ответственных лицах. [10]

Отбор кандидатов на занятие вакантной должности является завершающим процессом подбора персонала в соответствии с заявленными потребностями структурных подразделений организаций. Достоверность метода отбора характеризует его неподверженность систематическим ошибкам при измерениях, то есть означает его состоятельность при различных условиях. Кроме того, необходимо учитывать обоснованность самих принятых критериев отбора, то есть с какой степенью точности данный результат, метод или критерий «предсказывает» действительную будущую результативность тестируемого человека. Отбор - достаточно сложная и дорогостоящая процедура, состоит из следующих этапов:

1. Первый этап представляет собой предварительный отбор, при котором может быть отсеяно до 90% претендентов. Осуществляют отбор специалисты отдела персонала по формальным критериям: образование, специальность, стаж работы, пол, возраст. Исходными документами для отбора являются заявка структурного подразделения и резюме претендента.

Первичное выявление происходит путем анализа документов кандидатов (анкет, резюме), которые направляют множеству работодателей в надежде на отклик, характеристик, рекомендаций на предмет их соответствия требованиям организации к будущим сотрудникам. Его методы зависят от бюджета, стратегии организации, относительной важности должности. Но с помощью оценки документов можно получить ограниченное количество информации, ив это главный недостаток данного метода. Большинство нанимателей пытаются отбирать работников, принимая во внимание, прежде всего, полученное ими образование.

При равных показателях работодатели предпочитают большее образование меньшему и высшую степень - низшей. Однако эти характеристики должны быть увязаны с успехами на работе, и критерий образованности должен непременно сравниваться с требованием выполняемой работы. Работодатель должен изучить продолжительность и тип образования, его соответствие конкретно рассматриваемой работе.

Работодатели часто отожествляют опыт с возможностями работника и его отношением к работе, считая, что человек, занимающийся подобной деятельностью ранее и желающий выполнить такую же работу, будет выполнять ее хорошо. Одним из способов измерения опыта работы в организации является установление рейтинга трудового стажа, отражающего время, на протяжении которого человек работал в данной организации. Трудовой стаж измеряется различными способами: общим временем на данной фирме, временем работы на фирме на определенной должности или в составе определенного отдела

Одной из важнейших персональных характеристик работника является его социальный статус (положение). Так, некоторые работодатели предпочитают «степенных», женатых работников, считая, что это приводит к меньшему количеству увольнений и лучшему качеству работы. Другие же фирмы предпочитают холостых или разведенных работников, которые охотнее соглашаются на другие места работы, командировки и работу в выходные дни.

Работодатели могут предпочитать определенные типы личности для выполнения различных работ. Например, предпочитать общительных людей замкнутым. Выдающиеся личные качества (умение вести беседу, обаяние, убедительность) могут быть необходимы работникам, имеющим дело с клиентами, а для других же мест они не пригодятся.

2. На втором этапе устанавливается личный или телефонный контакт с отобранными по первому этапу кандидатами, которым предлагается представить определенный набор документов согласно действующей в организации инструкции о порядке проведения отбора кандидатов. В состав предъявляемых на данном этапе документов, как правило, входят следующие:

· копии документов об образовании, о квалификации или наличии специальных знаний или специальной подготовки;

· анкета-вопросник, благодаря которой можно получить ряд дополнительных сведений о претенденте по сравнению с резюме;

· автобиография - документ, составляемый от руки самими претендентом - форма произвольная;

· характеристика - официальный документ, который выдает организация по прежнему месту работы претендента на вакантную должность;

· рекомендательное письмо - документ, близкий по назначению характеристике, предъявляемый по инициативе претендента.

В отдельных случаях, с учетом специфики работы организации, особенностей условий выполнения должностных обязанностей, не исключено преставление дополнительных документов и наоборот, сокращение некоторых из них.

3. На третьем этапе производится анализ предоставленных документов. Результатом анализа документов является подготовка собеседования (интервью), осуществляется проверка приведенных в них данных, наведение справок, уточнение подлинности отдельных документов.

На третьем этапе возможен отсев кандидатов по причине недостоверности предоставляемых документов, отдельных сведений о себе, вызывающих сомнение биографических данных.

4. На четвертом этапе проводится собеседование-интервью с кандидатами, прошедшими три предыдущих этапа. Одним из основных факторов успешности проведения интервью является его продуманная структура. Интервью проводят специалисты отдела персонала организации или привлеченные работники кадровых агентств, поскольку проведение интервью требует подготовки.

Задача интервью - не принятие какого-либо решения о подготовленности и личных качеств кандидата, а только сбор дополнительной информации. Проведение интервью базируется на знании основ психологии общения, психодиагностики и техники проведения интервью.

Цель интервью - установление контакта с человеком таким образом, чтобы его реакции были максимально адекватны, он полностью раскрылся, и можно было от него получить необходимую информацию, а также мотивировать его на дальнейшее взаимодействие с компанией.

Следовательно, интервью имеет смысл проводить как переговоры, то есть в форме диалога, в котором обе стороны имеют равные права во взаимной оценке, проявлении заинтересованности, в получении полезной информации, чтобы добиться правильного и всестороннего понимания обеими сторонами друг друга, имеет смысл взять за основу определенную структуру, весьма напоминающую структуру коммерческих переговоров.

Первая часть - установление контакта. При этом интервьюеру нужно создать благоприятное впечатление о компании, дать возможность кандидату расслабиться и вести себя адекватно. Второй значимый этап - краткий (от 5 до 20 минут) рассказ о компании, о бизнесе и его специфики, о вакансии, причине ее появления и основных задачах. На этом этапе существует несколько целей: проявление вежливости и уважение кандидату, показываются позитивные стороны деятельности компании. Третий этап - само интервью, то есть предложение кандидату ряда вопросов, ситуационных задач. Необходимо проверить и уточнить представленные претендентом информацию и документы:

- образование, специальность и опыт работы;

- состояние здоровья, манеру общения

- способность к умственному и физическому труду

- владение устной речью, счетом

- интеллект - способность быстро схватывать суть проблемы (без тестирования)

- кругозор кандидата, непрофессиональные интересы, характеризующие личность,

- наличие личностных качеств - лидерство, целеустремленность, желание работать

- возможные влияния будущей работы на личную жизнь кандидата.

Четвертый этап, в ходе которого стоит дать возможность кандидату задать интересующие вопросы и оценить, действительно ли он хочет получить данную работу. Пятый этап предполагает возможность обговорить алгоритм продолжения взаимодействия.

В среднем интервью должно занимать от 30 минут до часа, однако в ряде случаев оно может длиться полтора-два часа. При более длительных интервью падает эффективность восприятия информации.

5. Пятый этап предусматривает личное собеседование будущего непосредственного руководителя с претендентов (претендентами) на вакантное место. Главная ценность собеседования заключается в личном контакте начальника с подчиненным, поскольку мнение непосредственного руководителя, его оценка претендента может явиться основным доводом в пользу принятия решения руководством организации о приеме кандидата на работу. Кроме того, результатом собеседования может явиться необходимость проведения тестирования кандидата, проведения ознакомления с рабочим местом, выполнения в порядке испытания отдельных работ.

Надежным способом проверки претендентов является тестирование, которое предназначается как для отбора лучших кандидатов, так и для отсева слабых. Тест - испытание, кратковременное стандартизированное задание, позволяющее измерить уровень развития тех или иных психологических свойств личности, ее способностей к определенной деятельности, общению с другими людьми. Тестирование является распространенным способом отбора претендентов, соответствующих выдвинутым организациям требованиям, и выбора наиболее подходящих кандидатов. Многие организации разрабатывают собственные тесты на определение профессиональных знаний и навыков, что обеспечивает их недоступность для предварительного ознакомления и позволяет учесть специфику данной организации и особенности соответствующей должности. С помощью тестов можно оценить скорость и точность выполнения работы, устойчивость внимания. Зрительная память, усидчивость, исполнительность.

6. Руководитель, ознакомившись с данными кандидата на должность. Как высококвалифицированный специалист, человек с определенным жизненным опытом на руководящей должности, сам принимает решение о месте и порядке собеседования, о круге вопросов, которые он посчитает нужным задать, о методах оценки тех или иных сторон его личности и профессиональных качеств (тестирование, деловые игры и т.д.)

7. Медицинскому освидетельствованию (6 этап) согласно трудовому кодексу РФ подлежат кандидаты, не достигшие возраста 18 лет, а также в иных случаях, предусмотренных Кодексом и другими федеральными законами РФ.

В прошлом многие работодатели широко использовали в качестве одного из критериев отбора медицинские характеристики заявителя, делая это как сознательно, так и неосознанно. Очень часто подобные критерии становились дискриминирующими по отношению к национальным меньшинствам и женщинам. Сейчас такой критерий отбора признан незаконным, если не отражена прямая зависимость данной характеристики и эффективности конкретной работы.

8. Седьмой этап является заключительным в процессе отбора кандидатов. На основе анализа предоставленных документов (этап 4,5,6) и учета мнения руководителя соответствующего структурного подразделения работодатель (в лице руководителя организации или уполномоченное им на то лицо) принимает решение о заключении трудового договора с кандидатом, успешного прошедшим процедуру отбора.

9. Восьмой этап заключается в оформлении трудового договора с отобранным кандидатом в подготовке и издании приказа (распоряжения) работодателя о приеме на работу.

Руководитель организации, заслушав мнения своих починенных о кандидате, после короткой беседы с ним о его достижениях, профессиональной карьеры, личных проблемах, о готовности кандидата напряженно трудиться на новом месте, и составив личное мнение о будущем сотруднике, принимает решение заключить трудовой договор с испытательным сроком или без него.

[1], [7], [10], [11], [12], [13], [14]

Заключение

Наем на работу - это система мер, предпринимаемых организацией для привлечения работников, обладающих необходимыми навыками и взглядами, нужных организации для достижения поставленных ею задач. Внешние факторы, влияющие на процесс найма, включают в себя правительственные и профсоюзные ограничения, состояние рынка рабочей силы, ее структуру и месторасположение организации.

С точки зрения организации на наем влияют три основных фактора: набор требований к найму, общая кадровая политика предприятия и имидж самой организации.

Для удовлетворения потребности предприятия в дополнительных работниках используют два источника рабочей силы:

использования внутренних источников предприятия посредством: извещения его работников об имеющихся рабочих местах; совмещением функций кадровыми работниками и т.д.

возможность использования внешних источников, включающих в себя: случайно заходящих в поисках работы людей, использование услуг различных агентств, объявления в СМИ и т.д.

Основной целью отбора является выделение работников, которые с наибольшей степенью вероятности подойдут под стандарты результативности организации и которые будут удовлетворены и получат дальнейшее развитие своих навыков и способностей на рабочем месте.

На отбор влияют факторы окружающей обстановки: частная или государственная компания, условия рынка рабочей силу и коэффициент отбора; требования профсоюзов и правительственная регламентация условий найма.

Для кандидатов на более высокооплачиваемые должности и значимые по статусу решение по отбору должно иметь более официальный характер и должны быть использованы более сложные методы отбора. Использование большего количества методов сбора информации для принятия решения увеличивает количество результативных кандидатов.

Список литературы

1. Басаков М.И. «Как найти хорошего работника: практическое пособие», Ростов н/Д: Феникс, 2005, 256 с.

2. Бухалков М.И. «Управление персоналом». Учебник, М.: ИНФРА-М, 2005, 368 с.

3. «Управление персоналом». Учебник для вузов/ под редакцией Т.Ю.Базарова, Б.Л.Еремина, М.: Юнити, 2006, 560 с.

4. Пошерстник Н.В. «Кадры предприятия: практическое пособие», М.: ТК Велби, Издательство Проспект, 2007, 488 с.

5. Купер Доменик, Робертсон Иван, Тинлайн Гордон «Отбор и найм персонала: технологии тестирования и оценки», М.: ООО «Вершина», 2005, 336 с.

6. Кузнецов В.А. «Управление персоналом», Пермь: Издательство ПОИПКРО, 2003, 80с.

7. Глазов М.М., Фиров И.П., Истомина О.Н. «Управление персоналом», СПб: ООО «Андреевский издательский дом», 2007, 251 с.

8. Дворянских Н.В., Исханова Л.Р., Лоскутова Л.В. «Кадровая политика предприятия», Пермь, 2002, 48 с.

9. «»Подбор сотрудников. Учебное пособие, М.: ТОО «Инжиринго-консалтинговая компания «ДеКа», 1994, 64 с.

10. Веснин В.Р. «Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе», М., Юристъ, 2001, 496 с.

11. Цыпкин Ю.А. «Управление персоналом». Учебное пособие, М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001, 446 с.

12. Федосеев В.Н. «Управление персоналом». Учебное пособие, М.: ИКЦ «МарТ», 2006, 528 с.

13. Беленко П. «Хедхантинг: принципы и технологии», СПб.: Питер, 2006, 192 с.

14. Иванова С.В. «искусство подбора персонала», М.: Альпина Базис Букс, 2004, 160с.

15. Толочек В.А. «Современная психология труда». Учебное пособие, СПб.: Питер, 2006, 479 с.