Краткосрочные управленческие решения

5

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

МОУ ВЭПИ

Экономический факультет

Кафедра бухучета и аудита

Курсовая работа

на тему: «Принятие краткосрочных управленческих решений»

Выполнила: студентка 5 курса, з/о

Микулина О.И.

Проверила: Кузьмина М.С.

Воронеж

2005

Содержание

Введение...................................................................................................................3

Глава 1. Сущность и особенности управленческих решений.............................6

1.1 Сущность управленческих решений...............................................................6

1.2 Механизм принятия управленческих решений..............................................9

1.3 Классификация управленческих решений....................................................13

Глава 2. Основные виды краткосрочных управленческих решений................18

2.1 Анализ безубыточности производства..........................................................18

2.2 Решение о формировании «сегмента»...........................................................21

2.3 Принятие решений по ценообразованию......................................................24

Заключение.............................................................................................................29

Список литературы................................................................................................31

Введение

Одной из важных задач бухгалтерского управленческого учета является сбор и обобщение информации, полезной для принятия менеджерами и высшим руководством предприятия правильных управленческих решений.

В настоящее время принимаемые руководством решения по развитию и организации производства и сбыта продукции в большей степени носят интуитивный характер и не подкрепляются соответствующими расчетами на базе информации управленческого учета. В лучшем случае отсутствие таких расчетов компенсируется богатым производственным и организаторским опытом руководителей предприятия.

Процесс принятия решения начинается с определения цели и задач, стоящих перед предприятием. От этого в конечном счете зависит отбор исходной управленческой информации и избранный алгоритм решения. Бухгалтерский управленческий учет обладает целым арсеналом приемов и методов, позволяющих обрабатывать и обобщать исходную информацию.

На практике принятие решения предполагает сравнительную оценку ряда альтернативных вариантов и выбор из них оптимального, в наибольшей степени отвечающего целям предприятия. Для этого прежде всего необходимо иметь информацию об издержках по всем альтернативным вариантам, причем речь идет о затратах будущего периода. В ряде случаев в расчетах приходится учитывать и упущенную выгоду предприятия.

На базе информации управленческого учета решаются:

1) оперативные задачи;

* определение точки безубыточности;

* планирование ассортимента продукции (товаров), подлежащей реализации;

* определение структуры выпуска продукции с учетом лимитирующего фактора;

* отказ или привлечение дополнительных заказов;

* принятие решений по ценообразованию (имеет для предприятий особое значение в условиях конкурентной борьбы);

2) задачи перспективного характера, т. е. имеющие долгосрочное стратегическое значение:

* о капиталовложениях;

о реструктуризации бизнеса;

* о целесообразности освоения новых видов продукции Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет. Учеб. для вузов / М.А. Вахрушина. - М.: Омега - Л, 2004. - С. 246..

Приемы и методы бухгалтерского управленческого учета позволяют дать правильные рекомендации при решении подобного рода проблем.

Таким образом, процесс принятия управленческого решения является важной фазой в цикле управления. По качеству и эффективности принимаемых и, что очень важно, реализуемых решений можно судить о качестве и эффективности управленческого труда, поэтому актуальность данной темы на сегодняшний день высока.

Целью данной работы является изучение принятия краткосрочных управленческих решений.

Исходя из поставленной цели работы нами были сформулированы следующие задачи:

1. Раскрыть сущность управленческих решений.

2. Охарактеризовать классификацию управленческих решений.

3. Проанализировать принятие краткосрочных управленческих решений

4. Привести примеры принятия краткосрочных управленческих решений.

Проблеме принятия управленческих решений посвящены труды как отечественных, так и зарубежных авторов: М.А. Вахрушиной, Т.П. Карповой, О.Е. Николаевой, Э.А. Смирнова, В.И. Ткач, Р.А. Фатхутдинова, Т.В. Шишковой, В.С. Юкаевой, К. Друри, В.Ф. Палия, Р.В. Вилла, Б. Райана и других.

В данной работе рассматривается сущность управленческих решений, указываются характерные особенности решений, факторы, определяющие их качество и эффективность, приводится классификация управленческих решений. Работа содержит информацию о процессе принятия краткосрочных управленческих решений: принципы и этапы данного процесса.

Структура работы: данная работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка литературы.

Глава 1. Сущность и особенности управленческих решений

1.1 Сущность управленческих решений

Эффективность управления зависит от комплексного применения многих факторов и не в последнюю очередь от процедуры принимаемых решений и их практического воплощения в жизнь. Но для того, чтобы управленческое решение было действенным и эффективным, нужно соблюсти определенные методологические основы.

Методы принятия решений, направленных на достижение намеченных целей, могут быть различными:

1) метод, основанный на интуиции управляющего, которая обусловлена наличием у него ранее накопленного опыта и суммы знаний в конкретной области деятельности, что помогает выбрать и принять правильное решение;

2) метод, основанный на принятии "здравого смысла", когда управляющий, принимая решения, обосновывает их последовательными доказательствами, содержание которых опирается на накопленный им практический опыт;

3) метод, основанный на научно-практическом подходе, предполагающий выбор оптимальных решений на основе переработки больших количеств информации, помогающий обосновать принимаемые решения. Этот метод требует применения современных технических средств и прежде всего электронно-вычислительной техники. Проблема выбора руководителем решения - одна из важнейших в современной науке управления. Она предполагает необходимость всесторонней оценки самим руководителем конкретной обстановки и самостоятельности принятия им одного из нескольких вариантов возможных решений Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения. - М.: Интел-синтез,1997. - С. 144..

Принятие решений - это наука и искусство. Многие решения принимаются интуитивно. Часто руководитель не в состоянии проанализировать и четко осмыслить принятое решение. Здесь полезно применение логической схемы, комплексно использующей нормативные и дескриптивные модели.

1. Построение комплексных методик обоснования решений, сочетающих применение взаимодополняющих методов структуризации, характеризации и оптимизации Друри К. Управленческий и производственных учет. - М.: ЮНИТИ, 2002. - С. 80..

Структуризация предполагает определение места и роли объекта исследования в решении задач более высокого уровня, выделение его основных элементов и установление отношений между ними. Процедуры структуризации позволяют представить структуру решаемой задачи в виде, удобном для последующего анализа.

Характеризация направлена на определение системы характеристик, количественно описывающих структуру решаемой задачи.

Оптимизация предполагает выбор наилучшего варианта решения.

Применение этих трех групп методов дает возможность последовательно снижать неопределенность в процессе обоснования решения, повышает эффективность мыслительной деятельности руководителя и системных аналитиков.

2. Сочетание формальных и неформальных методов обоснования решений предполагает широкое использование экспертных оценок и человеко-машинных процедур подготовки и принятия решений.

3. Включение руководителя в процесс подготовки, принятия и реализации решения на всех его основных этапах.

Комплексный подход дает возможность сконцентрировать неформальное мышление руководителя на наиболее критических аспектах проблемной ситуации, в которой принимается решение, и предлагаемых альтернативах решения возникшей проблемы.

При этом выявляются и становятся более ясными скрытые предположения, мотивы поведения, аргументы: они логически включаются в модели процесса подготовки, принятия и реализации решения.

В зависимости от того, на каких аспектах подготовки и принятия решений делается акцент, можно выделить следующие два подхода к теоретическим построениям в этой области.

Наиболее легкая задача - принимать решения на основе математических расчетов, если возможно их сделать. При отсутствии достаточной информации для точного расчета может помочь интуиция. Интуиция возникает не на пустом месте. Интуиция - это сгусток житейского опыта, опыта профессионального, умения фантазировать и создавать в мышлении возможные варианты моделей. Интуицией могут пользоваться все зрелые люди в разной степени.

Однако в жизни субъект управления не всегда стремится максимизировать экономический результат. Вместо этого он принимает "удовлетворительные", "достаточно хорошие" решения. В этом случае при принятии решений могут использоваться такие критерии, как "приемлемая величина прибыли" и "надежное выполнение плана".

Попытка осмыслить истинные причины принятия решений привела к возникновению дескриптивных моделей, в основе которых лежит поведенческая теория принятия решений. Она носит ярко выраженный объясняющий, а не предписывающий характер. В ней используются психологические модели, в которых учитываются процессы и силы, объясняющие реальное поведение руководителя Шишкова Т.В. Управленческий и финансовый учет // Бухгалтерский учет. 1996. № 3. С. 52..

Согласно одной из психологических моделей субъект управления скорее старается "удовлетворить", чем максимизировать, то есть найти достаточно хорошее решение в конкретных условиях с учетом традиций принятия решений. Иными словами, скорее традиции принятия решений и личные качества являются определяющими, чем стремление к максимизации какого-либо критерия.

1.2 Механизм принятия управленческих решений

Технология управления имеет следующие составляющие:

1. Общее руководство принятия решений.

2. Правила принятия решений.

3. Планы в принятии решений.

4. Принятие двусторонних решений руководителями одного уровня на основе индивидуального взаимодействия.

5. Целевые группы и их роль в принятии решений (групповое взаимодействие на равных уровнях).

6. Матричный тип взаимодействия Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения. - М.: Интел-синтез,1997. - С. 147..

Первые три составляющие обеспечивают вертикальную взаимосвязь между уровнями управления, последние три - горизонтальную связь в координации принимаемых решений.

Фирма может использовать как простой, так и сложный механизм взаимодействия в менеджменте, что зависит от сложности принимаемых решений и возможности их реализации.

Общее руководство принятием решений предполагает, что процесс принятия решений находится в руках одного линейного (общего) руководителя, который подчинен в свою очередь вышестоящему руководителю. Здесь создается иерархия в принятии решений по линейным должностям. Каждый руководитель решает свои проблемы со своим непосредственным руководителем, а не с вышестоящими руководителями, минуя своего непосредственного начальника. Такой механизм характерен для американского менеджмента.

В американских фирмах линейные руководители несут персональную ответственность за свою работу, получая право распоряжаться материальными и трудовыми ресурсами, необходимыми для получения намечаемых результатов. Здесь права и ответственности должны быть равны. Руководители функциональных подразделений оказывают помощь линейным руководителям в качестве экспертов и отчитываются пред ними, но не наделяются правами и ответственностью, которые имеет линейный руководитель. Общий руководитель до принятия решения обычно принимает предложения и выслушивает мнения не только непосредственных подчиненных, но и отдельных работников, которые обычно высказывают его при заключении коллективных договоров, в которых интересы работников представляют профсоюзы.

Правила принятия решений, или нормативы, обычно разрабатываются и издаются самими фирмами. В них формулируются действия, необходимые для реализации принятых решений в определенных условиях. Эти правила имеют целью осуществление координации между различными подразделениями и делятся на оперативные, стратегические, организационные.

Оперативные правила обычно формулируются в среднем управленческом звене в виде различных инструкций.

Стратегические правила, или деловая политика, включают такие виды решений, как определение типа выпускаемых изделий и услуг, вида заказчиков, организации сбытовой сети, способов установления цен, условий и гарантий при продаже изделий фирмы и др. Стратегические правила обычно формулируются на высшем уровне управления при участии среднего звена управления и не имеют временных ограничений.

Организационные правила основываются на местном или государственном законодательстве. Они касаются таких вопросов, как определение цели и характера деятельности фирмы, ее отношений с государственными учреждениями, правовой формы и устава фирмы. Эти правила устанавливают владельцев фирмы, их права и ответственность, а также размер дивидендов, оплату высших управляющих и премиальные выплаты, схемы должностных окладов, лимиты капиталовложений, в пределах которых руководители могут распоряжаться финансовыми средствами фирмы.

Планы являются средством координации деятельности различных подразделений при принятии управленческих решений. В планах определяются имеющиеся ресурсы, необходимые для достижения намеченных целей в рамках конкретного периода. Планы охватывают деятельность производственных отделений, поэтому принятие управленческих решений осуществляется в рамках своих планов. Преимущество планов перед правилами состоит в том, что они являются более гибкими и их легче приспособить к изменившимся условиям. В американских компаниях планы являются важнейшим инструментом координации деятельности на крупных предприятиях в целях увязки стратегического и оперативного управления.

Обычный годовой плановый цикл в крупных фирмах США начинается с определения высшим руководством ориентиров плана для производственного отделения или стратегического центра хозяйствования (СЦХ), являющегося центром прибыли Ткач В.И., Ткач М.В. Управленческий учет: международный опыт. - М.: Финансы и статистика, 1994. - С. 43..

Производственное отделение СЦХ - это низовой уровень ответственности в фирме за законченный цикл хозяйственной деятельности, т.е. за разработку, производство, сбыт соответствующей продукции и услуг. Плановыми показателями для них являются объем продаж, прибыль, капиталовложения. Каждое производственное отделение или СЦХ после этого готовит детальный годовой план, который содержит прогноз по таким показателям, как объем реализации каждого вида изделия, доходы от новых изделий, издержки производства, прибыль, уровень занятости, капиталовложения.

Вариант плана обсуждается руководителем производственного отделения с вышестоящим руководителем (вице-президентом), после чего по окончательному варианту принимается решение, которое становится обязательным к исполнению. Результаты выполнения плана периодически оцениваются руководителем производственного отделения. По итогам оценки принимаются решения о необходимости внесения корректив в плановые показатели или применения конкретных мер. О любых существенных отклонениях от плана руководство производственного отделения обязано информировать высшее руководство фирмы, которое может принять собственные решения, обязательные для выполнения.

Принятие двусторонних решений руководителями одного уровня на основе индивидуального взаимодействия осуществляется без согласования со своими общими руководителями. Здесь реализуется горизонтальный способ координации в приятии решений в рамках утвержденный правил и планов.

Для целей координации довольно часто выделяются специальные лица в находящихся на одном уровне управленческой структуры производственных отделениях. В некоторых фирмах функции координатора выполняет руководитель проекта, отвечающий за осуществление конкретного комплекса работ и получающий полномочия принятия соответствующих решений. Довольно часто в производственных отделениях в качестве координаторов для принятия решений назначаются руководители, отвечающие за выпуск конкретного изделия. Чаще всего это относится к разработке новых изделий или разработке и выпуску изделий, части и компоненты которых изготавливаются в разных производственных отделениях. В таких случаях координатор выполняет функции руководителя, отвечающего за выпуск конечного продукта, и имеет право принимать решения по вопросам технологии, организации производства и сбыта.

Координатор-руководитель имеет право обсуждать проекты принимаемых решений с руководителями других производственных отделений и функциональных подразделений, но он не имеет административной власти, какую получают линейные руководители.

1.3 Классификация управленческих решений

Классификация управленческих решений необходима для определения общих и конкретно-специфических подходов к их разработке, реализации и оценке, что позволяет повысить их качество, эффективность и преемственность. Управленческие решения могут быть классифицированы самыми разнообразными способами. Наиболее распространенными являются следующие принципы классификации:

по функциональному содержанию;

по характеру решаемых задач (сфере действия);

по иерархии управления;

по характеру организации разработки;

по характеру целей;

по причинам возникновения;

по исходным методам разработки;

по организационному оформлению Юкаева В.С. Управленческие решения. - М.: Дашков и К, 1999. - С. 71..

Управленческие решения могут быть классифицированы по функциональному содержанию, т.е. по отношению к общим функциям управления, например:

а) решения плановые;

б) организационные;

в) контролирующие;

г) прогнозирующие.

Обычно такие решения затрагивают в той или иной мере все функции управления, однако в каждом из них можно выделить основное ядро, связанное с какой-то основной функцией.

Другой принцип классификации связан с характером решаемых задач:

а) экономических;

б) организационных;

в) технологических;

г) технических;

д) экологических и прочих.

Чаще всего управленческие решения связаны не с одной, а с рядом задач, в той или иной степени имея комплексный характер.

По уровням иерархии систем управления выделяют управленческие решения на уровне БС; на уровне подсистем; на уровне отдельных элементов системы. Обычно инициируются общесистемные решения, которые затем доводятся до элементарного уровня, однако возможен и обратный вариант.

В зависимости от организации разработки решений выделяются следующие управленческие решения:

а) единоличные;

б) коллегиальные;

в) коллективные Юкаева В.С. Управленческие решения. - М.: Дашков и К, 1999. - С. 173..

Предпочтение способа организации выработки управленческих решений зависит от многих причин: компетентности руководителя, уровня квалификации коллектива, характера задач, ресурсов и т.д.

По характеру целей принимаемые решения могут быть представлены как:

а) текущие (оперативные);

б) тактические;

в) стратегические.

По причинам возникновения УР делятся на:

а) ситуационные, связанные с характером возникающих обстоятельств;

б) по предписанию (распоряжению) вышестоящих органов;

в) программные, связанные с включением данного объекта управления в определенную структуру программно-целевых отношений, мероприятий;

г) инициативные, связанные с проявлением инициативы системы, например в сфере производства товаров, услуг, посреднической деятельности;

д) эпизодические и периодические, вытекающие из периодичности воспроизводственных процессов в системе (например, сезонности сельскохозяйственного производства, сплава леса по рекам, геологических работ).

Важным классификационным подходом служат исходные методы разработки УР. К их числу можно отнести:

а) графические, с использованием графоаналитических подходов (сетевых моделей и методов, ленточных графиков, структурных схем, декомпозиции больших систем);

б) математические методы, предполагающие формализацию представлений, отношений, пропорций, сроков, событий, ресурсов;

в) эвристические, связанные с широким использованием экспертных оценок, разработки сценариев, ситуационных моделей Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. - С. 99..

По организационному оформлению УР делятся на:

а) жёсткие, однозначно задающие дальнейший путь их воплощения;

б) ориентирующие, определяющие направление развития системы;

в) гибкие, изменяющиеся в соответствии с условиями функционирования и развития системы;

г) нормативные, задающие параметры протекания процессов в системе.

Поскольку решения принимаются людьми, то их характер во многом несёт на себе отпечаток личности менеджера, причастного к их появлению на свет. В связи с этим принято различать уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные и осторожные решения Юкаева В.С. Управленческие решения. - М.: Дашков и К, 1999. - С. 175..

Уравновешенные решения принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно, прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею.

Импульсивные решения, авторы которых легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надёжными, принимаются «с наскока», «рывками».

Инертные решения становятся результатом осторожного поиска. В них наоборот контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство.

Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в себе, могут не испугаться любых опасностей.

Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они в ещё меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью.

Перечисленные виды решений принимаются, в основном, в процессе оперативного управления персоналом. Для стратегического и тактического управления любой подсистемы системы менеджмента принимаются рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации.

Далее будут рассмотрены некоторые виды краткосрочных управленческих решений, таких как анализ безубыточности производства, решение о формировании «сегмента», принятие решений по ценообразованию.

Глава 2. Основные виды краткосрочных управленческих решений

2.1 Анализ безубыточности производства

Цель анализа безубыточности состоит в том, чтобы установить, что произойдет с финансовыми результатами при изменении уровня производственной деятельности (деловой активности) организации.

Анализ безубыточности основан на зависимости между доходами от продаж, издержками и прибылью в течение краткосрочного периода.

По существу анализ сводится к определению точки безубыточности (критической точки, точки равновесия) такого объема производства (продаж), которой обеспечивает организации нулевой финансовый результат, т.е. предприятие уже не несет убытков, но еще не имеет и прибылей.

В системе бухгалтерского управленческого учета для вычисления точки безубыточности применяются:

1. Математический метод (метод уравнения).

2. Метод маржинального дохода (валовой прибыли).

3. Графический метод Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет. Учеб. для вузов / М.А. Вахрушина. - М.: Омега - Л, 2004. - С. 247..

Математический метод (метод уравнения). Для вычисления точки безубыточности сначала записывается формула расчета прибыли предприятия:

Выручка от продаж продукции (работ, услуг) - Совокупные переменные расходы - Постоянные расходы = Прибыль

или

Цена единицы продукции х Х - Переменные расходы на единицу продукции х Х - Постоянные расходы = Прибыль,

где Х - объем реализации в точке безубыточности, шт.

Затем в левой части уравнения за скобку выносится объем реализации (Х), а правая часть - прибыль - приравнивается к нулю (поскольку цель данного расчета - в определении точки, где у предприятия не прибыли):

Х х (Цена единицы продукции - Переменные расходы на единицу продукции) - Совокупные постоянные расходы = 0.

При этом в скобках образуется маржинальный доход на единицу продукции. (Следует помнить, что маржинальный доход - это разница меду выручкой от продаж продукции (работ, услуг, товаров) и переменными издержками) Далее выводится конечная формула для расчета точки равновесия:

Х = (Совокупные постоянные расходы) : (Маржинальный доход на единицу продукции) , шт.

Метод маржинального дохода (валовой прибыли) является альтернативным математическому методу.

В состав маржинального дохода входят прибыль и постоянные издержки. Вышеупомянутая организация так должна реализовать свою продукцию (товар), чтобы полученным маржинальным доходом покрыть постоянные издержки и получить прибыль. Когда получен маржинальный доход, достаточный для покрытия постоянных издержек, достигается точка равновесия.

Альтернативная формула расчета имеет вид:

Совокупный маржинальный доход - Совокупные постоянные расходы = Прибыль.

Поскольку в точке равновесия прибыли нет, формула преобразуется следующим образом:

Маржинальный доход на единицу продукции х Объем реализации (шт.) = Совокупные постоянные расходы

или

Точка безубыточности = (Совокупные постоянные расходы) : (Маржинальный доход на единицу продукции)

Проблема определения точки безубыточности приобретает в современных условиях особое значение. Это важно для предприятий при формировании обоснованных цен на продукцию. Владея рассмотренными выше методами, бухгалтер - аналитик имеет возможность моделировать разные комбинации объема реализации (товарооборота), издержек и прибыли (наценки), выбирая из них наиболее приемлемый, позволяющий предприятию не только покрыть свои издержки, учесть темпы инфляции, но и создать условия для расширенного воспроизводства.

Вместе с тем необходимо иметь в виду, что рассмотренные выше методики анализа могут быть применены лишь при принятии краткосрочных решений. Во-первых, выработка рекомендаций, рассчитанных на длительную перспективу, с их помощью осуществлена быть не может. Во-вторых, анализ безубыточности производства даст надежные результаты при соблюении следующих условий и соотношений:

- переменные расходы и выручка от продаж имеют линейную зависимость от уровня производства;

- производительность труда не меняется внутри масштабной базы;

- удельные переменные затраты и цены остаются неизменны в течение всего планового периода;

- структура продукции не изменятся в течение планируемого периода;

- поведение постоянных и переменных расходов может быть измерено точно;

- на конец анализируемого периода у предприятия не остается запасов готовой продукции (или они несущественны), т.е. объем продаж соответствует объему производства.

Несоблюдение даже одного из этих условий может привести к ошибочным результатам.

2.2 Решение о формировании «сегмента»

Выше были рассмотрены методы, позволяющие бухгалтеру - аналитику определить совокупный объем продаж, обеспечивающий предприятию получение желаемого финансового результата. Решением этой задачи может удовлетвориться руководитель организации, производящей однородную продукцию или торгующий ею.

Сегментом может быть продукция, тип заказчика, географический район или другой элемент деятельности предприятия, который может рассматриваться в точки зрения расширения или сокращения объемов деятельности Управленческий учет: Учебное пособие / Под ред. А.. Шеремета. - М.: ФБК - Пресс, 2000. - С. 341..

На примере предприятия оптовой торговли, сбывающего свою продукцию в разные районы (сегмент: географическая зона), рассмотрим принятие краткосрочного управленческого решения по формированию «сегмента».

3 географические зоны: Юг, Север, Центральная зона (Центр).

Продукция упаковывается и отправляется с центрального склада.

50 % расходов - переменные (расходы центрального склада)

50 % расходов - постоянные затраты.

Все расходы, связанные с реализацией, за исключением расходов на содержание продавцов - постоянные расходы (продавцы - переменные расходы)

Все административные расходы на содержание управленческого звена - общие для всех. Их распределяют по территории сбыта, исходя из стоимости реализации ( Табл. 1.)

Таблица 1.

Статьи	Юг	Центр	Север	Итого
Реализация	800000	900000	900000	2600000
Себестоимость реализации продукции	400000	450000	500000	1350000
Валовая прибыль	400000 ()	450000 ()	400000 ()	1250000
Расходы на реализацию:
- заработной платы продавцов	80000	100000	120000
- расходы на содержание отдела сбыта	40000	60000	80000
- реклама	50000	50000	50000
- расходы на содержание продавцов	50000	60000	80000
Итого расходов на реализацию:	220000*	270000*	330000*
Административно-управленческие расходы	80000*	90000*	90000*	260000
Складские расходы	32000*	36000*	36000*
Итого издержки: (++)	332000 (+)	396000 (+)	456000 (+)	1184000
Чистая прибыль (() - (+))	68000	54000	56000 (убыток)	66000

Следует ли отказаться от северной зоны? Будем рассматривать «северную зону», и, исходя из релевантных доходов, выберем решение.

Отчет относительно «севера»

Доход: 900000

Релевантные затраты (переменные и прямые):

Себестоимость реализованной продукции (переменные) 500000

Расходы на реализацию - 330000

Заработная плата продавцов 120000

Расходы на содержание отдела сбыта 80000

Реклама 50000

Расходы на содержание продавцов 80000

Складские расходы - 36000 50 % переменных затрат = 18000

Итого: - 848000

Чистая прибыль - 52000 (900000 - 848000 = 52000) - доходы превышают расходы.

Происходит это из-за разных систем учета - в силу искаженности метода распределения.

Необходим еще один отчет (чтобы убедиться, что «север» - прибыльная зона)

Ликвидируем “север” и рассчитаем прибыль и убытки (Табл. 2) :

Таблица 2.

Статьи	Юг	Центр	Итого
Реализация	800000	900000	1700000
Себестоимость реализации продукции	400000	450000
Расходы на содержание продавцов	50000	60000
Складские расходы (- 50% переменных расходов)	16000	18000
Итого переменных затрат:	466000	528000	994000
Заработная плата продавцов	80000	100000
Расходы на содержание отдела сбыта	40000	60000
Реклама	50000	50000
Итого прямые специфич.затрат:	170000	210000	380000
Валовая прибыль	334000	372000	706000
Возмещение общих постоянных расходов или сумма покрытия (промежуточная валовая прибыль - прямые постоянные расходы)	164000 (334000-170000)	162000	326000
Общие постоянные расходы (АУП и 50 % на содержание склада (постоянные затраты)	326000-260000 =66000 170000-66000=104000*50%=52000

52000 - прибыль, которую дает «север»

66000 - прибыль, получаемая тремя зонами.

Таким образом, мы показываем, что «север» - дает «львиную долю».

2.3 Принятие решений по ценообразованию

Среди целей бухгалтерского управленческого учета установление цены на производимую продукцию и оказываемые услуги имеет особое значение.

В условиях административных методов хозяйствования советскими учеными-экономистами неоднократно предпринимались попытки «сломать» затратный механизм ценообразования. Не является секретом, что в те времена цена являлась лишь производной от полной себестоимости продукции (работ, услуг). В промышленности механизм формирования цены был следующим: фактически сложившуюся полную себестоимость увеличивали на сумму запланированной прибыли (обусловленной желаемой рентабельностью данного изделия), прибавляли оборотные налоги и получали искомую величину - оптовую цену Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет. Учеб. для вузов / М.А. Вахрушина. - М.: Омега - Л, 2004. - С. 265..

Аналогичным образом поступали и в торговле, оперируя торговой надбавкой. Продавцов мало занимали вопросы: удовлетворит ли покупателя заявленная цена? Не залежится ли товар на складе? Не обанкротится ли организация? Ответственность за решение всех этих вопросов в то время несло государство.

В условиях рыночной экономики подходы к ценообразованию коренным образом меняются. Процесс ценообразования становится скорее искусством, чем наукой. Искусство определения цены заключается в возможности осознания положения на рыке в целом и в предсказании реакции потребителя на предлагаемый товар и его цену. Устанавливая цену , менеджер в первую очередь задумывается о том, будет ли спрос на его продукцию по предлагаемой цене. Если высока вероятность отрицательного ответа, то цена будет снижена до уровня, удовлетворяющего покупателя, с одновременным снижением издержек по производству данного продукта (работы, услуги).

В управленческом учете используют два термина: «долгосрочный нижний предел цены и «краткосрочный нижний предел цены».

Долгосрочный нижний предел цены показывает, какую минимальную цену можно установить, чтобы покрыть полные затраты предприятия на производство и реализацию продукции. Этот предел соответствует полной себестоимости продукции.

Краткосрочный нижний предел цены -- это та цена, которая способна покрыть лишь переменную часть издержек. Этот предел соответствует себестоимости, рассчитанной по системе «директ-костинг». Руководство российских предприятий, как правило, недооценивает значение данного показателя. В некоторых ситуациях при недостаточной загруженности производственных мощностей привлечение дополнительных заказов может быть оправданно даже в том случае, когда установленная цена не покрывает полностью издержек по их выполнению. Снижать цену на такие заказы можно до ее краткосрочного нижнего предела.

Пример. Предприятие производит калькуляторы и продает их оптом по цене 200 руб. за штуку.

Ниже приводится информация о затратах в расчете на один калькулятор (руб.):

- прямые материальные затраты - 40

- прямая заработная плата - 60

- переменные косвенные расходы - 20

- постоянные косвенные расходы - 50

- коммерческие расходы (переменные) - 10

- коммерческие расходы (постоянные) - 5

Итого: 185руб.

Производственная мощность предприятия -- 15 000 шт. калькуляторов в месяц. Фактический объем производства за месяц составляет 10000 шт., т. е. мощности загружены не полностью и имеются резервы по дальнейшему наращиванию объемов производства.

Предприятие получает предложение подписать контракт на производство дополнительной партии калькуляторов (1000 шт.) по цене 170 руб.

Стоит ли руководству предприятия принимать поступившее предложение?

На первый взгляд должен последовать отрицательный ответ, ведь цена контракта (170 руб.) ниже полной себестоимости изделия (185 руб.). Однако в данном случае ход рассуждений должен быть иным.

Поскольку речь идет о дополнительном заказе, все постоянные косвенные расходы уже учтены калькуляцией фактического выпуска продукции (10 000 шт.), т. е. заложены в себестоимость, а следовательно, и в цену производственной программы предприятия. Известно, что в рамках определенной: масштабной базы постоянные расходы не меняются при колебаниях объемов производства. Поэтому подписание контракта не приведет к их росту.

Это в свою очередь означает, что, принимая решение в отношении дополнительного заказа, предлагаемую цену следует сравнивать с суммой переменных издержек, а не с полной себестоимостью продукции. В данном случае переменные издержки, необходимые для производства одного калькулятора составляют 130 руб., цена контракта -- 170 руб.‚ следовательно, поступившее предложение выгодно предприятию. Каждый калькулятор, реализованный в рамках данного контракта, принесет предприятию прибыль в размере 40 руб. (170 -- 130).

Управлёнческие решения подобного рода разрушают традиционные для отечественного калькулирования представления о том, что в основе цены непременно должна лежать полная себестоимость продукции Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет. Учеб. для вузов / М.А. Вахрушина. - М.: Омега - Л, 2004. - С. 268..

Рассмотрев подходы к ценообразованию в промышленном производстве, обратимся к сфере услуг.

Пример. Основным видом деятельности 000 «Маршрут» является перевозка жителей г. Воронежа автобусами ПАЗ. Стоимость одного такого автобуса -- 215 тыс. руб., и он рассчитан на пробег 200 тыс. км. Расход топлива --30 л на 100 км пробега, стоимость топлива --5 руб./л

Через каждые 50 тыс. км. пробега необходима замена колес (6 колес по 1000 руб.), а через 100 тыс. км пробега -- замена двигателя (его стоимость -- 15 тыс. руб.). Допустим, что никаких других эксплуатационных расходов ООО «Маршрут» не несет. Вместимость автобуса -- 25 пассажиров, каждый пассажир в среднем проезжает 10 км. В соответствии с вышеизложенным перед администрацией предприятия стоит задача рассчитать долгосрочный нижний предел цены одного билета при различных вариантах пробега автобусов.

Зависимость между этими параметрами выражается формулой:

Выручка от продаж продукции (работ, услуг) -- Совокупные переменные расходы -- Совокупные постоянные расходы = Прибыль

Принимая пробег автобуса за Х, а нижний предел цены -- за с, получим сХ -- bХ -- Совокупные постоянные расходы = 0 так как долгосрочный нижний предел цены лишь покрывает все расходы, т.е. обеспечивает организации нулевой финансовый результат).

Таким образом, в общем виде цена одного билета зависит от пробега автобуса следующим образом:

с = b+ Совокупные постоянные расходы: Х.

Другими словами, долгосрочный нижний предел цены представляет собой сумму удельных переменных и удельных постоянных расходов.

Таким образом, выполненные расчеты позволяют сделать два вывода:

- следствием увеличения масштабной базы является то, что часть постоянных затрат переходит в разряд переменных;

- экономия на удельных постоянных затратах позволяет снижать цену одной услуг.

Заключение

В заключение данной работы хотелось сделать некоторые выводы:

1. Принятие решений - составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления.

2. Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Совершенствование процесса принятия обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности достигается путем использования научного подхода к данному процессу, моделей и количественных методов принятия решений.

3. На характер принимаемых решений огромное влияние оказывает степень полноты и достоверной информации, которой располагает менеджер. В зависимости от этого решения могут приниматься в условиях определенности (детерминированные решения) и риска или неопределенности (вероятностные решения).

4. К краткосрочным управленческим решениям относятся:

- определение точки безубыточности;

- планирование ассортимента продукции (товаров), подлежащей реализации;

- определение структуры выпуска продукции с учетом лимитирующего фактора;

- отказ или привлечение дополнительных заказов;

- принятие решений по ценообразованию (имеет для предприятий особое значение в условиях конкурентной борьбы);

В данной работе были рассмотрены примеры некоторых управленческих решений, таких как:

- анализ безубыточности производства;

- решение о формировании «сегмента»;

- принятие решений по ценообразованию.

Можно сделать вывод, что как краткосрочные, так и долгосрочные управленческие решения играют важнейшую роль в организации производства, и только приемы и методы бухгалтерского управленческого учета позволяют дать правильные рекомендации по решению как оперативных задач, так и задач перспективного характера.

Список литературы

1. Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет. Учеб. для вузов / М.А. Вахрушина. - М.: Омега - Л, 2004.

2. Вил Р.В. , Палий В.Ф. Управленческий учет. - М.: ИНФРА - М, 1997.

3. Друри К. Управленческий и производственных учет. - М.: ЮНИТИ, 2002.

4. Карпова Т.П. Основы управленческого учета: Учебное пособие. - М.: Инфра - М, 1997. - 392 с.

5. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Кур лекций. - М.: Инфра - М., 1999. - 288 с.

6. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента.: Пер с англ. - М.: Дело, 1998. - 800 с.

7. Николаева О.Е., Шишкова Т.В. Управленческий учет. - М., 2003.

8. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. - 271 с.

9. Соколов Я.В. Основы теории бухгалтерского учета. - М.: Финансы и статистика, 2000. - 496 с.

10. Управленческий учет: Учебное пособие / Под ред. Р.В. Вила и В.Ф. Палия. - М.: Инфра - М, 1997. - 447 с.

11. Ткач В.И., Ткач М.В. Управленческий учет: международный опыт. - М.: Финансы и статистика, 1994.

12. Управленческий учет: Учебное пособие / Под ред. А.. Шеремета. - М.: ФБК - Пресс, 2000. - 512 с.

13. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения. - М.: Интел-синтез,1997. - 416 с.

14. Шим Дж.К., Сигел Дж.Г. Методы управления стоимостью и анализ затрат: Пер. с англ.. - М.: Филинъ, 1999. - 344 с.

15. Шишкова Т.В. Управленческий и финансовый учет // Бухгалтерский учет. 1996. № 3. С. 52.

16. Юкаева В.С. Управленческие решения. - М.: Дашков и К, 1999. - 292 с.