Оглавление

• Введение
• 1. Лидерство и психология личности
• 2. Типы лидерства
• 3. Необходимость власти в управлении
• 4. Основные подходы к управлению персоналом
• Заключение
• Список литературы

Введение

Укрепилось и стало весьма распространенным мнение, что власть и руководящая должность являются наиболее действенными инструментами эффективного управления. Однако если кто-нибудь думает, что одного этого достаточно, тот, по меньшей мере, близорук. Для того чтобы сложная организация эффективно выполнила свои задачи, необходимо обеспечить выполнение всех функций управления. Однако, по аналогии с процессами общения и принятия решений, руководство, лидерство является тем видом деятельности, который пронизывает всю систему управления. Невозможно эффективно выполнять функции планирования, организации, мотивации и контроля, если нет эффективного руководства.

В данной работе первостепенный интерес для нас представляет руководитель организации, человек, который одновременно является лидером и эффективно управляет своими подчиненными. Его цель - влиять на других таким образом, чтобы они выполняли работу, порученную организации.

1. Лидерство и психология личности

Любая организация может быть представлена в двух планах: формальном и неформальном. Отношения среди сотрудников с формальной точки зрения - должностные, с неформальной - личностные. Соответственно руководитель занимает верхнюю позицию с формальной (официальной) точки зрения, лидер - с неформальной. Очень важным достижением руководителя может считаться совмещение его ведущих позиций, как с формальной, так и с неформальной точек зрения.

Исследования личности представляют интерес для решения проблем лидерства, прежде всего с двух точек зрения: первая предполагает постановку вопросов о психологических свойствах самих лидеров, вторая направлена от лидера к их подчиненным в ожидании рекомендаций, какие личностные свойства подчиненных могут помочь лидеру в решении задач организации.

Эффективные ответы на поставленные вопросы могли бы привести к решению целого списка конкретных практических задач, среди которых: качественный подбор и обучение руководителей, обучение персонала, рациональная расстановка кадров, повышение эффективности в принятии управленческих решений и многое другое. Следует признать, что однозначных ответов на эти вопросы психология не дает. В частности это связано с тем, что как уже было отмечено лидерство не есть функция только свойств лидера, но социальное отношение с многими переменными. Поэтому ответы на вопросы в основном носят вероятностный характер. Тем не менее, в отборе кандидатур на руководящие посты весьма ценными оказываются тестовые методики, разработанные в русле исследований личностных черт, например, тесты Кэттела и Роттера, Томаса и Фидлера.

Важны для практики управления некоторые закономерности, рассматриваемые психоанализом. Так, например, знание того факта, что мотивы поведения не всегда осознаются самим человеком, может помочь руководителю понять действия подчиненного, лишенные логики с внешней точки зрения. Это же знание полезно руководителю и для самоанализа.

Поведенческая психология может служить хорошей основой для построения системы положительных и отрицательных стимулов в организации. Знание важности стимулов может помочь руководителю более внимательно относиться к содержанию той обратной связи о результатах работы, которую он дает подчиненным. Дополнением к этому может оказаться учет иерархии потребностей сотрудников.

Созданию климата доверия в коллективе в значительной мере помогают групповые методы, разработанные в гуманистической психологии и когнитивно-эмоциональной психотерапии.

2. Типы лидерства

Теория Ф.Э.Фидлера допускает множественность оптимальных типов лидерства. В соответствии с этой теорией производительность группы зависит от взаимодействия стиля руководства и степени благоприятности ситуации. Легче быть руководителем и лидером если:

· группа ему доверяет и симпатизирует,

· группа выполняет четко сформулированные задачи,

· положение лидера подкреплено реальной властью

Если имеются все эти условия, наилучшим типом руководства для хорошего выполнения работы является лидерство, ориентированное на задачу.

Если все перечисленные условия не выполняются, наилучшим также является лидерство, ориентированное на задачу.

Иначе говоря, руководители, ориентированные на задачу, действуют лучше в крайне благоприятных либо в крайне неблагоприятных ситуациях.

В ситуациях со средней благоприятностью лучше действуют лидеры, ориентированные на отношения.

Фидлер исходил из предположения, что тип лидерства изменить очень трудно и поэтому выступал за проектирование ситуации, в которую будет «помещен» определенный руководитель.

Важен и вывод о том, что каждая ситуация, в которой проявляется руководство или управление всегда есть соединение лидера, подчиненных, времени, места и других обстоятельств. И это сочетание чаще не благоприятно, чем благоприятно

Фидлеру вторит один из ведущих представителей теории «человеческих ресурсов» Д. Мак-Грегор. Он считает, что руководство и лидерство - это всегда определенное социальное отношение. В него следует включить, по крайней мере, четыре переменные:

1. Характеристики лидера и руководителя.

2. Позиции, потребности и прочие характеристики его последователей и подчиненных.

3. Характеристики организации: ее цель, структура, природа задач, подлежащих выполнению.

4. Социальная, экономическая и политическая среда.

Таким образом, личностные особенности руководителя, как субъекта управления не могут рассматриваться в более широком контексте. Участие в организации ведет к появлению социального этажа в анализе психологических характеристик лидерства и менеджмента.

Так, в концепции У.Реддина руководство рассматривается как взаимодействие стиля и его восприятия подчиненными. Этот исследователь, основываясь на двух параметрах: ориентации лидера на задачу и ориентации на отношения, предложил следующую матрицу стилей лидерства:

Каждый из стилей работает в определенных обстоятельствах. Однако, исходя из того, что изменить собственный стиль сложно, лидер не должен принимать стиль, не органичный для него. Такая ошибка может сильно сказаться на его восприятии подчиненными. Так неверно избранный обособляющий стиль может привести к восприятию руководителя в качестве дезертира, а чрезмерная ориентация на задачу может быть оценена как проявление деспотизма. В то же время деспот, удачно справляющийся со своими функциями, может восприниматься окружающими как благожелательный автократ.

3. Необходимость власти в управлении

В дополнение к формальным полномочиям руководителю требуется власть, так как он зависит от людей, как в пределах своей цепи команд, так и вне нее. Джон П. Коттер подчеркивает это, когда утверждает, что руководителю необходимо развивать власть, потому что руководители всегда зависят от некоторых людей, которые им не подчинены, и, во-вторых, потому, что практически никто в современных организациях не примет и не будет полностью подчиняться непрерывному потоку его или ее приказов только потому, что он или она - начальник. Во всех организациях для достижения эффективного функционирования необходимо надлежащее применение власти.

В различных подразделениях организации руководитель зависит от своего непосредственного начальства, подчиненных и коллег. Фактически эти группы представляют собой часть окружающей руководителя среды. Без содействия этих людей руководитель не может эффективно осуществлять свои функции. Многие руководители также напрямую зависят от людей и организаций, находящихся вне их собственной организации - поставщиков, заказчиков, конкурентов, регулирующих их деятельность ведомств и профсоюзов. В идеальном варианте все эти люди и силы будут охотно сотрудничать с руководителем, и предоставлять все необходимое для выполнения работы и достижения целей организации. К сожалению, реальный мир делает эту работу несколько сложнее.

Даже в том случае, когда руководитель обладает четко определенными полномочиями направлять усилия подчиненных, это не всегда оказывается возможным. Как заметил Честер Бернард, подчиненные могут отказаться выполнить просьбу руководителя, тем самым сводя на нет его полномочия. Современные рабочие обычно гораздо более образованы и меньше согласны смиряться с традиционной властью, чем их предшественники. Даже если такой проблемы не возникнет, руководитель часто зависит от людей, которые ему формально не подчинены. Например, по части информации и услуг линейный управляющий теперь все больше зависит от штабного управленческого персонала, над которым у него нет никакого контроля. В некоторых ситуациях у штабного персонала есть только совещательные полномочия, и в осуществлении своих рекомендаций аппаратчики зависят от линейных руководителей.

Эта зависимость от факторов и людей, которыми нельзя управлять напрямую, является основной причиной трудностей, которую испытывает руководящий персонал. Однако страдают не только чувства. Если субъект управления не в состоянии эффективно взаимодействовать с этими многочисленными «неуправляемыми» силами, он или она не может выполнять свою собственную работу, а это обязательно снизит эффективность как индивидуального трудового вклада, так и деятельности всей организации. Власть и влияние, инструменты лидерства, являются фактически единственными средствами, которыми располагает руководитель для разрешения подобных ситуаций. Если руководитель не обладает властью, чтобы влиять на тех, от кого зависит эффективность его деятельности, он или она не сможет получить ресурсы, необходимые для определения и достижения целей через других людей. Таким образом, власть, хотя часто и неправильно используемая, является необходимым условием успешной деятельности организации. Как утверждает социолог Роберт Бирстед, «власть стоит за каждой организацией и подпирает ее структуру. Без власти нет организации и нет порядка».

Концепция зависимости также подтверждает несостоятельность еще одного распространенного мнения о власти. Многим людям кажется, что обладание властью подразумевает возможность навязывать свою волю, независимо от чувств, желаний и способностей другого лица. Если бы это было так, то назначенные руководители организаций всегда имели бы власть для оказания влияния, по крайней мере, на своих собственных подчиненных. Однако сейчас повсеместно признается, что влияние и власть в равной мере зависят от личности, на которую оказывается влияние, а также от ситуации и способности руководителя. Не существует реальной абсолютной власти, так как никто не может влиять на всех людей во всех ситуациях.

В условиях организации, например, власть, только отчасти определяется иерархией. Сколько власти имеет тот или иной человек в данной ситуации определяется не уровнем его формальных полномочий, а степенью зависимости от другого лица. Это можно выразить следующей формулой: уровень влияния облеченного властью лица А на лицо Б = степени зависимости лица Б от лица А.

Обычно руководитель имеет власть над подчиненными потому, что последние зависят от него в таких вопросах, как повышение заработной платы, рабочие задания, продвижение по службе, расширение полномочий, удовлетворение социальных потребностей и т.п. Однако в некоторых ситуациях подчиненные имеют власть на руководителем, так как последний зависит от них в таких вопросах, как необходимая для принятия решений информация, неформальные контакты с людьми в других подразделениях, чье содействие необходимо для руководителя, влияние, которое подчиненные могут оказывать на своих коллег, и способность подчиненных выполнять задания.

Руководитель должен сознавать, что поскольку подчиненные часто тоже обладают властью, использование им или ею в одностороннем порядке своей власти в полном объеме может вызвать у подчиненных такую реакцию, при которой они захотят продемонстрировать свою собственную власть. А это, в свою очередь, может привести к напрасной трате усилий и снизить уровень достижения целей. Поэтому эффективный руководитель старается поддерживать разумный баланс власти: достаточной для обеспечения достижения целей, но не вызывающей у подчиненных чувства обездоленности и, отсюда - непокорности. Кроме подчиненных, над руководителем могут иметь власть коллеги. Например, если руководитель по финансовым или производственным вопросам зависит от услуг отдела по обработке данных, начальник этого отдела будет иметь над ним некоторую власть. Возросшее значение компьютеров в организациях привело к тому, что возросла власть персонала отделов обработки данных. Чем больше необходимой информации, ресурсов или услуг один руководитель дает другому, тем больше его или ее власть над этим другим руководителем. Руководитель может увеличить свою власть, дав другим возможность увидеть, что они зависят от него в вопросах ресурсов, необходимых для работы. Эти ресурсы могут означать доступ к важным персонам, информации, услугам, деньгам, нужным собраниям и т.д.

Эффективный руководитель никогда не будет проявлять свою власть в приказной, ожидающей подчинения манере. Наоборот, позитивное или социализированное лицо, осуществляющее власть, скорее заботится о реализации групповых целей, помощи группе в их определении, обеспечивая группу средствами их достижения, оказывая членам группы поддержку, утверждая для каждого объем его компетенции.

Для того чтобы руководить, необходимо влиять, а чтобы влиять - необходимо иметь основу власти. Здравый смысл подсказывает нам, что, для того чтобы обладать властью, вы должны иметь возможность держать под своим контролем что-либо, имеющее значение для исполнителя, то, что создаст его зависимость от вас и заставит его или ее действовать так, как желаете вы. Это «что-то» есть у нас всех. По определению Маслоу - основные потребности следующие: физиологические потребности, потребности в защищенности, социальные потребности, потребности в уважении и самовыражении. Власть зиждется на обращении к активным потребностям исполнителя.

Все формы влияния побуждают людей исполнять желания другого человека, удовлетворяя неудовлетворенные потребности или препятствуя их удовлетворению, и ли они побуждают исполнителя ожидать, что потребность будет или не будет удовлетворена в зависимости от поведения исполнителя. Как мы уже говорили, люди строят предположения относительно того, что может произойти, если они будут вести себя определенным образом. Видя именно такое поведение, человек начинает представлять в уме воздействие его или ее поведения на состояние его или ее потребностей. А руководитель также представляет эффект своего влияния на поведение будущего исполнителя. В результате руководитель и исполнитель усваивают схожую или несхожую манеру поведения на будущее.

Власть может принимать разнообразные формы. Френч и Рэйвен, исследователи в области власти и лидерства (руководства), разработали удобную классификацию основ власти. Согласно их классификации, имеется пять основных форм власти:

1. Власть, основанная на принуждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность наказывать таким образом, который помешает удовлетворению какой-то насущной потребности, или вообще может сделать какие-то другие неприятности.

2. Власть, основанная на вознаграждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность удовлетворить насущную потребность или доставить удовольствие.

3. Экспертная власть. Исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить потребность.

4. Эталонная власть (власть примера). Характеристики и свойства влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий.

5. Законная власть. Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания и что его или ее долг - подчиняться им. Он или она исполняют приказания влияющего, так как традиция учит, что подчинение приведет к удовлетворению потребностей исполнителя. Поэтому законную власть очень часто называют традиционной властью. Законная власть бывает действенная тогда, когда подчиненный повинуется указанию руководителя только потому, что он или она стоит на более высокой ступеньке организационной иерархию. Все руководители пользуются законной властью, потому что им делегированы полномочия управлять другими людьми.

Эти основы власти являются инструментом, с помощью которого руководитель может заставить подчиненных выполнять работу, направленную на достижение целей организации. Они также являются средствами, которые могут быть использованы неформальным лидером, чтобы помешать достижению целей организации.

4. Основные подходы к управлению персоналом

Управление персоналом - одна из важнейших составных управленческой деятельности - как правило, основывается на некотором (необязательно декларируемом) представлении о месте человека в организации. По мнению Л.И.

Евенко, в теории и практике управления человеческой стороной организации можно выделить четыре концепции, которые развивались в рамках трех основных подходов (или парадигм) управления - экономического, организационного и гуманистического.

Экономический подход к управлению дал начало концепции «использования человеческих ресурсов» (labour resources use). В рамках данного подхода ведущее место занимает техническая (в общем случае инструментальная, т.е. направленная на овладение трудовыми приемами), а не управленческая подготовка людей на предприятии. Организация здесь означает упорядоченность отношений между ясно очерченными частями целого, имеющими определенный порядок. В сущности, организация - это набор механических отношений, и действовать она должна подобно механизму: алгоритмизировано, эффективно, надежно и предсказуемо.

Среди основных принципов концепции «использования трудовых ресурсов» можно выделить следующие:

1. Обеспечение единства руководства: подчиненные получают приказы только от одного начальника.

2. Соблюдение строгой управленческой вертикали: цепь управления от начальника к подчиненному спускается сверху вниз по всей организации и используется как канал для коммуникации и принятия решения.

3. Фиксирование необходимого и достаточного объема контроля: число людей, подчиненных одному начальнику, должно быть таким, чтобы это не создавало проблемы для коммуникации и координации.

4. Соблюдение четкого разделения штабной и линейной структур организации: штабной персонал, отвечая за содержание деятельности, ни при каких обстоятельствах не может осуществлять властных полномочий, которыми наделены линейные руководители.

5. Достижение баланса между властью и ответственностью: бессмысленно делать кого-либо ответственным за какую-либо работу, если ему не даны соответствующие полномочия.

6. Обеспечение дисциплины: подчинение, исполнительность, энергия и проявление внешних признаков уважения должны осуществляться в соответствии с принятыми правилами и обычаями.

7. Достижение подчинения индивидуальных интересов общему делу с помощью твердости, личного примера, честных соглашений и постоянного контроля.

8. Обеспечение равенства на каждом уровне организации, основанного на доброжелательности и справедливости, чтобы вдохновить персонал к эффективному исполнению своих обязанностей; заслуженное вознаграждение, повышающее моральное состояние, но не ведущее к переоплате или перемотивированию.

В табл.1 представлено краткое описание экономического подхода к управлению.

В рамках организационной парадигмы последовательно сложились концепция «управления персоналом» (personnel management) и концепция «управления человеческими ресурсами» (human resources management). Именно организационный подход обозначил новую перспективу управления персоналом, выведя данный тип управленческой деятельности далеко за рамки традиционных функций организации труда и зарплаты. Кадровая функция и регистрационно-контрольной постепенно стала развивающей и распространилась на поиск и подбор работников, планирование карьеры значимых для организации фигур, оценку работников управленческого аппарата, повышение их квалификации.

Акцентирование внимания на человеческом ресурсе способствовало рождению нового представления об организации.

Таблица 1. Характеристика условий эффективности и особых затруднений в рамках экономического подхода

Таблица 2. Соответствие деятельности по управлению персоналом доминирующим потребностям личности

Она стала восприниматься как живая система, существующая в окружающей среде. В этой связи использовались, как минимум, две аналогии, способствовавшие развитию нового взгляда на организационную реальность. Первая, исходившая из отождествления организации с человеческой личностью, ввела в научный оборот такие ключевые понятия, как цели, потребности, мотивы, а также рождение, взросление, старение и смерть или возрождение организации. Вторая, приняв в качестве образца для описания организационной реальности функционирование человеческого мозга («организация как мозг, перерабатывающий информацию»), позволила взглянуть на организацию как на собрание частей, соединенных линиями управления, коммуникации и контроля.

Иллюстрацией первой возможности является использование положений теории мотивации А. Маслоу в качестве основы для выделения направлений и содержания деятельности по управлению персоналом (см. табл. 2).

Что касается рассмотрения организационной реальности по аналогии с деятельностью мозга высокоорганизованных живых существ, то такой возможности способствовали исследования в области кибернетики, физиологии мозга и нейропсихологии. Именно в этих исследованиях были пересмотрены такие понятия, как «функция», «локализация» и «симптом», «связь» и «обратная связь», являющиеся существенными для области управления персоналом.

Таким образом, аналогия с мозгом в отличие от аналогии с механизмом позволила совершенно иначе представить как организационную реальность в целом, так и управление персоналом в частности. Если воспользоваться метафорой голограммы, в любой части которой содержится изображение в целом, то легко заметить, что различные части мозга специализируются на разных видах активности, но контроль над конкретным поведением не локализован. Главный секрет мозга - не дифференциация и узкая специализация, а системность и комплексность, для которых важны связи, создающиеся каждый момент в избыточном количестве.

Отсюда можно сформулировать следующие принципы голографического структурирования организации:

Храните целое организации в каждой ее части (в подразделении и вплоть до каждого работника).

Создавайте множественные связи между частями организации (причем избыточные).

Развивайте одновременно и специализацию персонала, и его универсализацию (не забывая о том, насколько все должны знать и уметь делать все). Создавайте условия для самоорганизации каждого работника и коллектива в целом. Привлекательность рассматриваемого подхода усиливалась еще и тем, что стало очевидным, что принятие управленческих решений никогда не может быть полностью рациональным, поскольку в реальности работники управленческого аппарата: а) действуют на основе неполной информации; б) способны исследовать только ограниченный набор вариантов каждого решения; в) неспособны точно оценить результаты.

В конечном итоге организационный подход, признавая принцип «ограниченной рациональности» (ограниченной поиском информации и контролем результатов с помощью правил и программ), фокусируется на следующих ключевых моментах:

Необходимо делать ударение на окружающей среде, в которой живет организация.

Организацию надо понимать в терминах взаимосвязанных - внутри - и межорганизационных подсистем, выделяя ключевые подсистемы и анализируя способы управления их отношениями со средой. Популярный способ анализа - определение набора ключевых потребностей, которые организация должна удовлетворить для собственного выживания.

Между подсистемами необходимо создавать равновесие и устранять дисфункции.

В табл. 3 представлено краткое описание организационного подхода.

Преодоление противоречий, характерных для организационного подхода к управлению, позволило сформулировать следующие рекомендации, существенные с точки зрения повышения эффективности управления персоналом:

1. Признавая ошибки, допускаемые при действии в сложной среде, неизбежными, необходимо поощрять у сотрудников такие качества, как открытость и рефлексивность.

2. Существенно поощрять такие способы анализа, которые признают возможность реализации разных подходов к решению проблем. При этом необходимо инициировать конструктивные конфликты и дискуссии между представителями разных точек зрения. Это часто приводит к переосмыслению целей организации и переформулированию способов их достижения.

3. Важно избегать того, чтобы структура деятельности непосредственно определяла организационную структуру. Цели и задачи должны не задаваться сверху, а появляться в процессе работы. В планах указываются скорее ограничения (то, чего нужно избегать), чем то, что конкретно нужно сделать.

4. Необходимо подбирать людей, создавать организационные структуры и поддерживать процессы, способствующие реализации этих принципов.

Таблица 3. Характеристика условий эффективности и особых затруднений в рамках организационного подхода

Развивающаяся в последнее время гуманистическая парадигма исходит из концепции «управления человеком» (humanum being management) и из представления об организации как культурном феномене. При этом культура рассматривается сквозь призму соответствующих эталонов развития, отраженных в системе знаний, идеологии, ценностях, законах и повседневных ритуалах социальных общностей.

Влияние культурного контекста на управление персоналом сегодня представляется вполне очевидным. Например, в Японии организация рассматривается не как рабочее место, объединяющее отдельных работников, а как коллектив. Для такой организации характерны дух сотрудничества, взаимозависимость; пожизненный найм превращает организацию в продолжение семьи; между начальниками и подчиненными устанавливаются патерналистские отношения.

Согласно гуманистическому подходу культура может рассматриваться как процесс созидания реальности, которая позволяет людям видеть и понимать события, действия, ситуации определенным образом и придавать смысл и значение своему собственному поведению. Кажется, что вся жизнь человека определятся писанными и особенно неписанными правилами. Однако на самом деле обычно правила являются лишь средством, а основное действие разворачивается лишь в момент выбора: какое из правил применять в данном случае. Наше понимание ситуации определяет то, какой набор правил, мы используем.

Часто наше понимание организации основывается на тех процессах, которые порождают системы смыслов, которые разделяют все члены организации. При этом можно задаться следующими вопросами: каковы общие интерпретационные схемы, которые делают возможным существование данной организации? Откуда они появляются? Как они создаются, передаются и сохраняются?

В рассмотрении походов к управлению персоналом нельзя обойти также теорию стилей управленческого решения В.Врума. Одно из исследований В. Врума показало, что подчиненные, обладающие определенными личностными особенностями и работающие над отдельными видами заданий, предпочитают автократических лидеров. Эти данные бросали вызов принятому в то время возвышению демократического стиля руководства, проводимому Мичиганской группой исследователей (К. Ликерт).

Основываясь на своих результатах В. Врум предположил, что успешные лидеры должны уметь изменять свое поведение вдоль шкалы от очень автократического до демократического. Тем самым проблема лидерства превращалась в проблему поиска и знакомства лидеров с диагностическими критериями, которые помогли бы им решить, в каких ситуациях какой тип поведения необходимо использовать. Врум различил пять основных стилей принятия управленческих решений:

· А1. Вы решаете проблему и принимаете решение сами, использую информацию, которая доступна Вам в это время.

· А2. вы получаете необходимую информацию от ваших подчиненных, затем принимаете решение самостоятельно. Вы можете говорить или не говорить, что используете их информацию. Роль, которую играют Ваши подчиненные в принятии решения, состоит скорее в передаче необходимой Вам информации, чем в генерации и оценке альтернативных решений.

· С1. Вы обсуждаете проблему с соответствующими подчиненными индивидуально и получаете их идеи и предложения, не сводя подчиненных в группу. Затем принимаете решение, которое может отражать или не отражать влияние ваших подчиненных.

· С2. Вы обсуждаете проблему с подчиненными, собранными в группу, коллективно обсуждаете их идеи и предложения. Затем Вы принимаете решение, отражающее или не отражающее влияние подчиненных.

· G2. Вы обсуждаете проблему с группой подчиненных. Совместно Вы генерируете идеи, оцениваете альтернативы и приходите к согласию (консенсусу) относительно решения. Ваша роль похожа на роль председательствующего. Вы не пытаетесь воздействовать на группу для проталкивания вашего решения и согласны принять любое решение, которое будет поддержано группой.

Для выбора, какого либо из стилей принятия решения руководитель может воспользоваться правилами защиты качества решения и уровня принятия решения подчиненными.

Правила защиты качества решения:

1. Информационное правило. Если качество решения важно и лидер не обладает достаточной информацией, чтобы принять решение в одиночку, А1 исключается из рассматриваемого набора, так как есть опасность принятия низко качественного решения.

2. Правило доверия. Если качество решения важно и если мнению подчиненных нельзя доверять, по какой, либо причине, G2 исключается из рассмотрения. Альтернативы, которые исключают конечный контроль лидера за принятым решением, ставят под угрозу его качество.

3. Правило неструктурированной проблемы.

Если:

а) качество решения важно,

б) нет достаточной информации для индивидуального принятия решения,

в) проблема не структурирована (неизвестно, какая информация

необходима, где она локализована), важно не только направить усилия на поиск информации, но и делать это эффективно.

Метод, состоящий во взаимодействии всех подчиненных с полным набором знаний о проблеме, может привести к качественному решению. В этих условиях А1, А2 и С1 исключаются из рассмотрения. А1 не годится для сбора необходимой информации, а А2 и С1 громоздки и менее эффективны чем методы, предполагающие взаимодействие сотрудников.

Правила, повышающие степень принятия решения подчиненными:

1. Правило принятия. Если принятие решения подчиненными важно для эффективного внедрения и не очевидно, что автократическое решение самостоятельно принятое лидером будет принято подчиненными, А1, А2 и С1. Используемый метод должен помочь подчиненным преодолеть их разногласия на основе полного знания о проблеме. Использование исключительных методов несет в себе риск оставить часть подчиненных в оппозиции к принятому решению.

2. Правило справедливости. Если качество решения не важно, но принятие подчиненными необходимо и не очевидно при автократическом решении, из рассмотрения исключаются А1, А2, С1 и С2 . Используемый метод должен максимизировать вероятность принятия решения подчиненными, поскольку именно это обстоятельство существенно для его реализации. Только G2 дает максимальную степень принятия решения подчиненными.

3. Правило приоритетности принятия. Если принятие решения подчиненными важно, но не очевидно при автократическом решении, и мнениям подчиненных можно доверять, исключаются из рассмотрения А1, А2, С1 и С2. Метод G2, который предоставляет равные права в процессе принятия решения подчиненными без риска потерять его качество.

Заключение

В заключение нашей работы мы пришли к такому выводу: руководитель - лидер, играющий в группе ключевую роль, в отношении направления, контроля и изменения деятельности других членов группы по достижении групповых целей.

Быть руководителем означает быть способным внести наибольший вклад в достижение общей цели, помочь другим поверить в ее достижимость и помочь им получить удовлетворение от достигнутого.

Если конкретная организация нацелена на выполнение какой-либо задачи, ее руководитель должен в большей степени, чем другие быть способен к ее выполнению.

В целом положение члена группы тем выше, чем в большей степени он идентифицируется с групповыми нормами и целями.

Лидер всегда не только самовыражается, но и является выразителем потребностей своей группы или организации. Вот что по этому поводу пишут Г. Кунц и С. О'Доннел: «Если подчиненные руководствуются только правилами и потребностями, установленными руководством они могут работать примерно на 60 или 65% своих возможностей, просто выполнять свои обязанности достаточно удовлетворительно, чтобы удержаться на работе. Чтобы добиться полного использования способностей подчиненных, руководитель должен вызвать у них соответствующий отклик, осуществляя лидерство. Это достигается с помощью различных средств, причем в основе их всех лежат потребности подчиненных».

Список литературы

1. Друкер П.Ф. (1992) Рынок: Как выйти в лидеры. Практика и принципы.- М., БукЧембер Инт.

2. Секреты умелого руководителя. Сост. Липсиц И.В. (1991). - М., Экономика.

3.Омаров А.М. (1990) Предприимчивость руководителя. - М., Политиздат.

4. Кричевский Р.Л. (1996) Если Вы - руководитель. Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. - М., Дело.

5. Мескон М.Х., Альберт М., Хежоури Ф. Основы менеджмента/Пер с англ. М.: Дело, 1992. С.463-484

6. Базаров Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации. М.: ИПК госслужбы, 1996. С. 4-24

7. Furnham, A.,1990. The Protestant Work Ethic. Routledge.

8. Fromm, E. 1976. To Have or To Be? London: Abacus.

9. Vroom, V.H. and Yetton, P.W. 1973. Leadership and decision making. Pittsburg, Pa.: University of Pittsburg Press.