Стратегия успеха менеджера

- 50 -

ПЛАН

Введение

Глава I. Стратегии эффективного менеджмента

§1. Эффективный менеджмент и человеческие ресурсы

§2. Стратегии эффективного менеджмента

§2.1 Стратегия основательных решений

§2.2 Стратегия риска

§2.3 Стратегия идей менеджмента

§2.4 Стратегия действенности

§2.5 Стратегия эффективных сотрудников-профессионалов

§2.6 Стратегия упрощения

§2.7 Стратегия качества

§2.8 Стратегия лояльности и преданности

§2.9 Стратегия сотрудничества

Глава II. Современная технология эффективных коммуникаций

§1. Процесс коммуникации

§2. Стратегия мышления

§3. Этапы эффективной коммуникации

Глава III. Психотехнологии и менеджмент человеческих ресурсов

§1. Психофизические технологии

§1.1 Смена ГСД

§1.2 Переключение из АС в ДС

§1.3 Рефрейминг

§2. Этапы эффективного менеджмента. Необходимые условия эффективного менеджмента

§3. Технологии эффективного менеджмента

§3.1 Технология постановки цели

§3.2 Технология определения стратегии достижения и способа вознаграждения

§3.3 Технология вознаграждения для вновь принятых сотрудников

§3.4 Технология для "нерадивых подчиненных"

§3.5 Технология управления шефом

Заключение

Литература

Введение

До последнего времени в нашей стране о менеджменте знали очень немногие, а уж применяли эту интереснейшую науку на практике, при управлении конкретными предприятиями разве что одиночки-фанатики. Между тем успех любого предприятия, достижение им прибылей или убытков, его рост и процветание или упадок и загнивание практически полностью зависит от того, насколько грамотен, профессионален и эффективен руководитель, стоящий во главе этого предприятия, т.е. менеджер. С началом перестройки экономики, когда предприятия стали превращаться из государственных, принадлежащих всему народу, а значит никому, в капиталистические, с разнообразными формами собственности, а следовательно имеющие конкретных хозяев, интерес к искусству управления резко повысился, а отношение к нему изменилось. Теперь руководитель должен сам проявлять активность и нести полную ответственность за свои управленческие решения, а не ожидать сложа руки, пока сверху спустят планы и директивы. Вот к такому-то повороту событий и оказались неготовыми многие наши руководители, а учебные заведения не сразу сумели переориентироваться на новые условия, с которыми сталкивается менеджер. Когда я училась еще в школе, у нас преподавались интереснейшие дисциплины, в том числе основы менеджмента и эффективных коммуникаций. На этих уроках мы не только изучали уже накопленный США, Европой и Японией опыт, но и вместе находили собственные решения или адаптировали то, что уже опробовано во многих передовых странах с развитой рыночной экономикой, к условиям нашей страны.

Структурно данная работа "Стратегия успеха менеджера" построена так: в первой главе содержатся 9 стратегий эффективного менеджмента, применяя которые менеджер сможет резко повысить эффективность работы своей фирмы и ее сотрудников; во второй главе рассмотрена современная технология эффективных коммуникаций, позволяющая менеджеру мотивировать сотрудников на достижение стратегических целей фирмы, успешно проводить переговоры с деловыми партнерами, применять методы нейролингвистического программирования и т.п.; а в третьей главе приведены психофизические технологии и технологии эффективного менеджмента, углубляющие и расширяющие применение сведений второй главы, а также рассмотрены этапы эффективного менеджмента и условия, необходимые для успешного управления фирмой.

Глава I. Стратегии эффективного менеджмента

§1.Эффективный менеджмент и человеческие ресурсы

Одна из важнейших функций менеджмента - сделать продуктивными вверенные ему человеческие ресурсы. В современном менеджменте очень популярен взгляд на человека с точки зрения его способностей к организованной деятельности. Дуглас Мак Грегор в своей работе "Человеческий фактор в производстве" пришел к выводу, что в практике управления персоналом существует два подхода: теория Х и теория У (см. таблицу 1).Эти теории отражают естественные противоречивые отношения человека к труду. Задачей эффективного менеджмента является создание

таких условий, при которых потенциал персонала будет использован наилучшим образом. Действительность такова, что теория Х (т.е. способ "кнута и пряника") в цивилизованных странах не срабатывает даже применительно к работникам физического труда: "кнут" сегодня не доступен менеджеру, а "пряник" перестал быть единственным стимулятором добросовестной работы. Поэтому все процветающие корпорации США придерживаются подхода У, по которому главной обязанностью эффективного менеджера является достижение заинтересованности работников в труде и эффективности их работы. Дуглас Мак Грегор создал свою теорию, наблюдая за американскими компаниями, а японец Уильям Оучи, основываясь на его теории, развил свой подход в управлении персоналом и назвал его теорией Z (см.таблицу 1).

Таблица 1.

Теории Х и У Д. Мак Грегора и теория Z У. Оучи, определяющие разные подходы к персоналу

теория Х	теория У	теория Z
традиционный подход	Современные подходы
1.Большинство сотрудников не любит работу и старается по возможности ее избегать 2.Большинство сотрудников необходимо заставлять выполнять работу, оказывая административное, экономическое и психологическое давление 3.Большинство сотрудников заинтересованы только в безопасности. 4.Большинство сотрудников предпочитает быть исполнителями и избегает инициативы и ответственности. 5.Почти все сотрудники не имеют творческих способностей.	1.Работа является желанной для большинства сотрудников 2.Сотрудники способны к целеустремленности и самоконтролю, способны самостоятельно определять стратегии достижения целей 3.Заинтересованность работников зависит от системы вознаграждения по конечному результату 4.Сотрудники стремятся к ответственности и самостоятельно принимают управленческие решения 5.Многие сотрудники имеют развитое воображение, творческие способности, изобретательны	1.Необходима забота о каждом сотруднике фирмы в целом (забота о качестве жизни) 2.Привлечение сотрудников к групповому процессу принятия управленческих решений 3.Периодическая ротация кадров и пожизненная гарантированная занятость

Для успешного менеджмента важно также и то, в какой форме принимаются управленческие решения на фирме. Существуют следующие формы управленческих решений:

А1 - жесткая авторитарная форма. При этом руководитель ставит цель перед подчиненными, идеи работника менеджера не интересуют, для чего необходимо достижение цели работник не знает, весь риск за целесообразность результатов несет только руководитель.

А2 - смягченная авторитарная форма. При этом руководитель объясняет работнику целесообразность достижения результатов, что улучшает качество выполнения работы.

Авторитарные формы присущи патриархальному стилю руководства и были единственными до недавнего времени в нашей стране. Работник при этом является только исполнителем, а информация снизу к руководителю не поступает.

К1 - первая консультативная форма. На индивидуальном уровне руководитель приглашает подчиненного, обсуждает с ним проблему, выясняет его мнение, но решение принимает самостоятельно, о чем работник может и не знать. Эта форма соответствует крылатой фразе "мы посоветовались, и я решил".

К2 - вторая консультативная форма. При этом руководитель поручает группе подготовить согласованный вариант решения проблемы, знакомится с мнением группы специалистов, но оставляет за собой право принятия окончательного решения.

Эти формы более прогрессивны, чем авторитарные, но в последнее время наиболее преуспевающие американские топ - менеджеры стремятся к использованию такой формы принятия решения, как Д - полное делегирование полномочий. При этом руководитель передает полностью права и ответственность за принятие решений в конкретном направлении одному из работников фирмы. Наиболее точно определил концепцию делегирования калифорнийский профессор Джек Стокман (см. рисунок 1).

шаг 1 необходимо затратить больше времени

рабочего нерабочего

шаг 2 упрощение выполнения работы

что? как?

-отмена отдельных видов работы -эффективные ме-

-расстановка приоритетов (дол - тоды улучшения

жен, могу, хорошо бы)

шаг 3 анализ перед делегированием

-что я делаю?

-зачем я это делаю?

-кто это может сделать сейчас?

-кого можно научить делать это?

шаг 4 делегирование

себе другим

Г - групповая форма принятия управленческого решения. Эта форма используется японскими предпринимателями. Ее преимущество заключается в откровенном обмене информацией и идеями между высшим руководством и работниками. Топ - менеджеры не принимают решения по стратегическому развитию предприятия до тех пор, пока руководители среднего звена и работники не осознают сути проблемы и не дадут свои предложения.

Управленческие решения А1, А2, К1, К2 быстро готовятся и принимаются, но затем требуется много времени для их реализации, поскольку далеко не все работники при этом понимают цели руководства. Такой подход целесообразен только при ситуационном управлении (использовании многообразия тактик). Для определения стратегических целей значительно эффективнее групповая форма принятия решения, несмотря на то, что требуется много времени при подготовке. Большая трата времени оправдана сплоченностью фирмы при достижении долговременных результатов (см. рисунок 2).

Проблеме использования человеческих ресурсов топ - менеджеры процветающих фирм уделяют пристальное внимание. В связи с этим было много попыток разработать идеальную модель менеджера и одной из наиболее удачных, как мне представляется, стала идеальная модель менеджера с целью "помочь сотрудникам выполнить работу", разработанная "Чейз Манхэттен Бэнк".

1.Гуманное отношение к работникам - 100%

2.Дружеские отношения с сотрудниками - 75%

3.Саморепрезентация (стремление к тому, чтобы нравиться людям) - 30%

4.Использование работников в своих интересах - 40%

5.Зависимость от чего-либо - 20%

6.Избегать принятия решений - 40%

7.Не воспринимать альтернативных решений - 20%

8.Применять административное давление - 25%

9.Стремление к цели, несмотря ни на что - 30%

10.Неудовлетворенность получаемыми результатами - 60%

11.Целеустремленность - 100%

12.Получать удовлетворение от своей работы - 100%

Примечания к модели:

К 2.-дружеские отношения не означают панибратства

К 3.-без саморепрезентации менеджеру не обойтись, но главное для каждого специалиста фирмы - самоутверждение благодаря достижению конкретных результатов. Кстати, в нашем обществе длительное время правилом движения по иерархической лестнице была саморепрезентация (способность хорошо преподнести себя), а не самоутверждение (достижение конкретных результатов). Неудивительно, что с течением времени, не имея прочной основы самоутверждения, многие руководители стремительно срывались со своих командных высот или попадали в зависимость от «лапы» ради сохранения карьеры (см. рисунок 4).

Полная ориентация на достижение результатов при отсутствии способности объяснить достижения окружающим :

САМОУТВЕРЖДЕНИЕ ~100% САМОРЕПРЕЗЕНТАЦИЯ ~0%

Полная ориентация на себя с целью продвижения по служебной лестнице:

САМОУТВЕРЖДЕНИЕ ~0% САМОРЕПРЕЗЕНТАЦИЯ ~100%

Оптимальное соотношение для эффективного управления персоналом:

САМОУТВЕРЖДЕНИЕ ~70% САМОРЕПРЕЗЕНТАЦИЯ ~30%

К 4.-необходимо помнить о том, что никто и на одну десятую не будет решать проблему шефа, пока будет озабочен своими проблемами; показателем мастерства менеджера является способность оказать помощь подчиненным в решении их проблем и, таким образом, стремиться к достижению целей

К 6.-это качество является отрицательным для американского менеджера, но положительным для японского, который использует групповую форму принятия решения

К 7.-само по себе это качество отрицательное, но так как для американских менеджеров самым ценным является время, то для них допустимо на 20% не воспринимать то, что заведомо нецелесообразно

К 10.-менеджер может быть внутренне не удовлетворен, но не должен этого показывать: вознаграждая результаты, он тем самым мотивирует подчиненных на достижение более значимых целей

Наша страна имеет богатейшие человеческие ресурсы, при эффективном использовании которых наш экономический успех будет огромен, но для того, чтобы его достичь, все наши руководители должны изменить свое отношение к менеджменту и заменить систему распределения на систему вознаграждения. Американский профессор Мишель Ле Беф открыл основополагающий принцип менеджмента, который прост и очевиден, но который до сих пор игнорирует большинство наших предприятий: «ДЕЛАЕТСЯ ТО, ЧТО ВОЗНАГРАЖДАЕТСЯ». Большинство российских менеджеров вознаграждается предприятиями, на которых они работают, за достижение сиюминутных целей (квартальных планов, например), за получение максимальной прибыли. В результате руководители высшего звена мало средств вкладывают в развитие сотрудников, техническое переоснащение, и предприятие закономерно впадает в состояние стагнации, которое свойственно многим нашим производителям в настоящее время. Лучшие фирмы США, такие, как "IBM","Digital Equipment Corp." и др., затрачивают на совершенствование каждого своего специалиста от 25 до 40 дней в году. В Японии фирмы через каждые 1,5-2 года производят ротацию кадров : каждого работника стараются развить всесторонне, в него "вкладывают" деньги, обучают новой профессии и обеспечивают горизонтальный рост. Но в настоящее время не только российские, но и американские менеджеры имеют проблемы с системой вознаграждения. Мы очень часто не вознаграждаем за то, что приносит пользу обществу, и вознаграждаем за отсутствие конкретных результатов. Американские же менеджеры удивляются, почему их работники не так преданы своей работе, как японцы. Ответ ясен, если мы сравним американскую и японскую системы вознаграждения. Обычно японские работники имеют пожизненно гарантированную работу и более 30% оплаты их труда зависит от прибыли фирмы. Поэтому в каждом техническом новшестве японский рабочий видит свой будущий успех. Американские рабочие не имеют гарантированной работы, и, если дела на фирме идут плохо, то в первую очередь сокращение коснется рабочих. Поэтому в каждом техническом новшестве американец видит угрозу себе и своим коллегам. Плюс ко всему, большинство американских работников получают вознаграждение не за конечные результаты, а за отработанное время (что, кстати, типично и для России).

Как результат, в последнее время срок использования оборудования на американских предприятиях почти удвоился по сравнению с японскими, а количество внедряемых нововведений значительно ниже.

Стратегии эффективного менеджмента в числе прочего позволяют определить, что необходимо вознаграждать, чтобы использовать человеческие ресурсы наилучшим образом.

§2. Стратегии эффективного менеджмента

§2.1 Стратегия основательных решений

Во-первых, определимся, что понимать под основательным решением (см. таблицу 2).

Таблица 2.

Что является основательным решением?

приверженность основательным решениям и достижению стратегических целей	приверженность сиюминутным решениям и ситуационному управлению
1.Регулярная модернизация производства и вложение средств в новые способы выполнения работы 2.Инвестирование личного роста сотрудников постоянное совершенствование 3.Приверженность разработке новой продукции и инновациям 4.Обслуживание потребителей, порождающее повторный бизнес 5.Сохранение доверительных отношений и честных условий совместной деятельности с партнерами 6.Вознаграждение сотрудников на основе продолжительных программ за нахождение способов более эффективной работы 7.Приверженность выпуску качественной продукции 8.Использование идей сотрудников непосредственно связанных с выполнением работы 9.Развитие новых направлений при наличии соответствующих знаний и умений персонала 10.Долговременная приверженность предприятия стратегическому развитию	1.Использование имеющегося оборудования до тех пор, пока оно не выйдет из строя 2.Отсутствие внимательного отношения к развитию сотрудников и повышению квалификации 3.Отказ от разработки новой продукции, кроме случаев max прибыли при min риске 4.Желание единовременно получить max прибыль при работе с потребителем 5.Изменение условий совместной деятельности с партнерами из конъюнктурных соображений 6.Уменьшение расходов на вознаграждение до минимума в стремлении к экономии 7.Ориентация на выпуск продукции любыми средствами 8.Принятие управленческих решений только составом руководителей 9.Развитие новых направлений исключительно из конъюнктурных соображений 10.Достижение краткосрочных целей любой ценой

Стратегия основательных решений определяет глобальную цель и направления развития организаций на 10-15 лет. Топ - менеджеры, мыслящие стратегически, способны предвидеть изменения внешних условий и своевременно переориентировать использование своих ресурсов. Один из ведущих экспертов по стратегическому планированию Джон Зиммерман утверждает: «При уменьшении ресурсов, в условиях мировой конкуренции и росте издержек даже наиболее эффективная организация в бизнесе не может долго выдержать без ясного стратегического планирования. Современная компания должна сформулировать четкую стратегию, за которой последует эффективная деятельность».

В эффективном менеджменте для выработки стратегии с точки зрения Зиммермана используется 10 движущих сил:

-поиски новых рынков

-разработка новых продуктов и услуг

-улучшение сервиса для потребителя

-разработка технологии

-улучшение возможностей продукции

-улучшение методов продажи

-улучшение методов распространения

-получение природных ресурсов

-увеличение производства и прирост

-увеличение возврата капиталовложений и прибыли

Стратегическому мышлению руководителей способствуют использование синергизма и верное определение жизненного цикла продукта. А для того, чтобы развить у сотрудников фирмы способность принимать основательные решения, лучшие топ - менеджеры:

-оценивают подчиненных за достаточно длительный промежуток времени, определяя, как работники способствуют достижению стратегической цели;

-выдают менеджерам различного уровня управления часть премий в виде кредитных акций, которые можно превратить в наличность лишь при уходе на пенсию или увольнении из компании;

-инвестируют основные исследования, разработки, производство новых товаров на конкретные сроки выполнения;

-выплачивают бонусы работникам, когда компания получает большую прибыль;

-определяют, как можно наиболее эффективно использовать ресурсы каждого работника;

-используют стратегическое планирование для определения стратегических целей на 3, 5, 10, 15, 25 лет;

-определяют 2 или 3 ключевых момента, наиважнейших для долгосрочного успеха и вознаграждают людей за содействие этим моментам;

-вознаграждают премиями и одобрением тех, кто выдает умные и перспективные решения.

§2.2 Стратегия риска

Управленческую стратегию риска наиболее точно охарактеризовал один из учредителей американской компании "Apple Computer" Стефан Джобс:"Мы нанимаем действительно великолепных людей и создаем атмосферу, в которой люди могут ошибаться и развиваться". Стратегия риска жизненно необходима предприятиям для быстрого экономического роста. Согласно экономическому закону Боэма - Боэрка, существующие средства производства обеспечивают наилучшие результаты антрепренерской деятельности за счет большого риска. Реализация стратегии риска доступна топ - менеджерам с высоким уровнем управленческой культуры, поскольку требует ответа на вопрос: «Каким должен быть наш бизнес в будущем?»

Риск с умом предусматривает четкую цель, уверенность в том, что возможно будет перенести наихудший из возможных результатов, способность сопоставить трудности с вероятными приобретениями (риск с умом должен себя оправдывать), способность открыто и честно говорить о допущенных ошибках и о том, какая из них извлечена польза, и способность ограничить свои потери. Лучшие фирмы мира всегда имеют в своем штате экспертов, которые определяют, когда необходимо прекратить вкладывать средства в какое-либо рискованное предприятие. Как гласит древняя мудрость: «Если Вы проигрываете тигру в перетягивании каната, отдайте ему веревку, пока он не добрался до ваших рук. Ведь Вы всегда сможете достать другую веревку».

Для осуществления стратегии риска менеджеру также надо:

-предоставлять сотрудникам возможность ошибаться, так как разумные ошибки - часть платы за личный рост и рост фирмы;

-использовать диверсификацию производства;

-не позволять себе и другим тратить время на риск по мелочам;

-уметь праздновать успехи и извлекать уроки из поражений;

-поощрять риск с умом, а не глупые затеи;

-не рисковать за других и не принимать на себя их ответственность, если дела идут плохо, иначе они лишаться возможности учиться и расти на основе их опыта.

§2.3 Стратегия идей менеджмента

Основной ценностью каждого бизнеса являются не деньги, товары, оборудование или здания, а идеи (см. рисунок 5).

Рисунок 5.

Пирамида ценностей в бизнесе

- 50 -

Каждому менеджеру, который реализует стратегию идей менеджмента, необходимо владеть основами творческого мышления. Во-первых, можно подвергать сомнению статус-кво и отвергать общепринятое. Во-вторых, можно определить сходство в других идеях, применимых к проблеме, над которой работает менеджер, и использовать новый взгляд на хорошо знакомое. В-третьих, следует уделять пристальное внимание своим предчувствиям, которые, как правило, являются результатами фактов, скопившихся в подсознании. И в-четвертых, нельзя пытаться обдумывать идеи и оценивать их одновременно: сначала обдумать, потом оценить, иначе можно разрушить лучшую идею. Кроме того, менеджеру, который успешно реализует стратегию идей менеджмента, следует:

-проводить внутрифирменную подготовку всех сотрудников;

-использовать методы "номинальной группы" и "мозгового штурма" для генерирования идей;

-использовать идеи сотрудников, непосредственно связанных с тем или иным видом работы, для развития предприятия;

-проявлять терпимость к неудачам;

-создать свободную, неформальную, рабочую атмосферу;

-платить владельцу патента отчисления от нововведения;

-поощрять внутрифирменную конкуренцию между группами для развития новаторства;

-поддерживать фанатиков, приверженных стратегическим целям;

-научить каждого сотрудника основам творческого мышления.

§2.4Стратегия действенности

Цель любой организации - достижение результатов. Достигать результатов можно только, действуя. Стратегия действенности позволяет фирмам поддерживать хорошее работоспособное состояние. Действенность менеджеров определяется принятием эффективных управленческих решений. Для того чтобы не допустить неудачи в принятии решения и превратить управленческие решения в действия, необходимо собрать наиболее полную информацию и верно ответить на вопросы: Кто должен знать о решении? Какие действия нужно предпринять? Кто должен их предпринять? Что нужно сделать руководителю для поддержки выполнения этих действий? При этом необходимо обдумать как можно больше альтернатив, ранжируя каждое управленческое решение. Если необходимо подробнее анализировать альтернативы, можно использовать балансовый метод Бенджамина Франклина, записав все преимущества каждого решения с левой стороны листа бумаги, а недостатки с правой. Также хорош "анализ последствий управленческого решения", предложенный директором Таллинской школы менеджеров Владимиром Тарасовым (см. рисунок 6).

Рисунок 6.

Анализ последствий управленческого решения

близкие положительные последствия: 1. 2. ...	близкие отрицательные последствия: 1. 2. ...
дальние положительные последствия: 1. 2. ...	дальние отрицательные последствия: 1. 2. ...

Также для реализации данной стратегии менеджеру необходимо:

-добиться того, чтобы принятие решений стало привычкой для подчиненных;

-использовать групповое принятие управленческих решений для определения стратегических целей;

-предупреждать неудачи в принятии решений подчиненными;

-определять как можно проще и яснее решение, которое надо принять, и устанавливать для его принятия крайний срок;

-действовать самому и вознаграждать тех, кто действует.

§2.5 Стратегия эффективных сотрудников профессионалов

Цель эффективной организации - способствовать тому, чтобы обычные люди достигали необыкновенных результатов. Для достижения этой цели и используется данная стратегия. Главная цель эффективного менеджера и стратегии эффективных сотрудников - профессионалов - добиться того, чтобы каждый сотрудник действовал самостоятельно после того, как определена цель, способ ее измерения и способ вознаграждения. Топ-менеджер может определить, кто из его подчиненных является эффективным сотрудником-профессионалом, ответив на вопросы: Кто редко отсутствует? Кто хорошо работает без давления? Кто выполняет работу высококачественно и в срок? Кому можно поручить работу, чтобы дело не стояло из-за чьего-либо отсутствия? Кто не донимает других своими постоянными советами? Кто не обращается к руководству, чтобы его заметили? Кто работает хорошо и в отсутствие шефа? Кто постоянно стремится совершенствовать свою работу? Кто способствует внутрифирменному сотрудничеству? Кто с радостью приложит дополнительные усилия, если это потребуется коллективу? Кто дает больше дельных советов, чем создает проблем? Кто помогает другим лучше выполнять их работу? Такие сотрудники очень ценны для успеха каждой фирмы: они имеют ресурс успеха, необходимый для достижения поставленных целей. Искусство топ-менеджера в том, что он перед тем, как поставить перед подчиненными трудно достижимую цель, или помогает им приобрести необходимый ресурс успеха, или принимает работников с уже имеющимся ресурсом. Самым важным способом вознаграждения для этой категории сотрудников является проявление личного интереса к ним со стороны высшего руководства.

При реализации данной стратегии менеджеру также важно:

-добиться того, чтобы каждый работник мог сам поставить цель, определить поведенческую стратегию и соответствующий способ вознаграждения;

-определить необходимую поведенческую стратегию для каждого сотрудника (т.е. определить поведение, необходимое для получения результатов);

-обеспечить людей инструментарием для выполнения работы;

-определить пределы каждой работы;

-убедиться в том, что каждый имеет ясное представление, как его работа способствует достижению общей цели;

-вознаграждать только конкретные результаты;

-поощрять время тишины, когда каждый может задуматься о поставленных целях;

-остерегаться "процедурщиков", которые тратят много сил и времени в процессе деятельности, но не получает конкретных результатов.

§2.6 Стратегия упрощения

Суть эффективного менеджмента - по мере развития организации сохранять все как можно более простым. Организации, руководители которых своевременно избавляются от различных усложнений, руководствуются одним из золотых правил бизнеса: «Если ваш бизнес получает десятипроцентный доход от капиталовложений, то каждый доллар, сэкономленный при упрощении, равен десяти долларам возросшего дохода». Реализация стратегии начинается с упрощения работ. Ответы на вопросы: Каких результатов я достигаю в своей работе? Почему я их достигаю? Что я делаю такого, в чем нет необходимости? - заставляют каждого работника вернуться к началу своей работы и задуматься о том, что делается лишнего. Стратегия упрощения не требует значительных затрат, в отличие от стратегии риска и идей менеджмента, но требует высокого уровня управленческой культуры высшего руководства, позволяющего эффективно коммуницировать со своими подчиненными. Также топ -менеджеру необходимо упрощать структуру организации (не более 3 звеньев управления), процедуру и систему контроля, общение в горизонтальном и вертикальном направлениях и вознаграждать тех, кто упрощает.

§2.7 Стратегия качества

Одной из наиболее удачных стратегий, которую выбрали в период восстановления экономики японские предприниматели, является стратегия качества, сделавшая известными всему миру японские кружки качества. Прежние попытки повысить производительность труда сосредоточивались на двух вопросах: Как можно произвести продукцию дешевле ? Как можно произвести продукцию быстрее ? В настоящее время преуспевающие топ - менеджеры стремятся найти ответ на вопрос: Как можно произвести продукцию правильно с первого раза ? Американский профессор Мишель Ле Беф определил, что высокое качество имеет 4 ключевых результата:

-более низкая себестоимость выпускаемой продукции;

-больший объем выпускаемой продукции;

-рабочая гордость и рейтинг фирмы;

-приверженность покупателей (одно из золотых правил бизнеса гласит: «Обычно бизнес затрачивает средств в 6 раз больше, чтобы привлечь новых клиентов по сравнению с тем, чтобы сохранить контакты с прежними»).

Стратегия качества может быть реализована только при полной заинтересованности высшего руководства в выпуске высококачественной продукции. Для успешной реализации данной стратегии менеджеру следует:

-добиться понимания каждым работником, что является качеством, а что нет: качественное выполнение работы - это:

-соответствие стандартам исполнения,

-всеобщая долгосрочная программа и обязательство

всегда делать все правильно с первого раза,

-соответствующее планирование и конструирование,

-предотвращение появления дефектов,

-поддающаяся измерению стоимость качества (стоимость изделия, изготовленного правильно с первого раза);

-структурировать деятельность предприятия так, чтобы каждый понимал, как будет определяться качественное выполнение работы;

-обучить каждого сверху донизу основам статистического контроля качества;

-использовать идеи тех, кто выполняет денную работу, для ее улучшения;

-обращаться с клиентами фирмы как с пожизненными партнерами.

§2.8 Стратегия лояльности и преданности

Один из наиболее сложных аспектов эффективного менеджмента состоит в том, чтобы помочь сотрудникам понять и самостоятельно осуществлять поставленные цели, получая в ответ лояльное и преданное отношение их к фирме. Девиз американской авиакомпании "Дельта", успешно реализующей стратегию лояльности и преданности таков: «Даря сотрудникам лояльность и преданность, вы получите их в ответ.» Стратегия очень проста и эффективна, а для ее реализации топ - менеджеру необходимо:

-обеспечить полную гарантированность работы (включая решение социальных вопросов);

-сохранять каналы общения с подчиненными открытыми так, чтобы 100% информации высшего руководства доходило до исполнителей и 100% идей подчиненных поступало к высшему руководству;

-продвигать сотрудников изнутри, давая им понять, что лояльность вознаграждается;

-вкладывать деньги в долгосрочный рост, обучение и развитие сотрудников;

-добиться того, чтобы вознаграждение воспринималось как справедливое;

-реализовать принцип: «Обращайтесь с работниками так, как Вы хотели, чтобы обращались с Вами».

§2.9 Стратегия сотрудничества

Вкладывая большие средства в развитие сотрудников, японские корпорации обеспечивают участие всех служащих в принятии решений и реализации стратегии сотрудничества. Неуместная конкуренция и конфронтация могут привести организацию к развалу. Для предотвращения этого менеджеру необходимо, во-первых, определить, насколько верно объединены сотрудники, ответив на вопросы: Сотрудники подчеркивают важность своей работы и принижают важность работы остальных? Отказываются помочь друг другу при выполнении работы? Много времени тратят, критикуя друг друга? Создают личное соперничество, а также группы "мы против них", которые не согласны почти по любому вопросу? Во-вторых, следует стимулировать частое взаимодействие между сотрудниками, вознаграждая их за взаимную помощь. В-третьих, не позволять отдельным группам или сотрудникам самоустраняться и/или выделять лучших. В-четвертых, при возможности осуществлять ротацию работников в самоуправляемых группах. И, наконец, вежливо обращаться со своими подчиненными.

Для улучшения эффективности этой стратегии менеджер может:

-создать самоуправляемые рабочие группы, для чего надо:

-поручить каждой группе важную часть работы,

-создать рабочую обстановку, благоприятствующую широкому общению и взаимодействию членов одной и той же группы,

-сделать работы взаимозависимыми так, что только при условии вклада каждого работа может быть завершена успешно,

-убедиться, что каждый член группы знает, как выполняются все работы,

-дать каждой группе способ измерения и оценки ее деятельности,

-попросить членов группы оценить друг друга, сделав эту оценку частью оценки работы каждого;

-сокращать неуместную конкуренцию и предотвращать будущую;

-развивать толерантность сотрудников;

-обучать сотрудников навыкам коммуникации на аналоговом уровне.

Глава II. Современная технология эффективных коммуникаций

§1. Процесс коммуникации

До настоящего времени многие люди воспринимают коммуникацию только как речевое общение. На самом деле процесс коммуникации гораздо сложнее. Перед тем, как коммуникатор (партнер по коммуникации) К1 произнесет, например, слово "снег", в его правом полушарии появляется аналог А1 (либо он представляет снег белым, светлым, чистым, либо хрустящим, либо мягким, пушистым, холодным), который затем левым полушарием переводится в знаковую информацию З1 - конкретные слова. Коммуникатор К2, получая от К1 словесную знаковую информацию З2 левым полушарием, преобразует ее в аналог А2, который формируется в правом полушарии. Коммуникатор представляет снег уже по-своему.

Таким образом, на основе одной и той же знаковой информации у коммуникаторов К1 и К2 могут быть сформированы совершенно разные аналоги (см. рисунок 7).

Рисунок 7.

МОДЕЛЬ ПРОЦЕССА КОММУНИКАЦИИ

мозг коммуникатора К1 мозг коммуникатора К2

П1 ОП2

В коммуникации преобразование аналога в знак называется прямой процедурой П1, преобразование знака в аналог - обратной процедурой ОП2. Эффективной коммуникация может быть только тогда, когда прямая и обратная процедуры обеспечивают точную передачу аналога: А1=А2.

Существуют 2 типа аналоговой информации:

-моноканальная аналоговая информация, определяемая интонацией и темпом речи, позой, дыханием, тембром голоса (управляется только правым полушарием;

-стереоканальная аналоговая информация, определяемая движениями правой или левой руки, покраснением и мимикой на левой или правой стороне лица (управляется 2-мя полушариями).

Левая стереоканальная аналоговая информация управляется правым полушарием и характеризует эмоционально-значимую составляющую информации. Правая стереоканальная информация управляется левым полушарием и характеризует знаково-логическую составляющую информации.

Для того, чтобы отсутствовало недоверие к информации коммуникатора, ему необходимо помнить следующее:

-правосторонняя аналоговая информация должна быть симметрична левосторонней (если партнер улыбается искренне, то он улыбается симметрично);

-моноканальная аналоговая информация должна соответствовать знаковой информации (если партнер говорит, что все О.К., а на его лице при этом отпечаток напряженности, то ему вряд ли поверят);

-левая стереоканальная аналоговая информация должна соответствовать знаковой (если менеджер пытается замотивировать подчиненных на достижение цели, но сам при этом эмоционально не вовлечен, что легко определить по жестам, то успеха он не добьется).

Каждый из индивидуумов, анализируя свой жизненный опыт, способен формировать аналоги трех типов, или в трех модальностях :

-визуальной В (аналоговая информация представляет собой комплекс зрительных образов);

-аудиальной А (аналоговая информация представляет собой комплекс звуков);

-кинестетической К (аналоговая информация представляет собой комплекс ощущений: вкус, осязание, обоняние и др. ощущения).

Необходимым условием эффективной коммуникации является аналоговое соответствие переданной и воспринятой информации, что достигается при условии совпадении модальностей, в которой коммуникаторы передают и получают информацию. Чтобы выяснить ведущую модальность партнера по коммуникации и настроится на нее, чтобы общение было эффективным, можно использовать индикаторы определения модальностей: глазные сигналы доступа - ГСД - к внутреннему процессу партнера; словесные предикаты (слова, характеризующие модальность внутреннего процесса); жесты рук; темп речи; интонация голоса и другие (см. таблицу 3).

Таблица 3.

Индикаторы определения модальности

Индикатор	Модальность
	Визуальная	Аудиальная	Кинестетическая
ГСД	вверх прямо, вверх влево, вверх вправо, прямо перед собой	направо, налево, вниз направо	вниз прямо, вниз налево
	(описание со стороны наблюдателя, т.е. лицом к лицу)
Словесный предикаты	представьте, ярко, перспектива, видимо, прозрачно, красиво, видишь, посмотрите, вижу, как прекрасно, мне кажется и др.	послушайте, тихо, созвучно, громко, хрустящий, логично, загреметь, журчащий, шмякнуть, бабахнуть, шелестеть и др.	чувствуете, легко, тепло, тяжело, уютно, мягко, притрагиваться трудно, удобно душно, вкусно холодно и др.
Жесты рук	На уровне лица	Выше пояса	Ниже пояса
Темп речи	Ускоренный	Размеренный	Замедленный
Интонация	Повышенная	Монотонная	Пониженная

Задача эффективного коммуникатора - быть постоянно в модальности партнера по коммуникации и быть всегда готовым сообщить информацию в такой форме, в которой она ему понятна. Иначе коммуникаторы могут оказаться в ситуации двух "упрямых баранов"-руководителей, один из которых все время пытался убедить партнера и обращался к нему со словами:"Представьте себе...", на что другой в ответ говорил:"Послушайте меня..."

§2. Стратегия мышления

Процесс мышления при воспоминании информации называется стратегией мышления, которая имеет три этапа :

1)ПОИСК - происходит в наиболее удобном избыточном канале воспоминания (визуальном, аудиальном или кинестетическом) на подсознательном уровне. Модальность поиска определяется по первому движению глаз партнера по коммуникации, когда вопрос выводит его за пределы оперативной памяти. Это легко осуществить с использованием индикатора определения модальности - ГСД. Несмотря на то, что поиск осуществляется всего за 1,5-2 секунды, именно этот этап процесса мышления определяет ведущую модальность (избыточный канал) индивидуума и сообщает нам, кем он является - визуалистом, аудиалистом или кинесттиком.

Поисковый этап является основным этапом для присоединения к партнеру по коммуникации. Используя специфические предикаты, изначально определив по ГСД, какова ведущая модальность партнера, можно легко найти общий язык с любым специалистом фирмы или деловым партнером.

2)РЕПРЕЗЕНТАЦИЯ - позволяет индивидууму воспроизвести информацию в том виде, в котором она востребована и представить ее сознанию. Репрезентативный этап человек прекрасно осознает (либо видит изображение, либо слышит звуки, либо чувствует и ощущает). При репрезентации взгляд партнера по коммуникации задерживается в той или иной позиции дольше, чем на этапе поиска (несколько секунд), что также позволяет определить модальность с помощью ГСД.

3)РЕФЕРЕНТНАЯ ОЦЕНКА - представляет собой этап проверки на уровне подсознания : хорошо - плохо, приятно - не приятно ...

Модальность референтной оценки можно определить только в том случае, если партнер по коммуникации что-то сравнивает за пределами оперативной мысли. Для руководителей высшего и среднего уровней управления важно иметь визуальную (способность мыслить стратегически) и кинестетическую референцию (доброе отношение к подчиненным, установление контактов и развитие духа сотрудничества).

Поиск и референция сознанием не анализируются, осознается человеком только репрезентация. Так как аналоги формируются трех видов и все три этапа стратегии мышления могут реализовываться в любых из этих трех модальностей, то каждый человек, эффективно используя свои ресурсы, может стремиться к тому, чтобы развить все 29 стратегий мышления, что позволило бы ему эффективно коммуницировать с любым партнерам. На практике это удалось реализовать пока только таким сверхкоммуникаторам, как Милтон Эриксон (гипнотизер) и Вирджиния Сатир (психотерапевт).

Ведущую стратегию мышления партнера по коммуникации можно определить, либо задавая вопросы и внимательно наблюдая за ГСД, либо определяя модальные предикаты во фразах партнера по коммуникации. Например, во фразе одного из руководителей: "Коллеги! Мне ПРЕДСТАВЛЯЕТСЯ, что мы не до конца ПОНИМАЕМ к каким ТЯЖЕЛЫМ последствиям может привести данное решение" - можно определить такую стратегию мышления: В - А - К. Присоединиться к партнеру, используя ту же стратегию в данном случае можно было бы так: «Наше предприятие будет иметь хорошую ПЕРСПЕКТИВУ только в том случае, если каждый из нас, ПРИСЛУШИВАЯСЬ друг к другу, будет содействовать развитию духа СОТРУДНИЧЕСТВА».

§3. Этапы эффективной коммуникации

Создатели новой коммуникационной технологии Джон Гриндер и Ричард Бендлер на основе изучения методов работы гения моментальной психотерапии и гипноза Милтона Эриксона выделили следующие этапы эффективной коммуникации:

1)ПРИСОЕДИНЕНИЕ - прежде, чем воздействовать на партнера, необходимо сначала присоединиться к его дыханию, позе, темпу речи и мышлению; выявить и "отзеркалить" (воспроизвести) модальности внутреннего процесса (стратегии мышления); использовать фразы в развитии мысли партнера.

2)ЗАКРЕПЛЕНИЕ - осуществляется в поисковой, репрезентативной и референтной системах партнера посредством поддержания удобного для собеседника соотношения речи и молчания, подтверждения согласия с действительно вескими приведенными партнером фактами и аргументами.

3)ВЕДЕНИЕ - постепенное изменение поведения партнера на аналоговом уровне с созданием ему другой реальности в визуальной, аудиальной и кинестетической модальностях. В эффективных коммуникациях на этапе ведения возможно постепенно изменить позу, жесты, мимику, темп речи и дыхания партнера; инспирировать переход партнера в психофизиологическое состояние более адекватное восприятию; осуществить перевод партнера в иную модальность восприятия информации. На этом этапе реализуется программа с изменением психофизиологии партнера по коммуникации.

Осуществляя шаг за шагом эти этапы эффективной коммуникации, каждый менеджер сможет достичь успеха при мотивации сотрудников на достижение цели, добиться выгодных условий контракта, избежать конфликтных ситуаций, которые часто возникают только из-за того, что собеседники общаются с использованием различающихся стратегий мышления, лучше понять проблемы своих подчиненных, коллег и деловых партнеров и т.д.

Глава III. Психотехнологии и менеджмент человеческих ресурсов

§1. Психофизиологические технологии

В последнем параграфе предыдущей главы мы коснулись такой важной темы как психофизиологическая технология (ПФТ). Остановимся на этом понятии поподробнее.

ПФТ позволяет изменять параметры процесса, происходящего внутри человека при тех же самых возмущающих факторах. Благодаря освоенным ПФТ индивидуум способен осуществить самопрограммирование на изменение тех или иных качеств, блокировать себя от накопления отрицательных эмоций, эффективно использовать внутренние ресурсы, мотивировать себя и подчиненных на достижение долговременных целей, осуществлять взгляд на проблему из будущего и так далее. Отсюда ясно, что для достижения успеха менеджеру необходимо овладеть такими полезными ПФТ. В следующих пунктах этого параграфа рассмотрим три ПФТ, позволяющих в разумных пределах изменить себя и других. Эти ПФТ были разработаны одним из ведущих специалистов России по психологии эффективных коммуникаций Алексеем Ситниковым, прошедшим подготовку и сертификацию в международном центре нейролингвистического программирования Джона Гриндера.

§1.1 Смена ГСД

Данная технология необходима каждому руководителю для переключения из состояния заторможенности в ресурсное состояние. Дело в том, что стратегии мышления при воспоминании приятных и неприятных событий, как правило, различны.

1 ШАГ - необходимо попросить партнера вспомнить неприятную жизненную ситуацию, например, срыв переговоров и т.п., а самому при этом, внимательно следя за движениями глаз партнера, точно определить его стратегию мышления при воспоминании о неприятном.

2 ШАГ - теперь пусть ваш партнер вспомнит какое-либо приятное событие, например, очень удачную сделку, при этом у него скорее всего будет реализована другая стратегия мышления, которую вы так же должны определить с помощью ГСД.

3 ШАГ - предложив партнеру отслеживать взглядом движения вашей ладони, проведите замену стратегии ГСД при воспоминании неприятного на стратегию ГСД воспоминания приятного (таблица ГСД - в главе II, §1).

Научившись иначе (используя другую стратегия мышления, управляя своими ГСД) вспоминать неприятные события, ваш партнер избавиться от прежних отрицательных ощущений. В дальнейшем, чтобы сосредотачиваться не на неудачах, а на успехах в бизнесе и в жизни, чтобы горькие переживания не вводили вашего партнера в заторможенное состояние, ему достаточно будет переводить взгляд в ресурсные позиции. Изменения внутреннего процесса обусловлены тем, что на ментальном уровне происходит присоединение, закрепление и переход на другую стратегию мышления.

§1.2 Переключение из ассоциированного состояния (АС) в диссоциированное состояние (ДС)

Ассоциированное состояние (АС) проявляется в кинестетическом восприятии, это своеобразный "взгляд внутри себя" с соответствующей аналоговой ответной реакцией. Диссоциированное состояние (ДС) олицетворяет визуальное восприятие, "взгляд со стороны". В различных управленческих и жизненных ситуациях очень важно уметь переключаться из АС в ДС и наоборот. Например, если менеджер очень волнуется или не может сдержать себя в общении с сотрудниками, испытывает неприятные ощущения при воспоминании негативных событий, то ему необходимо быстро переключиться из АС в ДС и посмотреть на себя со стороны. Если же руководителю необходимо замотивировать сотрудников на достижение конкретных результатов, реализацию стратегических целей или вознаградить за выполненную работу, то в этом случае ему хорошо бы уметь переключаться из ДС в АС. При управлении персоналом, каждый эффективный менеджер любого уровня наказывает сотрудников в ДС, а вознаграждает в АС, чтобы подчиненный мог почувствовать свои положительные качества и значимость в деятельности фирмы.

Представим, что вы при общении с кем-то из сотрудников начинаете раздражаться. Как при помощи переключения из АС в ДС остаться спокойным для сохранения эффективного общения?

1 ШАГ - представьте ситуацию общения в раздраженном состоянии с этим сотрудником со стороны, увидьте себя раздраженным со стороны и опишите увиденное словами. Реализация даже только этого шага уже изменит ваше поведение при общении в будущем, так как немногие знают, насколько неприятны они становятся окружающим в состоянии гнева и раздражения.

2 ШАГ - проведите дальнейшее переключение из АС в ДС (двойная диссоциация). Для этого представьте еще одного сотрудника фирмы, (желательно того, чьим мнением вы дорожите) который видит ваше общение в раздраженном состоянии, и опять опишите словами, что вы при этом испытываете.

3 ШАГ - теперь углубите достигнутое ДС (тройная диссоциация). Для этого представьте себя в раздраженном состоянии уже глазами этого уважаемого вами сотрудника, который смотрит на вас из заполненного зрительного зала, а вы стоите на сцене и раздраженно разговариваете с сотрудником.

После того, как руководитель пропустит несколько раз данную ПФТ через себя, в дальнейшем общение с сотрудниками будет переключать его в ДС, что позволит ему сохранять спокойствие при конфликтах.

Данная ПФТ позволяет также избежать ошибок при планировании развития предприятия, когда руководитель очень часто оказывается не в состоянии предвидеть результаты управленческого решения. Одной из главных причин ошибок такого рода является диссонанс между АС и ДС. Зачастую руководитель осуществляет выбор, оценивая последствия в ДС, и по истечении определенного времени удивляется конкретно полученным результатам, находясь в АС. Для того, чтобы осуществить правильный выбор, необходимо каждый из альтернативных вариантов рассмотреть в АС и ДС, используя анализ последствий принятого управленческого решения, изложенный в §2.4. главы I.

§1.3 Рефрейминг

Одним из видов изменений внутреннего процесса в эффективных коммуникациях является "якорь" - условное рефлекторное закрепление какого-то состояния партнера по коммуникации либо через ощущение и прикосновение в кинестетической модальности, либо через специфические слова в аудиальной модальности, либо через образы в визуальной модальности. Такой спецкоммуникативный прием, как "якорь", применяется в рекламе, ведении переговоров и многих психотехнологиях, в том числе и в данной.

Рефрейминг "Новый Я" - это технология изменения внутреннего мира индивидуума, используемая для самопрограммирования в случае, если какой-то стереотип поведения мешает вашей работе и вы хотите избавиться от него, развивая при этом те положительные качества, которых вам недостает.

1 ШАГ - составьте на одной половине листа список тех качеств, от которых вы хотите избавиться (чем меньше качеств вы включите в этот список, тем надежнее будут изменения, для начала ограничьтесь 2-3 качествами), а на второй половине листа перечислите положительные черты характера или поведенческие стереотипы, которые вам хотелось бы приобрести.

2 ШАГ - вспомните различные ситуации, в которых проявлялись каждое из обозначенных вами отрицательных качеств, и в тот момент, когда воспоминание станет достаточно четким, переключитесь в ДС. Добейтесь того, чтобы ваш образ с явно выраженными недостатками в вашем воображении был бы виден во всех подробностях и вызывал бы у вас чувство отторжения. Этот кинестетический отклик закрепите "якорем" - сжатием левого кулака; чем большее неприятие вызывает у вас образ, тем сильнее сжимается кулак. Проделайте то же самое , пока не исчерпаете весь список отрицательных качеств.

3 ШАГ - представьте в ДС те положительные качества, которыми бы вы хотели обладать в будущем, а после того, как вы ярко представили себя с этими уже развитыми качествами, переключитесь в АС. Прочувствуйте все положительные жизненные ситуации настолько ярко, чтобы появился такой положительный кинестетический ответ, который вы бы испытали, если бы уже были на самом деле человеком, обладающим этими положительными качествами. Прочувствуйте это так, чтобы ваше тело ощутило радость, легкость, свободу поведения. Положительный кинестетический ответ закрепите "якорем" - сжатием правого кулака руки, аналогично шагу 2.

4 ШАГ - представьте себя в ДС в виде двух образов, расположенных рядом : негативный образ, скопище недостатков, и позитивный образ, к которому вы стремитесь. Представьте, что эти два образа начинают приближаться друг к другу, и одновременно приближайте свои руки друг к другу, а в тот момент, когда отрицательный и положительный образы подходят друг к другу, жмут друг другу руки, обнимаются, скрестите пальцы рук. Представьте, как образы сливаются в одно целое, и сопровождайте это перекрещиванием и сжатием рук. Таким образом, вы добиваетесь перекреста "якорей", обеспечивающего реализацию этой ПФТ, а синтезированный образ, полученный после слияния, через руки вы как бы впускаете в себя.