Стратегическое планирование

Содержание

Введение

I. Понятие и сущность стратегического планирования. Основные этапы стратегического планирования

II. Видение и миссия организации. Установление целей организации

III. Анализ внутренней и внешней среды организации. Стратегические альтернативы, их цели и реализация

IV. Сформулируйте миссию фирмы, на ее основе сформулируйте дерево целей. Проведите SWOT - анализ. Рассмотрите стратегические альтернативы организации. Выберите и предложите наиболее подходящую стратегию

Заключение

Список используемой литературы

Введение

В развитии любого предприятия важное значение имеет управление.

Постоянным поиском все более эффективных управленческих решений, механизмов и систем для обуздания стихийных последствий в соревнованиях со временем, нахождением их и претворением в жизнь обеспечивается развитием деятельности предприятия на более высоком качественном уровне.

В теоретическом и практическом плане недостаточно разработан организационно-экономический механизм управления.

Принимая во внимание, что в Российской Федерации, в настоящее время, нуждается в дальнейшем уточнении организационно-экономический механизм деятельностью, требуют решений проблемы качества и сервисного обслуживания в предприятия, направлений и форм развития рыночных отношений в торговле, избранную тему дипломной работы следует считать актуальной.

Целью данной работы является необходимость охарактеризовать особенности стратегического планирования организации.

Достижение данной цели предполагает решение следующих задач:

1. Охарактеризовать понятие и сущность стратегического планирования.

2. Дать характеристику содержания видение, миссия и цели организации.

3. Произвести анализ внутренней и внешней среды предприятия.

4. Произвести формирование определенной конкурентной стратегии на примере конкретного предприятия.

Предмет исследования - производственно-хозяйственная деятельность организации.

Объект исследования - процесс стратегического планирования на предприятии.

В процессе исследования нами были использованы следующие методы:

1. Анализ вторичных данных.

2. Сравнительный метод.

В процессе исследования нами была использованы нормативные источники, регулирующие финансово - правовые отношения, а также учебная и монографическая литература.

Существенный вклад в разработку теоретических и методологических вопросов внесли работы: Афанасенко И.Д., Азара В.И., Биржакова Н. Б., Богданова Е.И., Блохина Ю.И., Волковой Л.А., Ивановой В.Н., Карповой Г.А., Кириллова А.Т., Кузнецова Ю.В., Масловой Е.В., Моисеенко Н.А., Никифорова В.И., Потемкина В.К., Савоярова Н.В., Шматченко В.Ф., Шматченко В.В.

I. Понятие и сущность стратегического планирования. Основные

этапы стратегического планирования

Стратегическое планирование является тем инструментом, помогающим в принятии управленческих решений при проведении необходимых нововведений и изменений на предприятии с целью достижения желаемого стратегического Процесс стратегического планирования включает четыре основные вида управленческой деятельности: распределение стратегических ресурсов, адаптацию деятельности и управления к изменениям внешней среды, внутреннюю координацию работ и организационное стратегическое предвидение [2, с. 275].

Распределение ресурсов предусматривает приоритетное обеспечение стратегическими корпоративными ресурсами (фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт) важных направлений деятельности предприятия, определяющих его конкурентную позицию на рынке и успех в длительной перспективе.

Адаптация к внешней среде охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения предприятия с его окружением. Деятельность предприятия необходимо адаптировать в благоприятным воздействия и внешним опасностям или угрозам.

Выявление таких возможностей или угроз является важным элементом процесса стратегического планирования [2, с. 276]. При этом должны быть определены соответствующие варианты стратегии предприятия с учетом их эффективного приспособления к изменению окружающих их условий.

Внутренняя координация включает координацию стратегической деятельности для отражения (учета) сильных и слабых сторон предприятия с целью достижения эффективной интеграции внутренних усилий и возможностей.

Организационное стратегическое предвидение предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров на осознание ими прошлого опыта стратегического управления предприятием. Эта деятельность направлена на осуществление развития стратегического мышления менеджеров и повышения их профессионализма. Способность учиться на опыте дает возможность предприятию своевременно скорректировать стратегическую направленность своей деятельности. Роль руководителя высшего звена заключается не только в инициировании процесса стратегического планирования, но и связана с принятием конкретных решений по осуществлению, объединению и оценке результатов.

Сущность стратегического планирования заключается в формулировании основных направлений деятельности предприятия (миссии) и показателей развития на планируемый период (целей) и показателей его развития на планируемый период (целей), определяющих результат его деятельности в целом и в конкретном бизнесе. В рамках стратегического планирования обеспечивается комплексное обоснование проблем, с которыми может столкнуться предприятие, и определяются действий по их разрешению, а также разрабатывается конкретный план управленческих действий (стратегии) по выполнению миссии предприятия и достижению сформулированных целей [2, с. 276].

Контур стратегического планирования включает следующие этапы составления стратегического плана развития предприятия.

1. Стратегический анализ:

- анализ внешней деловой окружающей среды;

- анализ ресурсного потенциала предприятия (внутренних возможностей).

2. Определение политики предприятия (целеполагание).

3. Формулирование базовой стратегии и выбор альтернатив:

- определение базовой стратегии;

- выбор стратегических альтернатив.

4. Формулирование функциональных стратегий:

- стратегия маркетинга;

- финансовая стратегия;

- стратегия НИОКР;

- стратегия производства;

- социальная стратегия;

- стратегия организационных изменений;

- экологическая стратегия [6, с. 42].

В практической деятельности, да и в теоретических рассуждениях очень трудно определить, где момент, когда кончается процесс стратегического планирования и начинается процесс реализации стратегического плана. Это видно и в попытке различить данные понятия, предпринятой Д. Хасси [6, с. 42].

На наш взгляд, четко к стратегическому планированию относятся этапы 1-3, включая формулирование базовой стратегии развития.

Процессы формирования функциональных и продуктовых стратегий (этапы 4-5) по большому счету представляют собой стратегии, и поэтому с полным основанием могут быть отнесены также и к процессу стратегического управления.

Результатом деятельности по предложенной схеме составления стратегического плана предприятия является документ, называемый «Стратегический план предприятия» и включающий обычно следующие разделы.

1. Цели и задачи предприятия.

2. Текущие операции и долгосрочные задачи.

3. Стратегия предприятия (базовая стратегия, основные стратегические альтернативы).

4. Функциональные стратегии.

5. Наиболее значимые проекты (программы).

6. Внеэкономическая деятельность.

7. Капиталовложения и ресурсное распределение.

8. Планирование неожиданностей (формирование резервных стратегий, «систем быстрого реагирования»).

Таким образом, можно сделать следующий вывод, что стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы быть целостными в течение длительного периода и одновременно быть достаточно гибкими, позволяющими при необходимости осуществить их совершенствование и переориентацию. Общий стратегический план следует рассматривать как программу деятельности предприятия на длительный период времени с условием, что постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает коррективы этого плана неизбежными. [2, с. 276].

Стратегическое планирование создает важные преимущества в организации будущей деятельности предприятия, в том числе:

- обеспечивает подготовку к использованию возможных благоприятных условий для успешной деятельности предприятия;

- позволяет всесторонне проанализировать возникающие (в том числе ожидаемые в будущем) проблемы и угрозы в деятельности предприятия;

- улучшает координацию действий в процессе хозяйственной деятельности предприятия по достижению его целей;

- создает предпосылки для развития стратегического мышления и предвидения у менеджерского корпуса предприятия;

- способствует формированию информационной базы для эффективного управления предприятием при реализации стратегии и достижении целей;

- обеспечивает более обоснованное и рациональное распределение ресурсов предприятия и их концентрацию на ключевых направлениях достижения успеха предприятия;

- создает условия для улучшения и развития управленческого контроля на предприятии [2, с. 277].

Однако следует учитывать границы и возможности эффективного планирования, которые определяются рядом объективных и субъективных факторов. Наиболее важными их них являются: неопределенность рыночной среды, издержки планирования, масштабы деятельности предприятия и сложность стратегического планирования.

Неопределенность рыночной среды является главной объективной причиной, влияющей на возможность формирования достаточной информации (данных) о настоящем и будущем состоянии предприятия и его среды. Неопределенность поведения среды и соответствующих результатов деятельности предприятия с учетом ее изменений определяется самой природой рынка [2, с. 277].

Регулирование отношений предприятия с частью участников рынка для увеличения пределов планирования может осуществляться в рамках определенных стратегических действий. В числе этих действий используются: стратегии вертикальной интеграции, расширение контроля над спросом, создание предпринимательских сетей, установление контрактных отношений и другие действия. Суть действий в рамках вертикальной интеграции заключается в том, что внешние (рыночные) отношения заменяются внутрифирменными.

При этом следует учитывать, что возможности вертикальной интеграции, в свою очередь, ограничены. Наиболее эффективный контроль спроса может обеспечить эффективная маркетинговая деятельность на предприятии. Ее развитие позволяет обеспечить адаптацию предприятия к потребительскому спросу, нуждам и требованиям покупателей.

II. Видение и миссия организации. Установление целей

организации

Основными элементами процесса стратегического планирования являются: формулирование миссии и целей предприятия, определение угроз и новых возможностей внешней среды, оценка сильных и слабых сторон предприятия по отношению к его конкурентам, анализ стратегических альтернатив и выбор стратегии предприятия, а также разработка общих направлений (планов, политики), обеспечивающих реализацию стратегии. Учитывая итерационный характер стратегического планирования, необходимым элементом этого процесса является оценка реализации стратегии [7, с. 43].

Миссия является общей целью предприятия, определяющей причину и назначение его существования [7, с. 43].

Миссия определяет бизнес предприятия, обеспечивая направления и ориентиры при формулировании его целей и стратегий на различных организационных уровнях. Миссия формулируется до начала хозяйственной деятельности предприятия и изменяется в редких случаях при полной переориентации его деятельности.

Содержание миссии должно отражать:

1.Определение предпринимательской деятельности предприятия, характеризующее главную цель относительно его основных товаров или услуг, предлагаемых рынку (целевому потребителю) с учетом конкретной технологии, которой оно владеет (или которую планирует внедрить).

2.Рабочие принципы предприятия, вытекающие из анализа угроз и возможностей ее внешней среды, которыми должны руководствоваться все сотрудники при формулировании и реализации целей предприятия.

3.Ценности и культуру предприятия, определяющие его внутренний рабочий климат [2, с. 279].

Формулирование миссии должно предусматривать определение и описание концептуальных вопросов перспективного развития предприятия на длительный период [2, с. 280].

Концептуальные вопросы включают, прежде всего, философию, отражающую взгляды и ценности руководства предприятия, служащие основой создания системы мотивации, внутреннюю концепцию перспективного развития предприятия и внешний образ предприятия, подчеркивающий экономическую и социальную ответственность перед потребителями, партнерами и обществом в целом.

При определении миссии также описываются продукты и (или) услуги, предлагаемые предприятием, характеристика целевого рынка и общие цели предприятия [2, с. 281].

Предприятие представляет собой открытую систему, действующую в конкретной внешней среде, и его главные цели должны отражать взаимодействие с этой средой, обеспечивая ее запросы и требования [2, с. 281]. Рассматривая миссию с точки зрения определения и удовлетворения основных потребностей покупателя, руководство фактически создает клиентов для поддержки предприятия в будущем. Реализуя определенную предпринимательскую деятельность, предприятие должно получать выгоду, достаточную для своего существования и развития, а также приносить доход собственнику предприятия и обеспечивать рост капитала.

Цели предприятия формулируются и устанавливаются на основе его общей миссии и определенных ценностей, на которые ориентируется высшее руководство [2, с. 281].

Чтобы цели стали значимой частью процесса планирования и определяющим фактором стратегического управления предприятием при достижении желаемого результата, необходимо четко сформулировать этот результат. Каждое предприятие индивидуально и цели их различны. Однако существуют общие правила и рекомендации по формулированию целей предприятия [3, с. 156].

Во-первых, цели должны быть правильно сформулированы. Правильно сформулировать означает, что цели должны отражать основной предмет предпринимательской деятельности предприятия (его продукция, услуги) и соответствующие количественные показатели по этому предмету. Они должны также содержать основные ограничения экономического и социального характера по обеспечению эффективной деятельности предприятия (прибыль, рост капитала, издержки). Они должны также отражать все многообразие конкретных целей по полному комплексу работ (видов работ), связанных с достижением успеха предприятия [3, с. 156].

Во-вторых, необходимо эффективно довести цели исполнителям (сотрудникам подразделениям) в форме, обязательной для исполнения на всех уровнях организационной структуры пред приятия. Это означает, что должны быть приняты конкретные управленческие решения, делающие цели обязательными для достижения их всеми сотрудниками предприятия [3, с. 156].

В-третьих, для успешного решения конкретных задач по достижению целей предприятия исполнители должны быть обеспечены необходимыми ресурсами, в том числе информацией. При этом необходимую информацию следует рассматривать как важнейший ресурс, определяющий эффективную реализацию целей [3, с. 156].

В-четвертых, необходимо обеспечить действенные меры стимулирования выполнения целей предприятия в соответствии с их важностью и приоритетами. Обеспечение стимулирования работы исполнителей целей является важным элементом организации успешной деятельности предприятия.

Многообразие возможных целей, соответствующее деятельности конкретных предприятий определяется многими факторами. В практике стратегического планирования обычно выделяют восемь ключевых зон формулирования целей предприятия.

1.Рыночная позиция предприятия. Определяется количественными целями, отражающими долю целевого рынка (рынков) и конкурентную позицию предприятия по отношению к его основным конкурентам.

2.Инновации. Включают определение новых способов достижения конкурентоспособности и ведения бизнеса, в том числе создание и производство новых товаров, освоение новых и расширение действующих рынков, применение новых технологий, использование новых методов организации работ и т.п.

3.Производительность. Отражается в количественных показателях роста объемов производства и продаж, а также в относительных показателях роста продукции (услуг) по отношению к используемым ресурсам.

4.Ресурсы. Устанавливаются количественные цели по обеспечению и эффективности использования ресурсов.

5.Доходность (прибыльность). Определяется конкретными уровнями доходности, рентабельности, прибыльности и т.п.

6.Управленческие аспекты (качество управления). Должны отражать качество менеджмента в длительной перспективе, включая требования по росту производительности (эффективности) производственно-сбытовой деятельности предприятия.

7.Персонал предприятия. Цели должны отражать определение ответственности за выполнение трудовых функций и отношений к работе, а также способы мотивации сотрудников, создание лучших условий труда и качества трудовой жизни, повышение профессионального мастерства и навыков персонала.

8. Социальная ответственность. Эта зона формулируется как обязанность предприятия способствовать благосостоянию общества [2, с. 282].

Сегодня общепризнанно, что бизнес должен благотворно влиять на общественную жизнь не только как фактор увеличения возможностей материального роста, но и в более широком смысле соответствия общественным ценностям, включая повышение уровня общественных потребностей, формирование экологической среды, благотворное влияние на решение социальных проблем.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что видение, миссия и цели организации являются непосредственными инструментами стратегического планирования, которые позволяют перспективы развития бизнеса.

III. Анализ внутренней и внешней среды организации.

Стратегические альтернативы, их цели и реализация

Внутренняя среда организации - это та часть общей среды, которая находится в рамках организации [4, с. 89]. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации.

Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая так же, как вышеперечисленные срезы, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации [4, с. 91].

Для того, чтобы выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как и угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом.

Суммируя вышесказанное, можно констатировать, что анализ среды, как он проводится в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней или внутренней среде организации, и сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые применяются в стратегическом управлении.

Применяемый для анализа среды метод SWOT /аббревиатура составлена из первых букв английский слов сила, слабость, возможности и угрозы/ является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее - установление цепочек связи между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

Сначала с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляются список ее слабых и сильных сторон, а также список угроз и возможностей.

После того, как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид (рис.1)

Слева выделяются два раздела (сильные стороны, слабые стороны) в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.

На пересечении разделов образуется четыре поля: поле “СИВ” (сила и возможности); поле “СЛВ” (слабость и возможности); поле СИУ (сила и угрозы); поле “СЛУ” (слабость и угрозы). На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля “СИВ”, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу о возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле “СЛВ”, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле “СИУ”, то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз. Наконец, для пар, находящихся на поле “СЛУ”, организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

Для успешного применения методологии SWOT - анализа окружения организации - важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

При определении конкретной стратегии предприятия необходим, прежде всего, сделать выбор относительно базовой стратегической альтернативы своего развития. Такие альтернативы включают: стратегию ограниченного роста, стратегию роста, стратегию сокращения и комбинированную стратегию, состоящую из определенной совокупности предыдущих (двух или трех). Конкретная базовая стратегия определяет выбор альтернативы относительно роста капитала предприятия в планируемый период, принятый его владельцами [2, с. 284].

Стратегия ограниченного роста. Для этой стратегии характерно установление целей предприятия от достигнутых показателей развития, скорректированных с учетом инфляции. Применяется в зрелых областях промышленности со сложившейся технологией, когда предприятие в основном удовлетворено своим положением. Это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия предприятия на рынке с целью сохранения капитала и сложившегося уровня дохода, который он приносит. Такую стратегию называют также стратегией стабильности.

Стратегия роста. Предусматривает ежегодное повышение уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. Этой стратегии могут придерживаться предприятия, стремящиеся к диверсификации и увеличению объемов продаж и совокупной доли рынка. В неустойчивой отрасли отсутствие роста в процессе реализации этой стратегии может означать банкротство. Рост может быть внутренним (путем расширения ассортимента товаров) и внешним. Рост в смежных отраслях может быть в форме вертикальной или горизонтальной интеграции производства. Рост может также приводить к созданию конгломератов организационных структур при росте предприятия и его диверсификации. Стратегия направлена на рост (концентрацию) капитала. Наиболее очевидная и признанная форма такого роста -- это приобретение и поглощение компаний корпорацией, а также слияние корпораций.

Стратегия сокращения. Эту стратегию называют также стратегией последнего средства. На практике применяются три варианта реализации этой стратегии:

1.Ликвидация -- предусматривает прекращение деятельности предприятия и полную распродажу материальных запасов и активов организации.

2.Отсечение лишнего -- предусматривает сокращение сферы деятельности предприятия, когда оно считает выгодным отделить от себя (ликвидировать или продать) некоторые подразделения или виды деятельности, не приносящие желаемого успеха (дохода).

3. Сокращение и переориентация -- при застойной экономике многие предприятия считают необходимым сократить часть своей деятельности и переориентировать высвободившиеся ресурсы на другие виды производства (услуг).

Комбинированная стратегия. Предусматривает использование двух или трех базовых стратегий применительно к различным направлениям деятельности (бизнеса). Обычно этой стратегии придерживаются крупные диверсифицированные предприятия (корпорации), активно действующие в нескольких отраслях и (или) на различных рынках.

Выбор базовой стратегии развития предприятия. Правильный выбор базовой стратегической альтернативы максимально повысит долгосрочную эффективность деятельности предприятия. Для эффективного стратегического выбора руководители высшего звена должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию развития и представлять его будущее.

Таким образом, можно сделать общий вывод о том, что стратегический выбор должен быть определенным и однозначным.

IV. Сформулируйте миссию фирмы на ее основе сформулируйте

дерево целей. Проведите SWOT - анализ. Рассмотрите

стратегические альтернативы организации. Выберите и

предложите наиболее подходящую стратегию

ООО "ТЕХНИКС" (именуемое дальше как ООО) создано физическим лицом. Уставной капитал составляет 10 000 рублей.

Следует отметить, что оказание услуг по ремонту, как правило, производится организациями, которые представляют одну фирму производитель и при этом не заинтересованы в расширении вида предоставленных услуг. В этой связи ООО предполагает создание дополнительного рынка услуг за счет расширения ассортимента обслуживаемой продукции и осуществление сервисного обслуживания технических средств на дому по требованию клиента. Выход на рынок планируется с помощью проведения рекламной компании. На начальной стадии открыта одна мастерская, а впоследствии, целая сеть мастерских по городу.

Проект является мало бюджетным и в силу этого достаточно мобильным, что позволяет избежать многих рисков. Но, несмотря на это, быстро окупается и приносит сравнительно высокую прибыль.

Объем спроса на наши услуги определяет объем производства, так как объем производства зависит от количества поступивших заказов на ремонт технических средств. Проведенный анализ показал, что после начала функционирования предприятия, на может быть достигнут Желаемый уровень спроса.

Полное наименование: Общество с ограниченной ответственностью "Мастерская по ремонту технических средств ТЕХНИКС".

Сокращенное наименование: ООО "ТЕХНИКС".

Основной вид деятельности предприятия - ремонт холодильников.

Организационно-правовая форма - общество с ограниченной ответственностью.

Форма собственности - частная.

Основной целью учреждаемого предприятия является оказание услуг по ремонту холодильников различных фирм и географически приближенных к клиенту.

В дальнейшем предполагается увеличение объемов производства и создание сети мастерских.

Мастерская производит ремонт технических средств: холодильников и морозильников.

Миссия организации - данная услуга должна удовлетворять потребность клиента в качественном ремонте технических средств любой фирмы производителя в удобном для заказчика месте.

Этапы технологического процесса:

- получение неисправной техники,

- выявление причины поломки,

- поиск и подбор необходимых деталей,

-устранение поломки.

Особенности товара:

- гарантийное обслуживание после ремонта в течение 3 месяцев;

- доставка техники в мастерскую по требованию клиента;

- выезд и ремонт на дому по просьбе заказчика;

- ремонт изделий различных фирм;

- гарантия сохранности и возврата изделия при невозможности его ремонта.

Эти качества наших услуг должны быть привлекательны для клиента.

На российском рынке данный вид услуг находится на третьем этапе (рост). Спрос на них не удовлетворен полностью, поэтому в данной отрасли нет необходимости снижения цен.

Основными конкурентами являются предприятия, занимающиеся ремонтом одной фирмы производителя (конкурент №1), и конкурент №2. Сильные и слабые стороны товара ООО "ТЕХНИКС" по сравнению с конкурентами отражены в таблице 2. Соответственно данным таблицы 1 основным конкурентом является конкурент № 1, который уступает нам только в цене, количестве обслуживаемых фирм и близости к клиенту. Это компенсируется тем, что адрес организации указывается при покупке технических средств, и, если клиент не знает Других ремонтных мастерских, то он обращается по указанному адресу. Учитывая этот фактор, ООО следует использовать рекламу для привлечения заказчиков. Конкурент №2 имеет ряд недостатков, которые не могут компенсироваться низкой ценой, в связи с этим он не представляет особой опасности. ООО следует предпринять дополнительные меры по улучшению качества услуг, чтобы превзойти конкурента № 1 по многим показателям и завоевать симпатии клиентов. Наш плюс - близость к потребителю, широкий спектр обслуживаемых фирм и приемлемая цена услуг. Это позволит обеспечить достаточный уровень спроса, положение на рынке и тенденцию к последующему развитию и росту.



Поскольку в данном районе уже существует одна мастерская, то на первом этапе для привлечения клиентов необходима широкая и всесторонняя реклама. Для рекламы будут использоваться объявления и местная газета "Центр плюс". Впоследствии рекламные акции будут проводиться раз в месяц. По мере необходимости и получении дохода будут подключаться новые, на наш взгляд, весьма эффективные средства рекламы.

ООО рассчитано на то, чтобы первый раз пришедший покупатель, становился постоянным клиентом. И по возможности рассказал о нас всем своим знакомым.

Для улучшения технологии и качества ремонта, а также получения информации о конкурентах и их новых услугах, предполагается участие в различных выставках.

Заключение

Таким образом, подводя итог всему вышесказанному, необходимо сделать ряд следующих выводов.

Стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы быть целостными в течение длительного периода и одновременно быть достаточно гибкими, позволяющими при необходимости осуществить их совершенствование и переориентацию. Общий стратегический план следует рассматривать как программу деятельности предприятия на длительный период времени с условием, что постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает коррективы этого плана неизбежными.

Видение, миссия и цели организации являются непосредственными инструментами стратегического планирования, которые позволяют перспективы развития бизнеса.

Для того, чтобы выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как и угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом.

Суммируя вышесказанное, можно констатировать, что анализ среды, как он проводится в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней или внутренней среде организации, и сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые применяются в стратегическом управлении.

Применяемый для анализа среды метод SWOT /аббревиатура составлена из первых букв английский слов сила, слабость, возможности и угрозы/ является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее - установление цепочек связи между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

Список используемой литературы

1. Гадин A.M., Менеджмент: Учебно-методическое пособие- 2-е изд.-М.: Издательство Дом «Дашков и К».- 2005 .-212с.

2. Гончаров В.И., Менеджмент: Учебное пособие.- Мн: Мисанта, 2003.- 624с.

3. Градов А.П. Управленческая стратегия фирмы. Учебное пособие-СПб.: Питер, 2005.- 410с.

4. Дарт Р.Л. Менеджмент. - СПб.: Питер,2006. -832с.

5. Романов А.П., Жариков И.А., Стратегический менеджмент: Учебное пособие/ А.П. Романов, И.А. Жариков.- Тамбов: ТГТУ, 2006.- 180с.

6. Стратегический менеджмент/ Под ред. А.Н.Петрова.- Спб: Питер, 2005.- 496с.

7. Фатхутдинов Р.А., Стратегический менеджмент: Учебник/ Р.А. Фатхутдинов.- М.: Дело, 2005.- 448с.