Главная Коллекция "Otherreferats" Менеджмент и трудовые отношения Мотивація в системі управління

Мотивація в системі управління

Теоретичні основи мотиваційних процесів в управлінні підприємством. Аналіз мотивування в сучасних умовах, український і закордонний досвід. Мотивуючі чинники, принципи впливу на мотивацію людей. Засоби поліпшення мотивації праці, параметрів робот.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид курсовая работа
Язык украинский
Дата добавления 16.05.2009
Размер файла 91,9 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

2

ЗМІСТ

  • ВСТУП 2
  • Розділ 1. ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ мотиваційних процесів в управлінні підприємством 4
    • 1.1. Поняття і роль мотивації 4
    • 1.2. Теорії мотивації. 7
  • РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ ПРОБЛЕМИ МОТИВУВАННЯ В СУЧАСНИХ УМОВАХ, УКРАЇНСЬКИЙ І ЗАКОРДОННИЙ ДОСВІД 13
    • 2.1. Мотивуючі чинники, принципи впливу на мотивацію людей 13
    • 2.2. Методи поліпшення параметрів роботи 16
    • 2.3. Економічна мотивація 18
    • 2.4. Засоби поліпшення мотивації праці 19
    • 2.5. Мотивація - досвід закордонних країн 22
    • 2.6. Мотивація - досвід України 24
  • ВИСНОВКИ 28
  • СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ 31

ВСТУП

Тема «Мотивація в системі управління підприємством» була обрана мною для написання курсової роботи тому, що на сучасному єтапі розвитку управління все більшого значення набувають мотиваційні аспекти. Мотивація персоналу є основним засобом забезпечення оптимального використання ресурсів, мобілізації наявного кадрового потенціалу. Основна мета процесу мотивації - це отримання максимальної віддачі від використання наявних трудових ресурсів, що дозволяє підвищити загальну результативність і прибутковість діяльності підприємства.

Зараз разом з процесами економічної стагнації і дестабілізації в економіці України позначився істотний перелом в цій сфері. Державні, приватні, корпоративні підприємства на практиці відчули, що розвиток і успіх ринкових відносин неможливий без пошуку нових сучасних форм мотивації і стимулювання праці. В той же час в багатьох країнах Західної Європи і в США мотиваційні аспекти управління персоналом компаній і фірм придбали велике значення, і ці методи і досвід мотивації можуть бути з успіхом перенесені на український ґрунт.

Особливістю управління персоналом в останній час стає все більш зростаюча роль особи працівника. Відповідно і міняється співвідношення стимулів і потреб, на які може спертися система стимулювання. Для мотивації співробітників підприємства використовують як фінансові, так і не фінансові методи винагороди.

В умовах розбудови України дедалі більшого значення набувають проблеми управління. Назріла об'єктивна необхідність створити управлінський механізм, де б існувала реальна можливість обмеження стихійних чинників розвитку. Тож осмислення управлінських проблем, що виникають у процесі будівництва такого механізму, - одне з найважливіших завдань науки управління.

Сьогодні в Україні створення системи і зміна методів управління пов'язані з безперервним науковим пошуком оптимального розв'язання складних економічних та соціально-політичних проблем, радикального оновлення всіх ланок управління, стилю роботи управлінського корпусу країни.

Тому особливо гостро стоїть задача організації управління підприємствами - створення цілком нових систем управління або внесення прогресивних змін у побудову і порядок функціонування діючих. Організація управління здійснюється шляхом організаційного проектування, реорганізації або ліквідації одних діючих систем і створення інших, здатних самостійно і високоефективно досягати цілей в умовах ринкових відносин.

Існує багато теорій мотивації, основні з них докладніше будуть розглянуті далі. В кожній з них є цікаві моменти, які повинні враховуватися керівництвом організації при формуванні програми мотивації персоналу.

Метою цієї роботи є аналіз мотиваційних процесів які стимулюють робітників підвищувати свою ефективність праці та дослідження світового і українського опиту в цьому питанні.

Завданням цієї роботи виступає пошук найбільш ефективних систем стимулювання персоналу, розкриття поняття мотивації, умов та факторів спонукаючих робітників більш старанно та ефективно виконувати свої обов'язки.

Мною визначені об'єкт і предмет курсової роботи. Об'єктом курсової роботи являється система управління підприємством, а предметом - організація управління персоналом підприємства.

Розділ 1. ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ мотиваційних процесів в управлінні підприємством

1.1 Поняття і роль мотивації

Для початку я хочу розкрити поняття і роль мотивації в управлінні персоналом підприємства. Домінуюча функція менеджменту включає вплив на інших для того, щоб спонукати виконавців здійснювати роботу у напрямі досягнення намічених цілей. Важливим аспектом цієї функції є мотивація, великий інтерес до якої викликаний підвищенням ролі суб'єктивних факторів у суспільному виробництві, ускладненням умов трудової і позатрудової діяльності, збагаченням і розвитком самої особистості.

Мотивація (англ. Моtіvаtіоn) -- це процес спонукання людини або групи людей до досягнення цілей організації і включає в себе мотиви, інтереси, потреби, захоплення, мотиваційні установки або диспозиції, ідеали і т. п. У широкому розумінні мотивація іноді визначається як детермінація поведінки взагалі.

В процесі праці у людей цілеспрямовано формується заінтересоване відношення до неї та її результатів, оскільки мотивація посилює бажану поведінку людини, дає напрямок поведінки і ґрунтується на внутрішніх і зовнішніх факторах або на мотивах і стимулах.[1]

Мотив (англ. Motive) -- це усвідомлена спонуковуюча причина, основа, підстава до якоїсь дії чи вчинку. Мотив є суб'єктивним явищем, усвідомленням вчинків, які у кінцевому підсумку перетворюються у постановку цілі, що спонукає людину до дії внаслідок трансформації зовнішнього спонуковуючого фактора (стимулу) і його усвідомлення індивідом.

Мотиви можуть класифікуватися за різними ознаками. Так, у залежності від стимулюючої сфери, вони можуть бути поділені на мотиви матеріального і морального порядку.

Велику групу мотивів становлять спонукання, які стимулюються самим змістом трудового процесу: почуття задоволення від творчого напруження, естетичне задоволення від добре зробленої речі і ін., тобто змістовні мотиви праці.

Стимул також розглядається як спонукання до дії. Але, на відміну від мотиву, спонукання викликається зовнішніми факторами, які поділяються на матеріальні (винагороди за працю) і моральні стимули: визнання заслуг індивіда, справедливе відношення до нього, створення у людини почуття особистої причетності до успіхів організації, творчі, психологічні та ін.

Слід зазначити, що моральні стимули можуть викликати й негативні наслідки: кар'єризм, користолюбство і т. п. У той же час матеріальні стимули здатні породжувати високоморальні спонукання, бажання працювати більше, якісніше, надавати допомогу іншим.

Справа в тому, що у різних людей у різному співвідношенні знаходяться рухомі сили і регулятори поведінки: 1) інстинкт; 2) інтереси; 3) потреби. Спонукає ті чи інші дії людини прагнення до самозбереження, гордість, честолюбство, амбіція, допитливість, симпатії, потяг до влади, комфорту тощо.

Інстинкт (англ. Instinct -- харчовий, оборонний, статевий і стадний) являє собою першу, нижчу форму спонукання людини до дії.

Інтереси (англ. Іnterest) -- це вибіркове відношення особистості до певного об'єкта, цілеспрямоване прагнення, потреба, які викликані сукупністю соціально-економічних умов життя людини, колективу, суспільства. Цілеспрямована поведінка людини спонукається великою сукупністю інтересів.

Інтереси розглядаються як форма прояву пізнавальної потреби, що забезпечує потреби особистості в усвідомленні цілей діяльності і цим сприяє орієнтації, ознайомленню з новими фактами, більш повному і глибокому відображенню дійсності. Суб'єктивно інтерес виявляється в емоційному забарвленні, яке супроводжує процес пізнання, в увазі до об'єкта інтересу. Задоволення інтересу не веде до його згасання, а викликає новий інтерес, що відповідає більш високому рівню пізнавальної діяльності. Інтерес у динаміці свого розвитку може перетворюватися у схильність як прояв потреби у здійсненні діяльності, що викликає інтерес. Розрізняють безпосередній інтерес, що викликається привабливістю об'єкта, і опосередкований інтерес до об'єкта як засобу досягнення.

В інтересах знаходять найбільш узагальнений вираз актуальні потреби тих чи інших соціальних груп.

Інтереси виникають на основі потреб, але не зводяться до них. При поглибленні і ствердженні інтересів вони можуть стати стійкими потребами.

Потреби (англ. Needs) -- це необхідність (нужда), яку відчуває людина у певних умовах життя і розвитку. Усвідомлюючись, вони проявляються у формі мотивів поведінки людської особистості, соціальної групи, суспільства в цілому.

Потреби -- вихідний пункт діяльності людей. Вони виникають разом із народженням індивіда, розширюються в міру його росту і розвитку, відповідно до чого урізноманітнюється його поведінка. При вивченні мотиваційної сфери особистості важливе значення має проблема формування і розвитку потреб.

У суспільстві повинні цілеспрямовано формуватись і виховуватись потреби, розширюватися діапазони інтересів людини. Спостереження переконливо показують, що важче всього управління індивідами з обмеженим колом інтересів, цілей й життєвих ідеалів. Задоволення виникаючих потреб здійснюється у процесі мотивації, яка ґрунтується на використанні наявних або створенні нових мотивів.

Ефективно управляти можна лише за таких умов, коли є чіткі уявлення про потреби, мотиви діяльності виконавця, про його позицію, ціннісну орієнтацію тощо. Але слід мати на увазі, що людина не завжди усвідомлює свої спонукання (цілі, потреби, ідеали, направленість своєї особистості і т. п.): Людина не завжди добре знає себе і не в змозі давати собі точну самооцінку. Тому сократівська вимога: "Пізнай самого себе" і понині залишається актуальною.

Мотивація виникає із незадоволених потреб і дій, що дають їй поштовхи, якщо вони успішні і задовольняють потреби. Деякі потреби, такі як їжа, задовольняються лише на деякий час. Інші потреби, такі як потреба в дружбі, можуть задовольнятися на тривалий час, але можуть залишитися незадоволеними інші потреби. Тому завжди важливо з'ясовувати, які специфічні потреби дають поштовх виникненню мотивації у даної людини, у даний час.

Але багаторічний досвід розвитку цивілізованих країн світу свідчить, що для активізації людського фактора трудова діяльність повинна здійснюватись з повним урахуванням не лише організаційно-технічних, але й соціально-психологічних факторів, які обумовлені розвитком суспільних форм життя, біологічними особливостями розвитку людини, етапами її життєвого циклу.[2, 3, 7]

1.2 Теорії мотивації

Основою розробки прикладних механізмів мотивування працівників є система теорії мотивації. Класифікація теорій мотивації з виділенням груп змістовних та прецесійних теорій подана на рис. 1.1.

Видатний український вчений Туган-Барановський виділив п'ять груп потреб: 1) фізіологічні; 2) статеві; 3) симптоматичні інстинкти та потреби; 4) альтруїстичні; 5) потреби практичного характеру.

2

Рис. 1.1. Класифікація теорій мотивації

Туган-Барановський вважав, що мотиви й інтереси негосподарського роду мали особливо великий вплив на розвиток господарства, оскільки всупереч Енгельсу люди часто віддавали перевагу корисному.

Туган-Барановський особливого значення надавав раціональним почуттям, приналежності до народностей, моральним і релігійним поглядам. Він відштовхувався від Канта та Фіхте і зазначав значущість духовності в розвитку економіки.

Ієрархію потреб за Маслоу характеризує рис. 1.2.

Рис. 1.2. Класифікація потреб за теорією Маслоу

Виділені такі групи потреб:

Потреби в їжі, воді, одязі, помешканні, сексі тощо.

Потреби у захисті від фізичної та психологічної небезпеки.

Потреби відчувати причетність до подій.

Потреби поваги з боку оточення, признання, самоповаги.

Потреби в реалізації своїх можливостей.

Теорія базується на біхевіористичній доктрині, тобто на вивченні поведінки людей на відміну від вивчення свідомості, мислення. Згідно з підходами Маслоу, перші дві групи потреб називають первинними (вимагають першочергового забезпечення), а останні три -- вторинними. Форма піраміди (рис. 1.2) підкреслює значення різних потреб.

Людина насамперед задовольняє перші дві групи потреб, що слід застосовувати у менеджменті. Доцільно також враховувати національні особливості, рівень культури, освіти, правове забезпечення рівності.

У теорії Мак-Клепланда йдеться про те, що треба враховувати три потреби:

влади;

успіху;

причетності.

Згідно з двофакторною теорією Герцберга всі фактори поділяються на гігієнічні та мотиваційні (табл. 1.1).

Таблиця 1.1

Групи факторів за теорією Герцберга

Фактори

Гігієнічні

Мотивації

Політика фірми і адміністрації

Успіх

Умови роботи

Просування по службі

Заробіток

Висока міра відповідальності и

Рівень безпосереднього контролю за роботою

Визнання та схвалення результатів робот

Міжособисті відносини з начальником, колегами, підлеглими

Можливості творчого та ділового зростання

Гігієнічні фактори пов'язані із середовищем, яке оточує працівника, а мотивації -- зі змістом самої роботи. Між теориями Маслоу і Герцберга є певний зв'язок, який характеризується табл. 1.2.

Таблиця 1.2

Зв'язок між факторами теорій Маслоу і Герцберга

Фактори

Потреби

Мотивації

Самовираження

Поваги

Гігієнічні

Соціальні

Безпеки і захищеності

Фізіологічні

Прикладне значення теорії Герцберга базується на тезі про те, що праця, яка приносить задоволення, сприяє забезпеченню психологічного здоров'я людини. Трудові успіхи, визнання заслуг, міра відповідальності, службове та професійне зростання посилюють позитивні мотиви поведінки людини в процесі праці, оскільки ці фактори підвищують задоволеність роботою.

Основні характеристики змістовних теорій подані на рис. 1.3.

2

Рис. 1.3. Основні характеристики змістовних теорій

Наведемо коротку характеристику процесійннх теорій.

Теорія очікувань базується на очікуванні появи якоїсь події. Наприклад, після закінчення інституту випускник очікує скерування на роботу. Виділяють такі очікування:

щодо «затрат--результатів» (робітник економить матеріал і очікує
підвищення розряду);

щодо «результатів--винагород» (працівник чекає винагороду);

щодо цінності заохочення або винагороди.

Згідно з теорією справедливості працівники суб'єктивно порівнюють свої винагороди із затраченими зусиллями та з винагородами інших працівників, які виконують аналогічну роботу. Доки працівники не будуть вважати винагороди справедливими, їхня віддача в роботі буде низькою.

Комплексна теорії Портера-Лоулсра базується на моделі, яка показана на рис. 1.4. Модель враховує цінність винагород, зв'язки «зусилля--винагорода», здібності, характер, роль працівника.

2

Рис. 1.4. Схематична модель комплексної теорії Портера-Лоулера

Розглянуті теорії мотивації можуть застосовуватися при побудові будь-яких прикладних мотиваційних систем. Тут слід ураховувати те, що використання тих чи інших теорій або їхніх елементів визначається станом внутрішнього і зовнішнього середовища організації, особливостями груп працівників, рівнем підготовки робочої сили тощо. Це стосується проблем с] армування, фінансування, кредитування, соціального захисту, ціноутворення, адміністрування та ін. Так, у процесі матеріального стимулювання доцільно враховувати всі змістовні та процесійні теорії. Однак для різних категорій працівників перевага буде віддаватися тим теоріям чи їх окремим елементам, які зможуть найбільше задовольнити потреби та забезпечити вагомі винагороди.[4, 5, 6]

РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ ПРОБЛЕМИ МОТИВУВАННЯ В СУЧАСНИХ УМОВАХ, УКРАЇНСЬКИЙ І ЗАКОРДОННИЙ ДОСВІД

2.1 Мотивуючі чинники, принципи впливу на мотивацію людей

Одержання нового місця роботи, а також зміна звичних умов діяльності стимулює працівника, викликає в ньому бажання проявити себе з кращої сторони. Не отримавши можливості відчути себе необхідним, самостійним працівником, якому довіряють і якого шанують, він розчаровується у своїй роботі.

При цьому, навіть просто з економічної точки зору, люди є надзвичайно дорогим ресурсом, а отже, повинні використовуватися з максимальною ефективністю. Керівник так само зобов'язаний розуміти, що існує і моральний чинник. Усвідомлення цієї проблеми ставить перед керівником нову: якою повинна бути ідеальна для підлеглих робота?

Відповідаючи на це питання випливає небажання до надмірної специфічності й оригінальності. Все рівно врахувати розходження в смаках і особистих думках кожного вдається рідко, тому керівник, як правило, прагне до підвищення інтегральної продуктивності. З приведеними нижче чинниками в керівника є шанс дійти згоди з максимальною кількістю своїх підлеглих. Отже, ідеальна робота повинна:

мати цілісність ,тобто приводити до визначеного результату.

оцінюватися службовцями, як важлива і що заслуговує бути виконаною.

давати можливістьприймати рішення, необхідні для її виконання, тобто повинна бути автономія (в обумовлених межах). Або, як варіант, групова автономія.

забезпечувати зворотний зв'язок із працівником, оцінюватися в залежності від ефективності його праці.

приносити справедливу з погляду працівника винагороду.

Спроектована відповідно до цих принципів робота забезпечує внутрішнє задоволення. Це дуже потужний мотиваційний чинник, тому що стимулює якісне виконання роботи, і так само, стимулює до виконання більш складної роботи.

Послідовно розглянемо кожний із основних параметрів роботи й з'ясуємо, що вони значать і як впливають на “психологічний стан”, що визначає відношення людей до роботи.

Розмаїття умінь і навиків.

Цей термін характеризує ступінь, у якому робота вимагає різноманітних дій при її виконанні і який передбачає використання різних навиків і талантів персоналу.

Якщо працівник відчуває, що хтось ще може зробити цю роботу так само добре, то вона навряд чи буде представляти для нього цінність і малоймовірно, що він відчуватиме почуття гордості від виконання завдання. Робота, що не використовує цінних навиків працівника не викликає і потреби надалі навчанні.

Існує так само оптимальний рівень різноманітності. Він індивідуальний для кожного працівника. Так однакова робота одним може розглядатися як нудна, а для іншого здається що вона має хитливий і переривчастий характер, у зв'язку з чим неможливо установити якійсь визначений режим її виконання.

Цілісність роботи.

Під цим параметром розуміється завершеність робочої операції, тобто виконання роботи від початку і до кінця з видимим результатом. З цим поняттям тісно зв'язана певність завдання з боку менеджера.

Важливість роботи.

Під цим параметром розуміється ступінь впливу виконуваної роботи на життя або роботу інших людей в організації або в зовнішньому оточенні. Робітники, що затягують гайки гальмових пристроїв літака розцінюють свою роботу як дуже важливу, на відміну від робітників, що заповнюють скріпками паперові коробочки. При цьому рівень навиків приблизно однаковий.

Робота може бути цікавої і захоплюючої, але люди будуть залишатися незадоволеними доти, поки вони не відчують, що їхня робота представляє важливість і її необхідно виконати.

Автономія.

Автономія характеризує, наскільки робота забезпечує свободу і незалежність службовця при виробітку графіка виконання роботи і дій, використовуваних для досягнення потрібного результату. Якщо рішення приймаються іншими людьми, гарне виконання роботи навряд чи буде розглядатися як винагорода. Людина буде почувати, що якість виконання роботи залежить від слушності цих рішень, а не від його зусиль

Зворотний зв'язок.

Зворотний зв'язок забезпечує одержання працівниками інформації про якість виконуваної ними роботи. Ефективність обернено зв'язку залежить від цілісності роботи.

Важливість зворотного зв'язка очевидна. Люди повинні знати, наскільки добре вони виконують свою роботу. Менеджери є важливим джерелом подібного зворотного зв'язка. Однак, найкращий зворотний зв'язок має місце тоді, коли працівники самі контролюють якість власної роботи.

Розглянуті вище три перших чинники вносять свій внесок в оцінку роботи з погляду її складності, цінності і необхідності. Якщо робота не має таких параметрів, то вона не буде внутрішньо мотивуватися. Хороша якість її виконання не буде створювати ні почуття виконаного боргу, ні відчуття новизни або придбання чого-небудь корисного.

Робота, що задовольняє всім описаним чинникам внутрішнього мотивування працівників, забезпечує хорошу якість виконання завдання, приносить задоволення. Вона створює відчуття особистого внеску в продукцію, що випускається або послуги, що робляться, дає працівникам почуття співпричетності.

Тільки така робота дає можливість людині до самовираження, закладена в його соціальності.

2.2 Методи поліпшення параметрів роботи

Підвищення розмаїтості умінь і навиків.

Тут важливо пам'ятати, що саме розмаїтість навиків, а не просто розмаїтість сама по собі є принциповим. Якщо члени колективу застосовують обмежену кількість навиків, то необхідно шукати спосіб стимулювати потребу до збільшення їхньої кількості.

Працівникам так само необхідно дати відчуття визнання використовуваних ними навиків. Тобто потрібно прагнути приділяти увагу співробітникам із метою привселюдно об'явити про незаміниму цінність даного навику в працівника. Такий підхід, як правило, стимулює працівника на удосконалення навиків, розширення діапазону його спроможностей.

Підвищення цілісності роботи.

Як уже відзначалося, працівники випробують більше задоволення від роботи, що має деякий видимий результат. Підвищення цілісності завдання може бути досягнуте за рахунок додавання до нього зв'язаних із ним задач. Це, як правило, якісь підготовчі або заключні операції, що виконуються різними людьми.

Навіть процес контролю за якістю роботи значно підвищує цілісність. Необхідно так само мати на увазі те, що додавання робочих операцій, що не роблять роботу більш цілісною, звичайно знижують рівень мотивації і викликають почуття ворожості з боку працівників.

Об'єднання декількох операцій в одну закінчену роботу поліпшить багато показників роботи. Однак важливо вчасно зупинитися і не доручити всю роботу одному виконавцю.

Підвищення важливості роботи.

Якщо працівник знає як конкретно будуть використані результати його праці він починає відчувати важливість власної роботи що стимулює його до якнайшвидшого виконання роботи при гарній її якості.

Працівник завжди хоче знати навіщо він робить ту або іншу роботу. Навіть якщо його просять зібрати дані для звіту, йому хочеться знати яку ціль переслідує цей звіт. Тому при формулюванні абсолютно будь-якого завдання необхідно згадати про цілях, про те що реально буде залежати від швидкості і якості виконання даної роботи, як ця робота “уливається” у роботу фірми в цілому. Після виконання роботи виконавець буде чекати результату.

Збільшення автономії.

Передача деяких управлінських функцій низького рівня підлеглим несе подвійний ефект - концентрація зусиль менеджера на рішенні проблем більш високого рівня і, одночасно, робить позитивний вплив на мотивацію працівників.

Передача права прийняття рішень низького рівня підлеглим може розглядатися як благо за умови, що вони навчені і правильно розуміють всі особливості роботи, у тому числі, де одержати необхідну інформацію й у який момент прийняти рішення.

Час є надзвичайно важливим чинником у усіх видах роботи. Якщо людина не має досить часу для якісного виконання роботи, вона буде вважати, що на неї не варто витрачати зусиль. Доручення роботи заздалегідь дає працівникам значну автономію у виборі часу роботи. У нього з'являється можливість розставляння пріоритетів, планувати роботу з обліком своїх схильностей, а отже, одержувати більше задоволення.

Темп виконання роботи також робить істотний вплив на мотивацію. Тому потрібно прагнути зниження монотонності напівавтоматичних процесів надаючи працівникам свободу у виборі темпу. Якщо ж це не можливо і темп цілком задається машиною, необхідно ввести систему буферних нагромаджувачів.

Посилення зворотного зв'язка.

Зворотний зв'язок буває внутрішній - той, що йде від самої роботи і зовнішній - у випадку, коли споживач результатів роботи відгукується про їхню якість, а також у випадку публічної похвали.

Внутрішній зворотний зв'язок є більш надійним, тому що діє безпосередньо на працівника під час виконання завдання. Вірний спосіб стимулювання цього зв'язку - постановка чітких і конкретних цілей, не вказуючи при цьому шлях їхній досягнення. Інший спосіб - введення в процес виготовлення перевірок на якість. Це дозволить працівнику негайно виправляти нестачі, і відповідно коректувати процес виконання роботи, наближаючи його до максимально ефективного. А значить у результаті подібні збої в майбутньому вже не повторюються.

2.3 Економічна мотивація

Дотепер ми розглядали методи мотивації, в основному, у світлі психологічних потреб, впливів на внутрішню мотивацію. Ці методи засновані на “Теорії Y”. Однак, застосування ”Теорії X” те ж має місце сьогодні й у багатьох випадках цілком виправдує себе. Це означає, що огляд методів мотивації співробітників був би не повним без розгляду економічних методів мотивації.

Відповідно до посилок “Теорії X” люди працюють, головним чином для задоволення своїх економічних потреб.

Задача, у випадку застосування економічної мотивації, полягає в розробці преміальної схеми виплат за продуктивність, системи відрядної оплати або трудових угод. Ця задача аж ніяк не проста, тому що ситуація в кожній фірмі унікальна і, отже, преміальна система повинна бути унікальної для кожного випадку. Вона також залежить від спеціалізації персоналу. Так цілком неефективно уводити відрядну преміальну систему виробничим робітникам на підприємствах із динамічним виробничим процесом, орієнтованим, головним чином, на роботу під замовлення.

Не всі способи економічного заохочення можуть мотивувати робітників, однак, існує декілька основних положень про премії, що не торкаються специфіки підприємства і є універсальними. Ними потрібно керуватися при впровадженні методів економічної мотивації:

Премії не повинні бути занадто загальними і поширеними, оскільки в противному випадку їх будуть сприймати просто як частину звичайної зарплати в звичайних умовах.

Премія повинна бути зв'язана з особистим внеском працівника у виробництво, будь це індивідуальна або групова робота.

Повинен існувати якийсь прийнятний метод виміру цього збільшення продуктивності.

Робітники повинні відчувати, що премія залежить від додаткових, а не нормативних зусиль.

Додаткові зусилля працівників, стимульовані премією, повинні покривати витрати на виплату цих премій.

2.4 Засоби поліпшення мотивації праці

Засоби поліпшення мотивації праці об'єднаються в п'ять відносно самостійних напрямків:

матеріальне стимулювання

поліпшення якості робочої сили

вдосконалення організації труда

залучення персоналу в процесі управління

негрошове стимулювання.

Перший напрямок відображає роль мотиваційного механізму оплати праці в системі підвищення виробництва праці. Воно виступає в ролі елементів вдосконалення системи заробітної платні, надавання можливості персоналу приймати участь у власності та прибутку підприємства.

Безумовно, мотиваційному механізму оплати праці надається велика роль, але постійне підвищення рівня оплати праці не сприяє як підтриманню трудової активності на потрібному рівні, так й росту продуктивності праці. Застосування цього методу може бути корисним щодо досягнення короткострокових підвищень продуктивності праці. Врешті решт відбуваються певні накладки або звикання до цього виду впливу. Однобічний вплив на робітників лише грошовими методами не може привести до довгострокового підвищення продуктивності праці.

Хоча праця в нашій країні, на відміну від високорозвинутих країн, розглядається лише як засіб заробітку, можна припустити, що потреба в грошах буде рости до певної межі, яка залежить від рівня життя, післе якого гроші стануть умовою нормального психологічного стану, збереження людської гідності. Для керівника велике значення має уміння розрізняти потреби працівників. Потреби більш низького рівня повинні задовольнятися до того, як потреби слідуючого рівня стануть більш значним фактором, що визначають поведінку людини.

Потреби постійно змінюються, тому неможна розраховувати, що мотивація, яка зпрацювала один раз, знов виявиться ефективною. З розвитком особистості розширюються можливості, потреби у самовираженні. Таким чином, процес мотивації шляхом задоволення потреб нескінченний.

Наступний напрямок поліпшення мотивації - вдосконалення організації праці - включає постановку цілей, розширення функцій роботи, збагачення праці, виробничу ротацію, застосовування гнучких графіків, поліпшення умов праці.

Постановка цілей припускає, що правильно поставлена ціль через формування орієнтації на її досягнення служить мотивуючим засобом для робітника.

Розширення функцій роботи припускає внесення різноманітності в працю персоналу, тобто збільшення числа операцій, зроблених одним працівником. В результаті збільшується робочий цикл у кожного робітника, збільшується інтенсивність праці. Застосування цього методу доцільно у випадку недозавантаженості працівників і їх власного бажання розширити коло своєї діяльності, в іншому випадку це може привести до різкого опору з боку працівників.

Збагачення праці припускає надавання людині такої праці, яка б давала можливість росту, творчості, відповідальності, самоактуалізації, включення в його обов'язки деяких функцій планування и контролю за якістю основної, а інколи й суміжної продукції. Цей метод доцільно застосовувати в сфері праці інженерно-технічних працівників.

Для професій, що передбачають масовість, ліпше за все використовувати виробничу ротацію, яка припускає чергування видів роботи і виробничих операцій, коли працівники на протязі усього дня періодично обмінюються місцями, що характерно переважно для бригадної форми організації праці.

Поліпшення умов праці - одна з найгостріших проблем цього часу. На сучасному етапі зростає значимість умов праці як одної з найважливіших потреб людини. Новий рівень соціальної зрілості заперечує несприятливі умови робочого середовища. Умови праці є не тільки потребою, а й мотивом, який примушує працювати з певною віддачею, можуть бути одночасно фактором і наслідком певного виробництва праці і його ефективності.

Довгий час працюючи в незадовільних санітарно - гігієнічних умовах людина не вміє, та й не хоче правильно організовувати своє робоче місце. В останній час на українських передових підприємствах як експеримент почала втілюватися японська передова форма управління підприємством, одним з її компонентів є підвищення культури виробництва. Використання цих п'яти принципів праці є одним з елементів робочої моралі:

ліквідувати непотрібні речі на місцях праці

правильно зберігати потрібні речі

постійно підтримувати чистоту та порядок на робочому місці

постійна готовність робочого місця до роботи

засвоїти дисципліну та доглядати перелічені принципи

Стан робочого місця щоденно оцінюється побально. Працівники зацікавлені у постійній підтримці свого місця в доброму стані, тому, що в цьому випадку тарифна частина його зарплатні збільшується на 10%. Застосування такої системи дозволяє підвищити рівень культури виробництва та сприяє зростанню виробництва праці.

2.5 Мотивація - досвід закордонних країн

В практиці американських фірм «Форд», «Дженерал Моторс» та інших використовуються різні методи мотивації и гуманізації праці. Багато з них зв'язані з матеріальними заохочуваннями працівників. Часто використовують аналітичні системи заробітної платні, особливість яких - диференціальна оцінка в балах ступеня складності праці з урахуванням кваліфікації працівників, фізичних зусиль, умов праці та інше. При цьому змінна частина заробітної платні, яка виступає у формі винагороди за підвищення якості продукції, зріст виробництва праці, економію сировини досягає третини платні. Використовуючи різноманітні форми участі працівників в розподілі прибутку. Для рішення виробничих задач формуються коло працівників в залежності від їх внеску, в тому числі і в підвищенні продуктивності праці.

Матеріальне заохочування практикується в різних видах. Велике розповсюдження у британських фірмах отримало заохочення у формі подарунків. Так, у фірмі ”Брітіш Телеком” винагороджують цінними подарунками та туристичними путівками. Процедура винагородження проводиться в залежності від досягнутих успіхів: на робочих місцях, на свята у колі фірми та інше. Це дозволяє популяризувати досягнення в галузі підвищення ефективності праці та її якості які до цього були непомітними.

Системи мотивації працівників через підвищення їх по службі можна звести до ротації з урахуванням особистих якостей і стажу праці.

Однією з форм мотивації, яка отримала широке застосування у практиці закордонних та вітчизняних підприємств, є використання гнучких графіків праці. В державних установах, як експеримент, була введена нова форма організації праці, яка надавала співпрацівникам значну ступінь волі - можливість працювати як на робочому місці так і дома, в залежності від конкретних обов'язків співпрацівника і домовленості між ним та його керівником. В деяких випадках кількість годин, які працівник повинен проводити в установі, обговорюються заздалегідь. Можуть бути назначені конкретні години збору всіх співпрацівників підрозділу для обміну інформацією, доручення нових завдань.

Робота, яка виповнюється тільки вдома, за комп'ютером, має назву “телеробота”. Її основний недолік - ізоляція, однак, для деяких категорій працівників, до того ще й маючих родину, саме така форма організації праці є найкращою.

Експеримент не підвів тих, хто його проводив, і був підхвачений іншими фірмами. Фірма “Брітіш Телеком” прогнозує, що до 2020 року “телероботою” буде зайнято 15% робочої сили. Якщо цей прогноз здійсниться, то з'явиться колосальний ефект: кількість автомобілів на дорогах зменшиться на 1.6 млн. одиниць, а бензину буде спалено на 7.5 млрд. літрів менше, фірми зекономлять по 20 тис. фунтів стерлінгів (біля 33 тис. доларів) на рік на кожному співпрацівникові, а самі працівники будуть економити по750 фунтів стерлінгів в рік на бензині та розтратах на дорогу.

Один з дієвих методів мотивації - створення самоправних груп. У ролі приклада можна зіслатися на досвід американської фірми “Digital Equipment”, де такі групи сформувалися в управлінні загального обліку, який входить в один з 5-ти центрів управління фінансової діяльності. Групи самостійно вирішують питання з планування праці, проведення нарад, координація з іншими відділеннями.

Дуже цікавий метод мотивації обрала для Шведська компанія “Оріфлейм”.

Вже з самого початку своєї діяльності, отримавши Стартовий набір з усією необхідною інформацією, кожний дистриб'ютор розпочинає свій власний бізнес. При цьому його підтримує його спонсор і вся компанія. Не дивлячись на те, що це буде власний бізнес, дистриб'ютору не потрібен початковий капітал. Йому не потрібне обладнання, склад, працівники та офіс. Оріфлейм навіть пропонує продукцію в кредит для того, щоб працівники могли вільно розповсюджувати продукцію, збирати платежі, включаючи свій прибуток, і лише потім віддавати кредит. Єдина інвестиція в компанію - це час, від якого залежить і успіх дистриб'ютора. Від свого першого продажу працівник отримує прибуток, а далеко не кожний бізнес може запропонувати таку можливість. Косметика - це продукт, який використовується щоденно, і якщо встановити тісний контакт з клієнтами, то вони будуть звертатися знову і знову. Сервісні Центри Оріфлейм дають можливість відвідувати різноманітні тренінги та семінари. Ці початкові привілеї, які надає компанія з самого початку, вже є суттєвими мотиваторами і разом з тим факторами успіху кожного дистриб'ютора.

Що стосується нематеріальних мотиваторів, то вони теж досить різноманітні. Вони грунтуються на ієрархічному поділі всіх працівників в залежності від їх власних досягнень в компанії. Виділяють наступні так звані звання або ранги:

2.6 Мотивація - досвід України

Не дивлячись на радикальність курсу ринкових перетворень в Україні, ігнорування проблеми мотивації праці призвело до тяжких наслідків: загостення економічної кризи, падіння рівня життя, знищення відношення до праці як до цінності, погіршення якості трудового потенціалу, масової дискваліфікації кадрів і росту напруженості на ринку праці. Як вважають українські спеціалісти, для прийняття кваліфікованих управлінських рішень про створення ефективного мотиваційного механізму необхідно створити і застосувати мотиваційний моніторинг, тобто систему постійного нагляду і контролю за станом мотивації праці робітників.

Необхідність переходу до ринкової економіки обгрунтовувалась тим, що нові виробничі відносини дадуть можливість розкрити потенціал кожної людини, оскільки заробітна плата кожного працівника буде залежати від ефективної праці. Підприємства отримали більшу самостійність у питаннях найму й оплати праці. Та зміна форм власності на підприємствах не супроводжувалася зміною застарілих організаційних форм та методів оплати праці, які породжують “зрівнялівку”, що призвело до зниження стимулюючого потенціалу мотивації праці. В Україні в умовах різкого спаду виробництва і відсутності стимулювання праці кваліфіковані кадри переходять з усіх галузей промисловості в торгівлю і в тіньовий сектор. Так, за період 2005-2007 років чисельність працюючих скоротилася з 20,9млн. осіб до 19,4млн. осіб, у промисловості - з 5,3млн. осіб до 4,7млн. осіб. Повноцінне входження в ринкову економіку можливе лише за умов високоефективного виробництва і наявності мотивації до праці, а низька заробітна плата, не пов'язана з кількістю й якістю праці, не стимулює її.

В Україні, в більшості випадків, мотивація на підприємствах великого та середнього бізнесу проходить шляхом маніпулювання з розміром заробітної платні та преміальних платежів, проведення змагань між відділами, організації позаробочих зустрічей та спекулюванням можливістю кар'єрного росту.

В приватному секторі досвід мотивування формується в основному з копіювання закордонного опиту. Наприклад в ЗАО “Енерго” (м. Донецьк) мотиваційна сітка складається з преміальної системи та з системи вручення цінних подарунків. Система просування по службі є вертикальною, тобто людина яка прийшла на це підприємство в якості простого службовця має всі шанси, з часом, стати головою відділку чи посісти більш значну посаду, все залежить лише від його професійності, від якостей його характеру та від його камунікабельності. Ця система теж є досить важливим мотивуючим чинником. Позаробочі зустрічі тут практикуються, але в невеликій кількості.

В останні часи на Україні починає набувати силу перспективне стимулювання, тобто настрій нових робітників на високий темп роботи, ще на співбесіді.

В державному секторі власності справи находяться в ще гіршому стані, але це обумовлено їх специфікою. На прикладі Донецької Державної Податкової Інспекції це можна яскраво проілюструвати. В цьому закладі мотивування залишилось на рівні 80-х років. Персонал стимулюється шляхом незначних заохочень (подарунок годинників, занесення фотографії на дошку пошани, тощо) та покарань (виговор, суворий виговор…).

Становлення та позбавлення надбавок оформлюються відповідними наказами і доводяться до робітників під підпис. Матеріальну та адміністративну відповідальність за незаконну й неправильну сплату й позбавлення надбавок несе посадова особа, що видала відповідний наказ.

За виконання особливо важливих завдань державної податкової адміністрації в Донецькій області може бути нарахована разова премія в розмірах, визначених головою ДПА в Донецькій області, не більше одного посадового окладу. Посадовим особам, які мають дисциплінарне стягнення премія не сплачується на протязі всього періоду дії стягнення.

При невиконанні завдань по мобілізації платежів в бюджети й збільшення недоїмки за відповідними видами податків та зборів за звітній місяць керівникам управлінь та відділів ДПА в Донецькій області й відповідним керівникам структурних підрозділів на місцях премія не сплачується.

Як видно з наданого матеріалу мотивація, яка присутня у податковій інспекції зводиться до тривіального метода “батога й пряника”. Чи може така політика примусити робітників працювати віддано та чесно? Звичайно ж ні. А якщо розглядати ще й умови праці, то взагалі відпадає всяке бажання працювати ефективно. Єдиний стимул працювати - це небажання поповнити ряди безробітних та не втратити заробіток, який отримує робітник інспекції. Щодо системи премій, пільг та інших заохочень, розроблених державою, то можна сказати одне, економія тут наявна. Чи може країна вийти з кризи, коли один з головних інструментів державної політики знаходиться в такому стані?

Практика показує, що для створення ефективного механізму мотивації потрібно передбачити примірно однаковий ступінь спонукання для керівників та підлеглих. Якщо індивідуальні стимули підлеглого сильніші від системи спонукання керівника, то підлеглий стає його суперником, або якщо система спонукання керівника набагато сильніша, а підлеглий не володіє ініціативою і задовольняється мінімумом роботи, то врешті-решт це негативно позначається на роботі і ставить під сумнів досягнення поставлених цілей.

Соціологічні опитування показують, що навіть в умовах економічної кризи і значного зниження матеріального добробуту абсолютної більшості населення країни заробітна плата не є єдиною детермінантою кількості доступної робочої сили. Для працівників також важливі такі аспекти трудової діяльності, як лояльність по відношенню до наймача, сімейні традиції, умови праці, соціальна ідентифікація, стимулювання і т. п. Всі ці зауваження теперішні підприємства теж починають враховувати в своєї діяльності.

ВИСНОВКИ

Аналіз функціонування господарчих суб'єктів показує, що мотивація праці та професійного зростання є важливим фактором успішного розвитку. Навіть благополучні підприємства постійно відчувають проблеми, які пов'язані із втратою грамотних та ініціативних фахівців. Це свідчить про недостатню мотивацію їхнього професіоналізму. Якщо для одних підприємств з низьким рівнем спеціалізації праці ця проблема не актуальна, оскільки заміну працівнику, який звільнився, може бути знайдено (або підготовлено іншого працівника) у короткі строки, то для інших втрата кваліфікованих кадрів обертається справжньою катастрофою.

Сучасна модель управління підприємством має включати механізм ефективної трудової мотивації, який дозволив би поєднувати стратегічну ціль організації з потребами та інтересами робітників, взаємоузгоджуючи різні форми стимулювання зі складністю й результативністю праці, об'єктивно оцінюючи роботоздатність, знання, досвід, можливості працівників, створюючи умови реалізації й розвитку трудового потенціалу персоналу, систему гнучкої адаптації працівників до ринкової кон'юнктури, наближуючи інтереси підприємства до інтересів працівників і навпаки.

Рекомендації для сучасних умов

Оплата праці є мотивуючим фактором, тільки якщо вона безпосередньо зв'язана з підсумками праці. Працівники повинні бути впевнені в наявності стійкого зв'язку між матеріальним винагородженням та своєю працею. В заробітній платні обов'язково повинен присутній компонент, який завісить від досягнутих результатів.

Щодо української ментальності, то їй характерно прагнення до колективної праці. Сьогодні, коли через складну економічну ситуацію дуже важко становити високу заробітню платню, особливу увагу треба приділити нематеріальному стимулюванню праці, складаючи гнучку систему льгот для робітників, наприклад:

- признавати цінність працівника для організації, надавати йому творчу свободу

- застосовувати програми збагачення праці та ротацію кадрів

- застосувати гнучкий графік, неповний робітничий тиждень, можливість працювати як на робочому місці, так і дома

- поставити працівникам знижки на продукцію, яку випускає компанія, де вони працюють

- надавання кредиту співпрацівникам на придбання хати, автомобіля та інш.

На своєму робочому місті кожен бажає показати на що він здатний і що він значить для інших, тому необхідно признавати працю кожного окремого працівника надавати можливість примати рішення з питань, які відносяться до його компетенції, консультувати інших працівників та інш.

На робочих місцях слід формувати світогляд команди, неможна руйнувати неформально існуючі групи, якщо вони не завдають зайвого клопоту.

Практично кожен має власну думку щодо того як поліпшити свою працю. Спираючись на зацікавленість керівництва, слід організувати роботу так, щоб у працівника не пропало бажання реалізувати свої плани.

На основі того, в якій формі, з якою швидкістю і яким чином працівники отримують завдання, вони оцінюють власну значимість з точки зору керівника, тому неможна приймати рішення , яке стосується змін в роботі співпрацівників без їх відома, навіть якщо зміни позитивні, а також перешкоджати доступ к необхідній інформації. Інформація щодо якості праці співробітника повинна бути оперативною, масштабною і своєчасною. Працівнику треба надавати максимально можливий рівень самоконтроль.

Більшість людей прагне в процесі роботи получити нові знання. Тому так необхідно надати підлеглим можливість навчатися, розвивати їх творчі можливості.

Поруч з тим кожна людина прагне успіху. Успіх - це реалізовані цілі, для досягнення яких співпрацівник застосував максимум зусиль. Успіх без признання приводить до розчарування, вбиває ініціативу. Однак цього не станеться, якщо підлеглим, які дісталися успіху, делегувати додаткові права, продвинути їх по службі.

Враховуючи світовий досвід мотивації праці, можна стверджувати, що теоретична основа для створення такого механізму існує, однак його слід удосконалити з урахуванням результатів мотиваційного моніторингу і прилаштувати до своєрідної трудової ментальності українців, економічної ситуації в країні.

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

1. Алехина О.Е. Стимулювання розвитку працівників організації. / Управління персоналом. - 2002. - № 1. - стр. 50-52.

2. Бурлакова В.В., Абрамова А.І. Удосконалення стилів та методів управління підприємствами. - К., 1999. - 240 с.

3. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Підручник, 3 видання. - М.: Гардарика, 1998. - 528 с.

4. Добролюбов Е. А. Система матеріального і нематеріального стимулювання персоналу / Банківські технології.- 2002.- № 3. - стр. 41-44.

5. Дряхлов Н. , Куприянов Е. Системи мотивації персоналу в Західній Європі і США // Проблеми теорії і практики управління.- 2002.- № 2. - стр. 83-88.

6. Зайцева О.А., Радугін А.А., Рогачова Н.І. Основи менеджменту. Навчальний посібник.- М.: Центр, 1998.- 264 с.

7. Івановська Л.В., Свистунов В.М. Забезпечення системи управління персоналом на підприємстві. -М.: ГАУ, 1999. - 132с.

8. Катаєва Л.Д., Абрамова Л.Г. Управління персоналом. - Новосибірськ, 1999. - 240с.

9. Комаров Е. И. Стимулювання мотивації в сучасному управлінні персоналом / Управління персоналом.- 2002.- № 1. - стр. 38-41.

10. Коротков Є.М. Концепція менеджменту.- Харків: Просвіта, 1999.-258 с.

11. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту -Київ: Либідь, 1999. -680 с.

12. Оганесян І.А. Управління персоналом організації- Мінськ: Профіт, 2000. - 257 с.

13. Поляков А. Технологія кар'єри. - М., 1993.

14. Психология управления. Тексты: Учебное пособие / Автор-составитель О.К. Любчук. - Донецк: ВИК, 2005. - 120 с.

15. Пушкарев И.Ф. Кадровый менеджмент- М.:-Юнити, 1998.- 423 с.

16. Уткин Е.А. Мотиваційний менеджмент.-- М.: ТАНДЕМ: ЭКМОС, 1999. -- 255с.

17. Фалмер Р.М. Енциклопедія сучасного керування. Т1,3. - М.: 1999.

18. Шепель В.М. Управленческая этика // Человековедческая компетентность менеджера. Управленческая антропология. - М., 2000. - С. 204-234.

19. Щекін Г.В. Теорія та практика управління персоналом.- Київ: Просвіта, 1999. -296с.


Подобные документы

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.

© 2000 — 2023, ООО «Олбест» Все права защищены