Управление изменениями и стрессами в организации

23

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ

ФЕДЕРАЦИИ

Кафедра экономики, маркетинга и менеджмента

РЕФЕРАТ

ПО ОСНОВАМ МЕНЕДЖМЕНТА

НА ТЕМУ:

«УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ И СТРЕССАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ»

Содержание

1. Особенности кризисных ситуаций

1.1 Дефиниции и типологии

1.2 Психологические особенности

а) Общие особенности

б) Психологические особенности восприятия информации в кризисных условиях

2. Процесс управления кризисом

2.1 Работа с внутренней средой организации

а) Создание кризисной команды

б) Работа непосредственно с персоналом организации

2.2 Работа с внешней средой организации

а) Работа с масс-медиа

- Разработка версии

- Общие принципы работы со СМИ

б) Принципы работы с целевыми аудиториями

3. Список литературы

1. Особенности кризисных ситуаций

1.1 Дефиниции и типологии

Считаю целесообразным начать анализ особенностей кризисных ситуаций с базового определения. Сразу необходимо отметить, что единого определения кризисной ситуации не существует. Приведу несколько определений, которые, по моему мнению, наиболее точно раскрывают сущность данного понятия.

Итак, с точки зрения кризисного управления («crisis management») кризис - это и прекращение нормального процесса, и непредвиденное событие, ставящее под угрозу стабильность предприятия, и внезапное серьезное происшествие, обладающее потенциалом повредить или даже разрушить репутацию кампании. М. Реджестер, один из ведущих специалистов в области управления кризисами, дает такое определение:

Кризис - это событие, по вине которого компания попадает в центр не всегда доброжелательного внимания СМИ и других внешних целевых аудиторий, в том числе акционеров, профсоюзных организаций, движений в защиту окружающей среды, которые по той или иной причине вполне законно интересуются действиями организации.

Здесь представлены все существенные аспекты кризисной ситуации:

событие произошло, его уже не изменить;

следует немедленно заняться «лечением» информационного представления события;

информационное представление события в сильной степени начинает развиваться в независимой от нас плоскости.

Типология кризисов и возможных сценариев их развития:

1. Внезапные кризисы, когда нет времени для подготовки и планирования. Сюда подпадает крушение самолета, землетрясение, пожар, гибель первого лица, что требует заранее согласованных между ведущими управленцами действий, чтобы не дать развиться непониманию, конфликту, задержке в реакции.

2. Возникающий кризис дает время для исследования и планирования, где задачей становиться проведение коррекции, до того, как кризис перейдет в критическую фазу.

3. Постоянные кризисы, которые могут длиться месяцами или годами, несмотря на усилия по их приостановке. Сюда, к примеру, подпадают слухи.

Исследователи выделяют еще одну типологию кризисов:

1. Кризисы-происшествия. Сюда входят кризисы экологического характера, связанные с деятельностью предприятий, несущих урон и угрозу окружающей среде и жизнедеятельности человека; кризисы, вызванные ошибками в процессе производства продукта; кризисы из-за прямых угроз предприятию в форме шантажа и т.д.

2. Социальные кризис. Это кризисные ситуации, обусловленные социальной структурой и социально-производственными связями предприятий в обществе. Например, забастовки.

3. Экономические или финансовые кризисы. Это кризисы, связанные с деятельностью компаний на финансовом рынке. Последствия таких кризисов могут привести к полному исчезновению фирм или их поглощению другими и т.д.

Вышеперечисленные типологии нуждаются в существенном дополнении, что непосредственным образом будет сказываться на процессе управления кризисной ситуацией. Анализ позволяет ввести такое основание для типологии как общий вектор направленности кризисной ситуации, исходя из чего кризисы можно подразделить на:

1. Кризисы, имеющие внешнюю направленность. Кризисные ситуации, сказывающиеся отрицательным образом на внешней среде организации, т.е. затрагивающие интересы общественности (например, несущие угрозу жизни людей).

2. Кризисы внутренней направленности. Сюда подпадают такие кризисные ситуации, которые имеют в большей степени внутреннее значение для организации. Ситуации, связанные со столкновением корпоративных интересов, кризисом управленческой подсистемы, сменой руководства и т.д.

1.2 Психологические особенности кризисных ситуаций

а) Общие особенности

Внутренняя среда организации, попадая в кризисную ситуацию, сталкивается со следующими психологическими барьерами:

1) Стресс. Стрессовое состояние в первую очередь определяет поведенческие реакции персонала организации во время кризисной ситуации. Это связано, прежде всего, с тем, что основная сложность кризисной ситуации лежит в ее новизне, что затрудняет выработку качественного конструктивного решения.

Впервые в психологии понятие стресса было введено согласно Лазарусу в 1944 году. История вопроса начинается с периода второй мировой войны. Врачи, психологи и психиатры, работающие в армии США, встречались с проблемами нарушений адаптации к службе и психическими расстройствами, возникающими в условиях военных действий. Психофизиологические изменения выступали, таким образом, не в связи с физическими травмами, а с воздействием комплекса социально-психологических факторов.

Современная психологическая литература содержит множество дефиниций понятия стресс. Г. Селье понимал под стрессом симптокомплекс физиологических реакций, представляющих неспецифическую реакцию систем на повреждающий фактор (стрессор). «Стресс», - писал Селье,- «это неспецифический ответ организма на любое предъявленное ему требование». Даже состояние сна, не говоря уже о прогулке, Селье считает не лишенным стресса. Р. Лазарус вводит представление о психологическом стрессе, «который является реакцией, опосредованной оценкой угрозы и защитными процессами. Дж. Эверилл вслед за Сэллсом считает сущностью стрессовой ситуации утрату контроля, т.е. отсутствие адекватной данной ситуации реакции при значимости для индивида последствий отказа от реагирования. П.Фресс предлагает называть стрессом особый вид эмоциогенных ситуаций, а именно «употреблять этот термин применительно к ситуациям повторяющимся, или хроническим, в которых могут появляться нарушения адаптации». Ю.С. Савенко определяет психический стресс как «состояние, в котором личность оказывается в условиях, препятствующих ее самоактуализации».

Список определений можно продолжить, но превалирующая особенность заключается в том, что не любое требование среды вызывает стресс, а лишь то, которое оценивается как угрожающее, которое нарушает адаптацию, контроль препятствует самоактуализации.

Психологи разработали общую классификацию, согласно которой выделяют различные виды стрессов: физиологические и психологические. Психологические стрессы (именно этот вид находится в поле интересов данной работы) можно подразделить на:

1.Информационный стресс, который возникает в ситуации информационных перегрузок, когда человек, несущий большую ответственность за последствия принимаемых им решений, не справляется с поиском нужного алгоритма, не успевает принимать верные решения в требуемом темпе.

2.Эмоциональный стресс имеет место в ситуациях, угрожающих физической безопасности человека (войны, преступления, аварии, катастрофы и т.п.), его экономическому благополучию, социальному статусу, межличностным отношениям (потеря работы, средств существования, семейные проблемы и т.п.).

В кризисной ситуации персонал и топ-менеджмент испытывают как информационный, так и эмоциональный стресс. Следовательно, оптимизация психических состояний и поведения человека в подобного рода ситуациях должна предусматривать соответствующую подготовку. В противном случае нечего надеяться на то, что пребывающие в стрессовом состоянии люди будут действовать рационально и быстро.

2) Чувство осажденности. Организация чувствует себя окруженной и осажденной. У сотрудников и менеджмента создается впечатление, что все настроены против. Самым легким способом поведения в данной ситуации кажется пассивный, когда лучше вообще ничего не говорить, чтобы это не было использовано против организации.

3) Паника. В кризисной ситуации у персонала организации растет чувство паники. Часть сотрудников начинает распространять слухи о гибели фирмы, другая часть может не выйти на работу, третья - тормозить дела фирмы и свою деятельность. В такой среде очень трудно убедить менеджмент принять немедленные действия и сообщить, что происходит.

4) Феномен искаженного восприятия. Давид Майерс отмечает такие особенности, как предубеждения сотрудников организации в пользу самих себя, тенденция к самооправданию и др. В ситуации кризиса повышенное внимание со стороны внешней среды к организации благодаря фундаментальной ошибке атрибуции рассматривается как отражение злобной диспозиции и враждебности. Далее, продолжает Майерс, одним из симптомов группового мышления в данной ситуации является то, что своя группа (организация) воспринимается членами группы как нравственная и сильная, а внешняя среда как злонамеренная и агрессивная (феномен зеркального восприятия). Однако то же самое можно отнести и к восприятию организации со стороны СМИ. Таким образом, у участников формируются искаженные образы друг друга.

б) Психологические особенности восприятия информации в кризисных условиях

Во-первых, для людей важны не столько абсолютные, сколько сопоставимые величины. То есть, сравнивая случившуюся аварию с ей подобными, можно подвести аудиторию к выводу, что она не так уж опасна - бывает и хуже.

Аналогичного эффекта можно достигнуть, информируя общественность об имеющихся на данный момент критериях допустимости каких-либо отклонений в той или иной сфере. Скажем, одна газета пишет о том, что завод совершает какие-то выбросы в атмосферу. Вторая добавляет, что у завода В эти выбросы больше, а у фабрики С - меньше. Но обе газеты могут совсем не упомянуть о нормах предельно допустимых выбросов. Другими словами, если не довести до сведения общественности, о ней могут никогда не узнать, и ваши затраты, например, на создание очистных сооружений, останутся неоцененными общественностью.

Более любопытный механизм восприятия действует в обстановке потенциального риска, к которому применима формула - “Что это может мне сделать”. Речь идет о соотношении риска и выгоды, когда на одной чаше условных весов лежит риск, а на другой - выгода. Если риск весит больше выгоды, люди отнесутся к реальной или потенциальной опасности негативно. И наоборот, об опасности в целом или ее отдельных составляющих можно забыть, когда выгода представляется весьма значительной.

Например, в Литве в конце 80-х годов возникла кризисная ситуация вокруг Игналинской АЭС: считая ее опасной, жители требовали закрытия станции и устраивали многолюдные митинги и иные публичные акции. Однако перспектива экономической и политической самостоятельности изменила ситуацию. По инициативе властных структур было проведено исследование. В анкете, распространенной среди населения, содержался один вопрос: «Предположим», что АЭС переходит в распоряжение Литвы, Имея в виду, что Литве она приносила бы прибыль, каково Ваше мнение по этому поводу?»

- Ее надо закрыть, - ответили 28% опрошенных.

- Выделить валюту и сделать станцию безопасной, - высказались 63% респондентов.

В итоге АЭС продолжала работать в самостоятельной Литве, и сильных волнений вокруг нее в течение ряда лет не наблюдалось.

К особенностям психологического восприятия информации в кризисных ситуациях относится и то, что люди привыкли воспринимать негативные события личностно, в то время как информация во многих случаях ориентируется на усредненную массу, пусть и в форме целевой группы. Однако, если вдруг в разговоре о детском лекарстве Вы скажете, что осложнения от него вероятны в одном случае из тысячи, заботливая мать никогда не станет покупать данного лекарства, поскольку реально представит себе, этим тысячным может стать ее ребенок.

2. Процесс управления кризисом

Специалисты в области «crisis management» отмечают, что управление кризисом - это последовательность информационно-технологических действий, направленная на достижение доверия к организации, и также показывающая людям реальную заинтересованность в их проблемах. Компания демонстрирует, что она прислушивается к мнению общественности - ведь если население посчитает, что Вы его не слушаете, то она и не станет слушать Вас.

Французские специалисты формулируют «золотое правило» концепции кризисной коммуникации следующим образом: она не может быть результатом импровизации, должна учитывать фактор времени, строиться (по возможности) на открытости и полноте информации и подчиняться логике дедраматизации.

Американские специалисты выделяют следующие типичные ошибки при столкновении с кризисом:

1. Нерешительность, что создает у публики ощущение некомпетентности и отсутствие подготовки.

2. Наведение тумана, которое ведет к ощущению нечестности и нечувствительности.

3. Ответные меры, которые увеличивают напряжение, не уменьшая его.

4. Увиливание, которое создает большие проблемы, поскольку ничто не может заменить правды.

5. Разглагольствование, которое подменяет действия разговорами.

6. Конфронтация «подкармливает» кризис, не давая ему угаснуть.

7. Судебное разбирательство в еще большей степени привлекает внимание прессы.

2.1 Работа с внутренней средой организации

Специалисты отмечают, что персонал организации - один из главных ресурсов в условиях кризисной ситуации. Стратегия по разрешению кризиса должна быть рассчитана не только на топ-менеджмент организации, но и на весь персонал в общем. В данном случае каждый служащий должен осознавать свою значимость в процессе управления кризисной ситуацией.

Условно, весь комплекс действий в отношении персонала, по моему мнению, можно разделить на две составляющих:

а) Создание кризисной команды, которая непосредственно будет заниматься разработкой кризисной стратегии и отвечать за ее реализацию

Такая команда должна включать высших руководителей функциональных подсистем - операций, финансов, права, управления человеческими ресурсами и возглавляться ответственным директором, - чем более высокого уровня управления, тем лучше. Должны быть учтены возможные замены, роли участников четко очерчены, включая ответственного за прессу, координатора и ответственного за всю команду.

Функции кризисной команды:

1.Подготовка и реализация набора процедур, которые смогут решить возникший кризис. Действия при этом должны превратиться в стандартные, т.е. в случае возникновения кризисной ситуации в будущем у организации уже будет стандартный план действий (Идеальным вариантом, конечно же, является прогнозирование и выработка плана действий задолго до начала кризиса. Однако на практике такого рода вопросы зачастую игнорируются. И даже если Ваша организация не представляет собой атомную станцию, все-таки стоит подумать о том, чтобы разработать подобный план действий на случай возникновения кризисной ситуации. Так как риск потери репутации очень велик);

2.Разработка физической системы поддержки ситуации, которые позволят управлять кризисом независимо от возможного разрушения самой организации;

3.Тренировка всех членов организации, которые будут задействованы в кризисе.

б) Работа непосредственно с персоналом организации на всех уровнях

Участие занятых в разрешении кризиса очень часто недооценивается. Персонал организации понимает возможный риск и знаком с аналогичными ситуациями в той же сфере. Они знают организацию изнутри. В отношении персонала должна вестись отдельная работа в ситуации кризиса. Факторы и элементы, определяющие поведение человека в условиях кризисной ситуации, были сведены психологами в единую схему, которая получила название «звезда храбрости».

В соответствии со «звездой храбрости» психологическая устойчивость человека определяется его доверием к руководству, сотрудникам, собственной духовной и физической готовностью. Доверие же к коллективу зависит от уровня групповой сплоченности, убежденности в необходимости и справедливости своих действий, уровня обученности, физического состояния и развития требуемых личностных качеств.

Считается, что морально-психологическая устойчивость и профессиональные качества должны повышаться главным образом путем повышения уровня обученности, физической готовности, улучшения руководства, а также укрепления внутригрупповой сплоченности. В такой сплоченности психологи видят важнейшее условие повышения психологической устойчивости человека в условиях кризисной ситуации. Межличностные отношения строятся на основе совместно перенесенных трудностей, на взаимной поддержке и боязни моральной изоляции из-за трусости. Психологи отмечают, что основным условием групповой сплоченности в условиях кризиса является именно боязнь оказаться в изоляции.

В этой связи на первый план выходит тренировка персонала организации. Используются методики психологического тестирования, деловые игры, тренинги, направленные на развитие навыков делового взаимодействия, психологической саморегуляции. Например, компания «Леви Страус» проводила программу борьбы со стрессами, в которой на ежедневных семинарах участвовало 1500 сотрудников. Преподавались техники расслабления, самомотивационные процедуры, проводилось обучение способам изменения поведения.

А вот пример того, какие приемы использовали консультанты, приглашенные нефтяной компанией «LASMO», заключившей в середине 1989 года соглашение с компанией «CROWN» о разработке прибрежных нефтяных месторождений, расположенных в 250 км к югу от Галифакса (Канада). Попытка начать разработку нефти у берегов Канады вызвала сопротивление общественности, в частности местных рыбаков, которые представляли серьезную силу. Кроме того, в массовом сознании еще были сильны воспоминания о катастрофе танкера Exxon Valdez, в результате которой разлившаяся нефть нанесла колоссальный ущерб природе.

В ходе реализации кампании, одной из целевых аудиторий которой являлись СМИ, консультанты провели для руководителей «LASMO» курс лекций о работе с журналистами и получили совет встречаться с журналистами один на один и давать личные интервью. Кроме того, подобный курс по взаимодействию с журналистами прошли и все менеджеры компании.

В условиях кризисной ситуации стратегия, направленная на персонал организации, должна иметь своей целью организовать эффективную коммуникацию с занятыми. Главное - не допустить принципиальной изоляции от принятия решений и обеспечить достаточную информированность персонала. Обеспечение информированности позволяет сохранять нормальное, насколько это возможно, функционирование компании. Согласно информационной теории эмоций, разрабатываемой П.В. Симоновым, отрицательные переживания возникают в условиях дефицита информации. К такого рода условиям можно отнести кризисную ситуацию Коммуникации в отношении персонала должны носить направленный характер и могут выражаться в периодических выпусках видео-, радионовостей, информационных бюллетеней, где представлена информация о развитии кризиса и о тех шагах, которые предпринимает организация по преодолению данной ситуации.

Также рекомендуется создать систему контроля слухов, т.е. создать такую систему, при которой персонал организации мог бы задавать вопросы и получать быстрые ответы без страха репрессалии, что может обеспечиваться анонимным характером коммуникации со стороны источника (например, закрытая коробка для листков с вопросами и настенная доска, на которой размещаются ответы).

Кроме того, помимо опосредованной, используется прямая коммуникация. Например, хорошо работают личные встречи руководства со всем составом сотрудников, или если это невозможно, то выделяются референтные личности, т.е. люди, которые пользуются в фирме наибольшим авторитетом, чтобы в дальнейшем они стали агентами влияния.

2.2 Работа с внешней средой организации

а) Работа с масс-медиа

Налаживание эффективной коммуникации со СМИ является одним из важнейших этапов урегулирования кризисной коммуникации. Дело в том, что СМИ, как известно, выполняют функцию формирования так называемой agenda, т.е. повестки дня. Проблемы, представляемые СМИ как наиболее важные в данный момент, могут и не являться таковыми, но сам факт того, что данные вопросы освещаются журналистами, чья работа в принципе заключается в обслуживании интересов общественности, приводит к тому, что эти проблемы идентифицируются общественностью как наиболее важные. Таким образом, общественное мнение очень сильно подвержено воздействию средств массовой информации.

Отправным пунктом при разработке кризисной стратегии является выработка версии. Однако считаю необходимым отметить, что принципиальное значение при выработке версии имеет определение общего вектора направленности кризисной ситуации. По-моему мнению, в случае кризисов, имеющих внешнюю направленность, т.е. непосредственным образом имеющих отношение к широким слоям общественности, например угрожающих жизни людей как в «деле с «Тайленолом» (в 1982 году после того, как от лекарства умерло несколько человек, врачи обнаружили в нем яд, который, как отмечалось, был подмешан преступниками, проникшими на территорию завода) стратегия должна следовать исключительно логике открытости, а главное - честности.

В случае кризисов, имеющих внутреннюю направленность, считаю, что работа специалистов в области public relations должна сводиться к интерпретации ситуации, которая бы максимально соответствовала внутренним интересам компании. Это связано с тем, что кризисы внутренней направленности касаются в большей степени самой организации, что может быть связано, например, с конфиденциальностью информации т.д. Таким образом, в данном случае стратегия также следует логике открытости организации, однако принцип честности здесь заменяется принципом выбора необходимой интерпретации ситуации.

Разработка версии

Специалисты отмечают, что понятие версии является ключевым применительно к большинству, если не ко всем, кризисным ситуациям. От того, какая версия и кем будет выдвинута, прямым образом зависят возможность и эффективность действий в том или ином направлении.

Вокруг выработки необходимой версии строилась работа Агентства «Имиджленд PR», взявшегося летом 1997 года за информационное обеспечение действий по урегулированию кризисной ситуации в аэропорту «Домодедово». Истоки кризиса были таковы: в 1997 году правительство РФ приняло решение о реорганизации и приватизации Домодедовского производственного объединения гражданской авиации, на базе которого предполагалось создать три предприятия - государственное унитарное предприятие «Администрация аэропорта «Домодедово» для управления всем федеральным имуществом, не принадлежащим приватизации; ОАО «Авиакомпания «Домодедовские авиалинии» на основе летно-технического комплекса и ОАО «Аэросервис «Домодедово» на основе комплекса служб аэропорта.

Данная ситуация имеет, по-моему, внутренний вектор направленности, поэтому вся работа команды свелась к необходимой интерпретации ситуации.

Возвращаемся к кризису: у данной схемы нашлись противники, начавшие забастовку с требованием отменить решение правительства, ликвидировать созданные в аэропорту АО и провести приватизацию по иной схеме. Забастовщики выдвинули версию: реорганизация нарушит нормальную работу комплекса аэропорта, скажется на безопасности полетов, нанесет моральный ущерб как аэропорту, так и его пассажирам.

Агентство «Имиджленд PR» вместе с руководителями служб аэропорта сформировали иную версию: забастовку хотят использовать как способ шантажа для борьбы с решением правительства, а не как возможность урегулирования коллективных трудовых споров с работодателем. Требования, предъявленные стачкомом, призваны замаскировать истинные причины акции, имевшие криминальную подоплеку. Большинство забастовщиков составляли грузчики, а теневой оборот почтово-грузового комплекса (ПГК) до реорганизации оценивался экспертами в 250-300 тысяч долларов в месяц. Реорганизация и компьютеризация ПГК позволяли тщательно контролировать прибытие и отправку грузов и наносили серьезный ущерб по «теневому» заработку.

Оперативное и широкое продвижение второй версии, подкрепленное соответствующими фактическими материалами, привело к тому, что именно она доминировала в СМИ, ситуация была нейтрализована, а возможные потери от забастовки сведены к минимуму.

Следующая версия - это, в первую очередь, хороший шанс взять решение проблемы под информационный контроль. Главная привилегия, которую получает компания, вовремя вмешавшаяся в процесс трансформации проблемы в источник кризиса - это возможность дать проблеме имя: «Вы дали ей имя, и теперь она в вашей власти».

Необходимо отметить еще один существенный нюанс, касающийся версии кризисного события. В любой кризисной ситуации СМИ делят вовлеченных в нее субъектов на «героев» и «антигероев». Если не удается точно определить «антигероя», СМИ приклеивают этот ярлык к названию причастной к кризису организации и личности, а себе ярлык «героя», борющегося за правду и доносящего до рядовых читателей, слушателей и зрителей. То есть если компания не укажет на виновных (в том числе и в своем лице), СМИ сами ответят на вопрос, кто виноват.

Следующий важный вопрос возникает по поводу того, когда должна возникать требуемая версия. По мнению многих экспертов, отсутствие какой-либо реакции со стороны компании в первые 24 часа значительно ослабляет возможности контролировать ситуацию в дальнейшем. Если же компания вообще предпочитает отмалчиваться, чтобы попытаться избежать негативной интерпретации событий в СМИ, то следует понимать: такие интерпретации все равно появятся, причем общественное мнение скорее всего примет позицию СМИ и поверит в обвинения. С другой стороны, в общественной памяти хорошо фиксируются комментарии и действия компании, сделанные в первые часы и минуты после происшествия.

Общие принципы работы со СМИ

Как отмечают специалисты, основным принципом коммуникаций в кризисной ситуации - не замалчивать события, говорить все и как можно скорее. Логика коммуникации подчинена общему принципу открытости. Плохие новости не становятся со временем лучше. Не сообщая ничего, организация тем самым усложняет проблему. Быстрое прохождение информации приостанавливает прохождение слухов, с которыми уже не придется бороться, что в противном случае станет еще одной программой PR. Однако на ранних стадиях кризисной ситуации не следует говорить вещей, которых вы не знаете или в которых вы не уверены, не следует включаться в догадки, поскольку вы можете оказаться не правы.

Американские специалисты предлагают учитывать следующие позиции в подобной ситуации:

Фразы «без комментариев» только усиливают враждебность;

Нужно всегда стараться помочь СМИ;

Необходимо знать о времени выхода теленовостей и газет с тем, чтобы не собирать пресс-конференцию или брифинг, когда этот срок остается позади;

Необходимо знакомиться с журналистами заранее, это поможет вам узнать о технологиях их работы, а они будут знать о вас и о вашей компании.

Таким образом, можно представить следующие рекомендации по работе с прессой:

Назначьте человека, которому верят журналисты и который сможет выступать от имени кампании. Хорошо, если это окажется один человек для всей организации, чтобы она говорила как бы одним голосом;

Список «горячих» вопросов. Необходимо продумать и разработать список наиболее «горячих» вопросов со стороны журналистов и варианты ответов. Такой список предназначен только для внутреннего применения и не подлежит выходу во внешние аудитории

Заранее подготовленные заявления. Если процесс коммуникации во время кризисной ситуации является длительным, то контроль над событиями теряется. Первый ньюз-релиз должен содержать по крайней мере ответы на вопросы кто?, что?, когда? и где? в отношений ситуации. Спикер от компании должен иметь заранее подготовленные специалистами заявления для внешних аудиторий.

Создайте информационный центр, где репортеры смогут получать свежую информацию и работать над своими материалами. Эти центры должны быть оборудованы всеми необходимыми средствами связи. Журналисты должны иметь возможность при желании получить пищу и транспорт;

Предоставляйте постоянный поток информации, даже в ситуации, когда нет изменений или они отрицательные. Доверие к компании возрастет, если она также будет предоставлять журналистам и плохие новости;

На пресс-конференциях обязательно должны быть первые лица. Отсутствие их производит плохое впечатление. Роль выступающего требует особого внимания, так как его внешность, голос, манера говорить будут воздействовать на аудиторию;

Будьте доступны, предоставляя телефон для звонков в нерабочее время, номер вашего мобильного телефона;

Фиксируйте содержание звонков, что позволит вам знать, какие вопросы интересуют журналистов больше всего;

Будьте честными. Не следует ни преувеличивать, ни скрывать факты. Если вы не уверены в чем-то, скажите об этом. Если не имеете права выдавать информацию, объясните это.

Все рекомендации разработанные командой по урегулированию кризисной ситуацией формируются в специальный коммуникационный план по работе со СМИ (press-portfolio).

Составные части коммуникационного плана:

1) Организацтионные документы

Мобилизация: контрольный лист для быстрой мобилизации работы со СМИ (телефоны редакций и т.п.);

Руководство по работе со СМИ: заранее согласованные принципы работы с прессой (документы какого содержания могут быть предоставлены и куда их рассылать);

Пресс-цент: список необходимого оборудования;

Менеджеры ответственные за PR: детальный список менеджеров ответственных за работу со СМИ с полным перечнем обязанностей каждого из членов коммуникационной команды и их контактными телефонами;

Отвечающие за телефонные звонки: полный список членов команды, работающей на телефоне, с полной информацией об их обязанностях;

Листы для писем и факсов с логотипом компании;

Background компании: информация о происхождении компании, ее структуре и деятельности;

2) Контрольные листы и другие документы:

Медиа-лист: заранее подготовленная и спрограммированная информация для прессы для немедленного распространения в СМИ (местный, национальные, интернациональные) - примерная схема ньюз-релиза содержится в Приложении 1;

Заявления о медиа безопасности: информация, предназначенная для распространения внутри компании, подчеркивающая роль ответственных за работу с прессой и призывающая персонал не общаться с прессой самовольно;

Контрольный лист заявлений для прессы: основные положения, которые рекомендовано использовать во время составления реальных заявлений для СМИ;

Контрольнгый лист "Интервью": жизненно важные позиции, которые необходимо учитывать, давая интервью;

Контрольный лист "Пресс-брифинг": перечень процедур по организации и проведению пресс-брифингов;

Контрольный лист "Анализ освещения": руководство по разработке программы освещения события прессой.

В целях усиления распространяемой для прессы информации, а также при подготовке ответных заявлений со стороны компании на материалы, опубликованные в СМИ могут быть использованы спецприемы, базирующиеся на особенностях психологического воздействия.

Г.Почепцов приводит следующие приемы усиления/ослабления информационной кампании, рассматривая цепочку коммуникации:

23

Источник. Усилению источника способствует помещение в эту позицию таких коммуникативных типажей, как:

а) свидетель;

б) эксперт;

в) участник события.

Сообщение. Усиливается введением любых цифр или статистики, поскольку массовое сознание воспринимает подобную реальность как документальную. Вера в «цифровую действительность» у нас больше, чем в вербальную. Сообщение усиливается путем перевода доказательств с вербальной в реальную плоскость. Соответственно вербальное обвинение может побеждаться цифровым опровержением.

Канал. Может существенным образом усиливать/ослаблять достоверность коммуникативной цепочки. Назвав газету «желтой», можно уже меньше беспокоиться о силе названных в ней аргументов.

Получатель. Достаточно часто используется акцент на косвенном получении информации. Например, «к нам вы руки попали секретные материалы…».

Для выработки адекватного опровержения негативного события можно также воспользоваться метакоммуникативными привязками, под которыми следует понимать выход за собственно данное коммуникативное поле. К числу таких привязок можно отнести:

Введение нового отрицательного события, которое затем эффективно опровергается. Поскольку вводилось создателями самого отрицания специально для демонстрации неадекватности других обвинений.

Привязка источника к отрицательному событию (объекту). Например, что отмывание денег, в котором обвиняется Российские банки сконструировано американцами, чтобы дестабилизировать обстановку в России.

Раннее введение «прививок» к будущему появлению отрицательного события.

В заключении данного пункта мне бы хотелось привести пример того, как не следует вести кампанию со СМИ в кризисной ситуации. Данный пример, касающийся катастрофы нефтяного танкера компании «Exxon» у берегов Аляски, вошел во все учебники по PR. Перед руководством компании возникли следующие проблемы:

1) Ехать или не ехать. Приняв свою вину, выразив согласие оплатить все расходы, руководство компании не поехало на место происшествия. Специалисты сегодня считают, что первому лицу следовало быть там и доставать из нефти мертвых птиц.

2) Где разместить медиа-центр. Оценив, что представители СМИ будут там, руководство компании решило разместить центр на месте катастрофы, предполагая рассылку кассет и материалов по всей стране. Однако оказалось, что это очень маленький городок с ограниченными возможностями для коммуникации. К тому же, существовала четырехчасовая временная разница с Нью-Йорком. Ограниченные телефонные линии не давали журналистам возможности связаться с этим городком, и пресса оказалась отрезанной от центра компании. Время пресс-конференций не подходило для утренних газет и выпусков теленовостей.

3) Быстрота ответа. В кризисе следует быть впереди информационного потока, а не позади него. Первое же лицо компании дало свою оценку случившемуся лишь спустя неделю после катастрофы.

4) Лицо компании. Компания сделала очень многое. Профинансировала большую часть расходов по очистке, немедленно запустила несколько проектов по спасению фауны. Но она слабо работала с общественностью. Ее заявления иногда противоречили сообщениям из других источников. Фильм о событиях «Прогресс на Аляске», сделанный компанией, вызвал бурю возмущения по всей стране.

5) Работа с последствиями. Компания послала чек общественному радио Аляски чек на 30 тысяч долларов за освещение событий, от которого те решительно отказались. Конгресс потребовал разработки закона о подобных инцидентах. Работающие на компанию сотрудники оказались под прицелом персональной критики.

б) Принципы работы с целевыми аудиториями

Целевые аудитории - еще один важнейший момент в урегулировании кризисной ситуации. Одна из важнейших задач - правильная идентификация целевых аудиторий, то есть тех, которым будет направляться необходимая в период кризиса информация. Следует понимать, что в конкретных случаях как общий перечень этих аудиторий, так и их иерархия могут существенно различаться.

Так, испанский специалист Х.Д. Баркеро Кабреро, специализирующийся на кризисных ситуациях в финансовой сфере, констатирует, что у группы связей с общественностью в условиях кризиса должна быть наготове дифференцированная информация, предназначенная для:

общества в целом;

акционеров и инвесторов компании;

агентов, работающих с ценными бумагами компании, а также дистрибьютеров ее товаров и услуг;

финансовых аналитиков;

сотрудников компании;

государственной администрации.

А вот пример того, как с целевыми аудиториями работала международная нефтяная компания «LASMO», заключившая в середине 1989 года соглашение с компанией «CROWN» о разработке прибрежных нефтяных месторождений, расположенных в 250 км к югу от Галифакса (Канада).

Консультанты компании предложили довести до сведения общественности следующую информацию:

- нефть с данных месторождений - очень легкая, напоминающая по цвету и консистенции слабый чай;

- территория, где будут бурить скважены, не относится к важным промысловым районам, там нет льда, а море относительно спокойное;

- проект «LASMO»” - сравнительно небольшой, затраты на него составят менее 5% от общей суммы на разработку месторождения Иберния в Северной Атлантике, неподалеку от острова Ньюфаундленд;

- производственную технологию, которую используют при разработке месторождения, уже успешно применяют во всем мире, новой технологии не потребуется.

Консультанты также посоветовали представителям компании до обстоятельного разговора с лидерами общественного мнения не делать публичных заявлений, не подавать заявок, которые повлекли бы за собой общественные слушания. Отвечая на вопросы, желательно было акцентировать внимание на упомянутых выше сведениях, не рекламируя ни самого проекта, ни графика работ, но постоянно подчеркивая, что все зависит от результатов предварительного обсуждения и рассмотрения заявки.

Считаю необходимым привести отрывок из документа, подготовленного консультантами для «LASMO», где содержались шесть важных рекомендаций:

1) начинать обсуждение проекта необходимо с интересов рыбаков, обратив особое внимание на план компенсаций для них;

2) встретиться с рыбаками следует как можно раньше: если переговоры пройдут одновременно с рассмотрением заявки в государственных инстанциях, рыбаки сочтут их нечестными;

3) «LASMO» не должна придерживаться на переговорах какой-то определенной и неизменной точки зрения, а быть готовой к уступкам и компромиссам. У рыбаков есть законные интересы, и они смогут многое добавить в ходе переговоров;

4) на первых встречах нужно рассказать в общих чертах о предложениях «LASMO» и дать ясное представление о ее возможностях;

5) компания должна провести обсуждение на высоком практическом уровне, пригласив консультантов по проблемам нефтедобычи, пользующихся авторитетом у рыбаков;

6) ведущим менеджерам «LASMO» следует пройти учебный курс по взаимодействию с журналистами.

Последовав рекомендации уклоняться от встреч с широкой общественностью, руководство компании в частном порядке встретилось с рыбаками, экологами, политиками, представителями правительства и местных властей. На подобных переговорах сотрудники «LASMO» никогда не брали слово первыми, а выступая, в основное внимание уделяли разъяснению идей компании. На репутации «LASMO» положительно сказалось предписанное в самом начале программы по связям с общественностью соглашение о значительных компенсациях рыбакам, согласно которому их любые прошения рассматривала независимая комиссия из представителей нефтяной и рыбной промышленности.

Эти превентивные действия имели результатом то, что за 18 месяцев, в течение которых обсуждалась заявка, так и не возникло организованного сопротивления планам «LASMO». В сентябре 1990 года комиссия по проблемам нефтедобывающей отрасли Канады и Нова-Скотиа одобрила заявку «LASMO» на разработку нефтяных месторождений, что соответствовало графику компании, и она начала добычу нефти.

О принципах выделения «неотложных» целевых аудиторий и формирования ключевых сообщений для них в условиях реального, а не потенциального кризиса, также связанного с нефтью, рассказывает следующий пример. Когда в 1993 году нефтяной танкер «Braer» потерпел крушение у берегов Шетландских островов, могло показаться, что для компании - владельца нефти, находящейся на борту танкера, «неотложными» целевыми аудиториями являлись СМИ (поскольку около 500 журналистов прилетело на место происшествия) и население островов. Безусловно, названные аудитории относились к группе важных, однако первостепенное значение приобрела другая аудитория - акционеры компании.

Они ожидали, что происшествие выльется в кризис масштаба «Exxon», когда в результате крушения у берегов Аляски из пробоины этого танкера разлилось 45 тонн нефти. В результате нефтепродукты стали бойкотироваться в США, а штрафы и затраты на финансирование мероприятий по ликвидации последствий происшествия обошлись компании в 7 миллиардов долларов. Если бы акционеры поверили, что их компании предъявят счет на подобную сумму, стоимость акций могла бы катастрофически снизиться.

Осознавая значимость акционеров как ведущей целевой аудитории, компания совместно с PR-агентством предприняла следующие шаги:

Торги по акциям компании на нью-йоркской фондовой бирже были временно приостановлены;

Компания определила и известила акционеров о примерной величине финансовых затрат на ликвидацию последствий аварии;

Компания заверила акционеров, что затраты покрываются выплатой страхового вознаграждения;

Торги по акциям были возобновлены, стоимость акций при этом упала лишь на 25 центов;

Далее компания наладила и поддерживала связь с другими важными целевыми аудиториями - СМИ, населением островов, правительственными учреждениями и «зелеными» организациями.

3. Литература

1. Алешина И.В. Паблик Рилейшнз для менеджеров и маркетеров. - М.: ГНОМ-ПРЕСС, 1997;

2. Архипова Н.И., Кульба В.В. Управление в условиях чрезвычайных ситуаций: Учебное пособие. М.: Росс. госуд. гуманит. ун-т, 1994;

3. Майерс Д. Социальная психология / Перев. с англ. - СПб.: Питер Ком, 1998;

4. Психология экстремальных ситуаций: Хрестоматия / Сост. А.Е. Тарас, К.В. Сельченок. - Мн.: Харвест, 1999;

5. Управление персоналом организации: Учебник / под ред. А.Я. Кибанова. - М: Инфра-М, 1997.