Проектирование системы управления ФГУ "Учлесхоз БГАУ"

Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное учреждение

Московский государственный индустриальный университет

(МГИУ)

Курсовая работа

по предмету «Менеджмент»

На тему «Проектирование системы управления

ФГУ «Учлесхоз БГАУ»»

Ф.И.О.студента Шавалиева Г.Х.

Номер группы УФ05Б21П

Преподаватель Шарипова И.М.

Уфа 2007 г

Содержание

Введение

1.Характеристика и обоснование выбора объекта управления.

1.1 Организационно - правовая форма и характер собственности ФГУ «Учлесхоз БГАУ»

2.Анализ внутренней и внешней среды предприятия.

3.Характеристика миссий и ключевых целей организации.

4.Анализ эффективности системы управления по отделу «Бухгалтерия»

5.Анализ и синтез эффективной оргструктуры управления в отделе

6. Моделирование и оптимизация параметров организации структуры управления

7. Оценка эффективности мероприятий по совершенствованию системы управления

8.Заключение

9.Список использованной литературы

Введение

Почти все крупные организации выросли из маленьких. Рост сам по себе как процесс вещь достаточно сложная и от того, какой дорогой пойдет организация, зависит, станет ли она когда-нибудь такой крупной фирмой как Форд, Кока-Кола, Сони или исчезнет в конкурентной борьбе как большинство других.

На начальной стадии развития организации не требуется как таковой системы управления. Вся ее деятельность ограничивается одной двумя операциями, а штат сотрудников можно пересчитать по пальцам на руках.

Проблемы возникают, когда организация после нескольких стремительных лет роста превращается в среднюю или крупную. Это похоже на рост ребенка: малыш превратился в подростка. Можно сказать, что предприятие вступает в переходный возраст. Именно здесь вопросы эффективного управления и планирования являются залогом выживания организации.

Классический цикл управления состоит из шести стадий: постановка целей, планирование, исполнение, контроль, анализ и корректировка:

Пока организация имеет относительно небольшие размеры, управление ею осуществляется, скорее, интуитивно. Даже если действия руководителя складываются в полный цикл управления, то по мере роста перед ним возникает все больше и больше проблем. В фирму нанимается дополнительный персонал, создаются новые отделы, открываются филиалы и осваиваются другие виды бизнеса. Управлять разрастающейся организацией становится все сложнее и сложнее. Как выйти из этой ситуации?

Ответ на данный вопрос очень простой и заключается в трех словах: система бюджетного управления. Недостаточно что-то иметь, нужно уметь эффективно управлять этим. В западных компаниях бюджетирование является стандартным инструментом управления. По российской практике достоверных данных нет, но все крупные и средние компании так или иначе двигаются к нему.

Бюджетное управление - это система оперативного управления компанией, позволяющая достигать поставленные цели путем наиболее эффективного использования ресурсов. Это общее определение и в нем не раскрывается полностью смысл и, тем более, преимущества, которые дает бюджетное управление для организации.

Бюджетное управление ставит дополнительные требования, которые бухгалтерский учет не всегда может выполнить. Бюджетное управление - это система, отражающая реальное состояние и стоимость предприятия для его собственников.

Бюджет для компании - высокоэффективный инструмент, позволяющий контролировать деятельность и результативность как каждого центра в отдельности, так и всего предприятия в целом.

После разработки структуры бюджетов можно перейти к планированию. На этой стадии разрабатываются планы деятельности предприятия на будущий период, которые наполняют систему бюджетов конкретными показателями. В результате все мероприятия представляются в финансовом выражении в виде бюджетов. Горизонт планирования определяется в зависимости от специфики предприятия, длительности хозяйственного цикла и потребности в управлении. Для большинства предприятий горизонт планирования равен году. Планы могут составляться двумя способами:

пересчетом результатов предыдущего периода с использованием коэффициентов;

прогнозированием развития предприятия на основе оценки различных факторов.

После принятия планов к исполнению нужно заложить механизм и периодичность их корректировки. Реальная ситуация может существенно отличаться от запланированной, особенно в условиях периодической российской нестабильности, и нужно иметь инструмент и возможность вносить в планы те события, которые произошли в жизни предприятия после утверждения планов.

Бюджетное управление - это управленческая технология финансового планирования, учета и контроля доходов и расходов, получаемых от бизнеса на всех уровнях управления, которое позволяет анализировать планируемые и финансовые показатели. Оно дает возможность составить точную, удобную для восприятия, контроля, анализа и планирования картину, отражающую реальное состояние, с четким выявлением приоритетов развития компании. Бюджетное управление предназначено для выработки и повышения финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений. Бюджетное управление - это эффективный инструмент, который дает ясное представление о возможностях и перспективах компании.

В данной курсовой работе проводится анализ системы управления ФГУ «Учлесхоз БГАУ». Это бюджетное учреждение, которое по согласованию с вышестоящей организацией и в рамках действующего законодательства ведет предпринимательскую деятельность.

1.Характеристика и обоснование выбора объекта управления

Та часть окружающей среды, на которую направлен конкретный управленческий процесс, называется объектом управления; последний обладает определенными пространственными и временными границами. А также качественным содержанием.

Направитель управленческого процесса называется субъектом управления. Поскольку управление - сознательная деятельность, то его субъектом в конечном счете будет всегда человек или группа людей. В тоже время непосредственно осуществлять его могут организации, подразделения.

Я выбрала объект управления Федеральное государственное учреждение «Учебно- опытный лесхоз Башкирского государственного аграрного университета», которое наряду с бюджетной деятельностью ведет по согласованию с вышестоящей организацией ( Минсельхоз России) предпринимательскую деятельность в рамках действующего законодательства.

Главными задачами Учлесхоза являются:

-образцовое ведение лесного хозяйства и лесопользования на закрепленной площади Гослесфонда;

-проведение лесовосстановительных работ, заготовка и реализация семян, выращивание посадочного материала и его реализация ;

-осуществление противопожарных и лесозащитных мероприятий;

-охрана лесов от лесонарушений;

-производство и реализация товарной продукции, которую реализуют по ценам и тарифам, установленным самостоятельно или на договорной основе;

-осуществление торгово-закупочной, коммерческой, посреднической и предпринимательской деятельности, не запрещенной законодательством РФ;

-ведение государственного учета лесного фонда, государственного лесного кадастра, мониторинга лесов в соответствии с установленным порядком;

-обеспечение успешного проведения учебной и производственной практики студентов, установленной учебным планом университета, а также обеспечение научно-исследовательских работ профессорско-преподавательского состава выполняемых по утвержденным тематическим планам.

В состав учреждения (см.схему 1) входят три лесничества, цех использования лесных ресурсов ( УИЛР), гараж, питомник, где выращиваются саженцы для воспроизводства лесов, а также для реализации. Предприятие реализует дрова, пиломатериалы в ассортименте, срубы, различные виды саженцы деревьев, оказывает транспортные услуги , также имеет лицензию на строительство. За период с 2004 по 2006 год выручка от продажи товаров и оказания услуг возросла на 30 % ( в 2004 году составила 2909 тыс.руб, 2006 год- 5043 тыс.руб.). Это говорит об улучшении качества управлением предприятия.



Директор ФГУ»Учлесхоз БГАУ»

Бухгалтерия		Дмитриевское лесничество		Нурлинское лесничество		Красноярское лесничество

Гараж		Цех по переработке лесных ресурсов (цех УИЛР)

Питомник

Схема 1. Структурная схема ФГУ «Учлесоз БГАУ»

На предприятии существует принцип единоначалия. Полномочия принимаются непосредственно из рук директора, и перед ним осуществляется вся полнота ответственности. Руководители подразделений получают указания от директора, а функции контроля за исполнением этих указаний выполняет главный лесничий, т.е.сформирована элементарная линейная схеме руководства.

На предприятии осуществляется бюджетное управление, которое позволяет достигать поставленные цели путем наиболее эффективного использования ресурсов.

1.1 Организационно - правовая форма и характер собственности ФГУ «Учлесхоз БГАУ»

Федеральное государственное учреждение «Учебно-опытный лесхоз Башкирского государственного аграрного университета», именуемое далее «Учлесхоз», приводит свой организационно правовой статус в соответствии с Гражданским кодексом РФ и оформлено приказом Минсельхоза РФ от 07.12.2000 г. №995.

Имущество Учлесхоза находится в федеральной собственности и закреплено за ним на праве оперативного управления.

Полномочия учредителя осуществляет Минсельхоз России.

Учлесхоз находится в ведении Департамента кадровой политики и образования Минсельхоза РФ.

Имущество Учлесхоз пользуется и распоряжается закрепленным за ним имуществом в соответствии с его назначением, своими уставными целями, действующим законодательством РФ.

Учлесхоз несет ответственность перед Минсельхозом России Минимуществом России за сохранность и эффективное использование закрепленного за ним имущества.

Источниками формирования имущества и финансирования деятельности Учлесхоза являются:

· Средства из бюджета Российской Федерации;

· Средства, полученные от уставной деятельности Учлесхоза;

· Средства, полученные от осуществления платных услуг;

Развитие материально-технической базы Учлесхоза осуществляется самим Учлесхозом в пределах выделяемых бюджетных ассигнований и за счет средств, полученных от внебюджетной деятельности.

Непосредственное руководство Учлесхозом осуществляет директор , назначенный на должность приказом Минсельхоза России. В целях организации системы учета и отчетности функционирует бухгалтерия во главе с главным бухгалтером.

По состоянию на 01.01.2007 год численность работников в Учлесхозе составляет 75 человек, из них 48чел.- бюджетная деятельность,27 чел.- по внебюджетной деятельности.

На предприятии существует принцип единоначалия. Полномочия принимаются непосредственно из рук директора, и перед ним осуществляется вся полнота ответственности.

2.Анализ внутренней и внешней среды предприятия

Под внешней средой, на действия которой предприятие не может оказывать влияние, понимается ее окружение. Следовательно, единственно правильной линией поведения будет, как в дикой природе, мимикрия, т.е. бесконфликтное приспособление к тому, что происходит во внешней среде независимо от желаний и интересов предприятия.

Сильные стороны внешней среды:

1. Местоположение предприятия - близкая расположенность к столице Республики Башкортостан г.Уфа.

2. Специфика отрасли- мало конкурентов.

3. В связи с ростом экономики, платежеспособность населения растет.

4. Возможность выбора налогового учета доходов и расходов.

Слабые стороны:

1. Несовершенство законодательства по ведению лесного хозяйства.

2. Удаленность вышестоящей организации (Минсельхоз РФ, место расположения г.Москва).Многие решения , от которых зависит деятельность предприятия, принимаются с задержкой.

3. Ухудшение экологической ситуации.

4. Газификация близлежащих поселений, ведет к понижению спроса на дрова.

Возможности:

1. В связи с развитием индивидуального строительство жилых домов в Уфимском районе, спрос на пиломатериалы растет.

2. Проведение различных республиканских мероприятий по облагораживанию г.Уфы и поселений, также способствует повышению спроса на саженцы деревьев.

3. В связи с вносимыми изменениями в законодательство, есть возможность изменить организационно-правовой статус предприятия.

4. Большой срок нахождения на рынке.

За свой долгий срок существования предприятие создало себе имя в Уфимском районе.

5.В связи с предстоящей реорганизацией, есть возможность отделить бюджетную деятельность от предпринимательской и создать на базе ФГУ «Учлесхоза БГАУ» хозрасчетное предприятие.

Угроза:

1. Дальнейшее развитие предприятия, зависит от вносимых изменений в законодательство. Есть возможность закрытия учреждения в связи с укрупнением лесных хозяйств в Республике.

2. Ухудшение экологической ситуации в Республике влияет на качество древесины - падает качество продукции.

Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон предприятия нацелено на определение того, какими внутренними силами обладает предприятие, и представляет собой оценку ее функциональных зон.

Сильные стороны:

1. Ассортимент изделий растет, особенно посадочного материала.

2. ФГУ «Учлесхоз БГАУ» на рынке Уфимского района по реализации дров, а также по изготовлению срубов занимает непоследнее место.

3. Возможность регулировать цены на произведенную продукцию из-за низкой себестоимости.

4. Так как учреждение работает в плотную с Башкирским аграрным университетов, применяются новые научно-исследовательские разработки по ведению лесного хозяйства.

5. Многие студенты, проходящие производственную практику в Учлесхозе , становятся ее сотрудниками

6. Учреждение имеет авторитет в Уфимском районе

Слабые стороны:

1. Качество пиломатериалов падает из-за древесины.

2. Объем промышленного лесного фонда снижается.

3. В производстве используется изношенное и морально-устаревшее оборудование. За последнее время вложения в увеличение стоимости производственных основных фондов не производилось.

4. Из-за нестабильности и в связи с этим задержка заработной платы, увеличивается текучесть кадров.

5. Реализация продукции подвержена сезонным колебаниям

Возможности:

1. Использовать новые технологии по выращиванию посадочного материала.

2. Возможность внедрения нового производства- разведение рыб в , имеющемся пруду.

3. Организация работы ремонтно-строительной группы.

3.Характеристика миссий и ключевых целей организации

«Каждая компания, вне зависимости от ее размеров,

должна иметь определенные цели, отличные от получения прибыли,

цели, которые оправдывают ее существование.

Она должна иметь собственное призвание в этом мире.

Если руководитель четко понимает эту миссию, он может донести

до сведения служащих, к чему стремится компания , указать ее идеалы.

И если его подчиненные убеждаются, что зарабатывают не только

на хлеб насущный, они получают стимул к более напряженной

совместной работе во имя достижения общей цели.»

японский предприниматель К.Мацусита

Одной из главных задач управления является установление целей, ради достижения которых формируется, функционирует и развивается организация как целостная система. Целеполагание - это исходный момент в деятельности менеджера, приобретающий все большее значение в условиях развивающейся рыночной экономики. В результате разгосударствления и демонополизации, законодательного закрепления многообразия форм собственности, децентрализации и регионализации управления экономикой в ней с каждым годом увеличивается число вновь образуемых предприятий. Они начинают свой жизненный цикл со стадии создания, на которой прежде всего определяются цели и задачи организации, ее специализация, размеры, ресурсы, рынки потребителей продукции или услуги и т.д. Те же задачи должны постоянно решать и действующие самостоятельные хозяйствующие субъекты, несущие всю полноту ответственности за результаты.

Целевая функция начинается с установления миссии предприятия, выражающей философию и смысл его существования. В ней обычно детализируется статус предприятия, декларируется принципы его работы, заявления и действительные намерения руководства, дается определение самых важных характеристик организации.

Миссия нашей организации заключена в ее главной цели- это обеспечение непрерывного развития нашей организации посредством оптимального сочетания интересов государства, сотрудников организации и потребителей.

Основной задачей организации мы считаем - достичь наибольших результатов в выполнении функций, возложенные на нас государством (охране и воспроизводстве лесов), при этом материально заинтересовать в этом своих сотрудников. Получая выгоду от использования природных ресурсов, не наносить вред природе, удовлетворять существующие и потенциальные нужды потребителей и повышать материальное благополучие наших сотрудников.

Поскольку успешное ведение предпринимательской деятельности нашей организации является основой материального благополучия всех сотрудников и членов их семей, организация будет требовать от сотрудников полной самоотдачи, при необходимости не считаясь ни со временем, ни с усталостью. В свою очередь, организация также обязуется обеспечить достойную материальную компенсацию, включая заработную плату, надбавки и премии, медицинское страхование, иную социальную защиту.

Построение “дерева” целей организации

Количество и разнообразие целей и задач менеджмента настолько велико, что без комплексного, системного подхода к определению их состава не может обойтись ни одна организация, независимо от ее размеров, специализаций, вида, формы собственности. В качестве удобного и опрабированного на практике инструмента можно использовать построение целевой модели в виде древовидного графа - дерева целей (рис.1).

Посредством дерева целей описывается их упорядоченная иерархия, для чего осуществляется последовательная декомпозиция главной цели на подцели по следующим правилам:

- общая цель, находящаяся в вершине графа, должна содержать описание конечного результата;

- при развертывании общей цели деля в иерархическую структуру целей исходят из того, что реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижение цели предыдущего уровня;

- при формулировке целей разных уровней необходимо описывать желаемые результаты, но не способы их получения;

- подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга и невыводимыми друг из друга;

- фундамент дерева целей должны составлять задачи, представляющие собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определенным способом и в заранее установленные сроки.

Количество уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности поставленных целей, от принятой в организации структуры, от иерархичности построения ее менеджмента.

На рисунке(1) представлено дерево целей ФГУ «Учлесхоз БГАУ» и также рассчитаны коэффициенты приоритета целей до конкретной оцениваемой цели

4.Анализ эффективности системы управления по отделу «Бухгалтерия»

Структура отдела

Главный бухгалтер

Зам.главного бухгалтера

Бухгалтер материаль. стола	Бухгалтер по бюджету	Бухгалтер по предпр.деятель.	Бухгалтер по автогаражу	Кассир	Экономист

В штате бухгалтерии ФГУ «Учлесхоз БГАУ» по штатному расписанию состоит 8 человек во главе с главным бухгалтером, который непосредственно подчиняется руководителю предприятия, т.е .директору.

Укомплектованность бухгалтерии не полная , 6 человек. Обязанности зам.главного бухгалтеры выполняет частично экономист, обязанности бухгалтера по предпринимательской деятельности распределены между бухгалтерами. Все указания и распоряжения получают непосредственно от главного бухгалтера, но иногда и от директора предприятия.

Основными функциями отдела являются:

1.Контрольная - осуществляют контроль за сохранностью, наличием и движением имущества организации, правильностью и своевременностью расчетов с государством по налогам и другим платежам, с организациями.

Бухгалтерский учет на предприятии осуществляется в соответствии с Федеральным законом от 21.11.1996 № 129-ФЗ «О бухгалтерском учете», иными нормативными правовыми актами Российской Федерации и Инструкции по бюджетному учету, принятая Приказом Министерства финансов Российской Федерации от 10.02.2006 года №25н.

В учреждении применяется автоматизированный способ ведения бухгалтерского учета программа «1С Предприятие для бюджетных учреждений». Автоматизация бухгалтерского учета основывается на едином взаимосвязанном технологическом процессе обработки документации по всем разделам учета с составлением баланса в соответствии с Планом счетов бюджетного учета Инструкции по бюджетному учету и типовым проектным решениям по комплексной автоматизации бюджетного учета.

В условиях комплексной автоматизации бухгалтерского учета исполнения сметы доходов и расходов учреждения данные синтетического и аналитического учета формируются в базах данных используемого программного обеспечения и ежемесячно выводятся на бумажные носители- выходные формы документов( ордера, карточки, ведомости и т.д.)

В учреждении применяются регистры бюджетного учета согласно Положения №2 к Инструкции №25н.

В целях обеспечения достоверности данных на предприятии проводится ежегодно инвентаризация в конце года.

2.Информационная - одна из главных функций бухгалтерии. Бухгалтерия является источником информации, поставляемой разным уровням управления. На ее основе принимаются соответствующие решения. Информация, получаемая в бухгалтерии должна быть достоверной, объективной и своевременной.

Порядок составления бюджетной отчетности осуществляется в соответствии с Приказом Минфина России от 21.01.2005 №5н «Об утверждении Инструкции о порядке составления и представления годовой, квартальной и месячной бюджетной отчетности».Бюджетная отчетность составляется на основе данных Главной книги.

Все документы, имеющие отношение к финансово-хозяйственной деятельности учреждения, формируются в дела с учетом сроков хранения документов согласно номенклатуре дел бухгалтерии. Являющейся составной частью общей номенклатуры дел учреждения.

3.Обеспечение сохранности имущества, которая достигается у нас путем совершенствования системы учета, применение современных средств вычислительной техники для сбора, обработки и передачи информации.

4.Функция обратной связи- формирует и передает информацию обратной связи, т.е. информацию о фактических параметрах развития организации. Директор предприятия и другие структурные подразделения получают информацию о фактическом состоянии организации, и отклонениях от заданного плана.

5.Аналитическая функция - позволяет анализировать выполнение сметы доходов и расходов предприятия как по бюджетной деятельности, так и по предпринимательской, изучать перспективы дальнейшего развития предприятия, вскрывать имеющиеся недостатки, наметить пути совершенствования всех направлений деятельности предприятия.

5.Анализ и синтез эффективной оргструктуры управления в отделе

Совокупность всех функций отдела наиболее подробно отражает матричный классификатор, который характеризует набор общих и специальных функций для бухгалтерии ФГУ «Учлесхоз БГАУ»

Совокупность всех функций, которые выполняют работники, образуют функциональную систему. Эффективность менеджмента зависит от функциональной системы.

Матрично-функциональный классификатор

Специальные функции отражают специфику управленческого процесса. Последовательность общих функций образует и характеризует управленческий цикл.

Таблица 5.1.

общие спец. функции	планирование	координация	Нормирование ресурсов	контроль и учет	анализ
1	2	3	4	5	6
1Маркетинг	составление планов и графиков	Координация работы других подразделений		Контроль учета объемов реализации и выполнения плана	результатов исследований
2Финансы	Составление сметы доходов и расходов на квартал,год	Координация работы других подразделений	Установление норм использования оборотных средств в производстве	Контроль за использование материальных ресурсов	Анализ эффективности использования ресурсов и финансового состояния
3Управление персоналом	Разработка планов по труду и заработной плате	Расчет фондов оплаты труда по подразделениям и категориям работников	Нормирование премиальных и поощрительных систем оплаты труда	Контроль и учет правильности начисления и своевременность выдачи заработной платы	Анализ использования фонда оплаты труда на предприятии

1) Определим трудоемкость функции менеджмента 2.2 «Составление сметы доходов и расходов «

Годовая трудоемкость экспертно составляет 3800 нормочасов в год(Тэф)

Годовой эффективный фонд времени 1 работника (Fэф)= 1800,

тогда списочная численность отдела (Чсп), выполняющая эту функцию составит

Чсп= Тэф\ Fэф , 3800\1800= 2,1

В бухгалтерия эта функция распределена между экономистом и главным бухгалтером

2) Трудоемкость функции менеджмента 2.6. Анализ эффективности использования ресурсов и финансового состояния предприятия

Тэф= 4500

Fэф= 1800

Чсп= 4500\1800=2,5 чел

В бухгалтерии эту работу выполняет 1 человек- экономист, что означает о его сверх нормативной трудоемкости. За эту и др.сверх нормативную работу экономист, а также другие работники бухгалтерии в конце года получают дополнительное материальное поощрение в виде премии.

Функционально-ресурсный классификатор

Функционально-ресурсный классификатор позволяет спланировать работу отдела. Каждую функцию менеджмента необходимо обеспечить ресурсами.

Представленная функционально-ресурсная матрица характеризует различные ресурсы необходимые для реализации основных функций управления.

Таблица 5.2.

Ресурсы	Функции менеджмента
	Маркетинг	Финансы	Управление персоналом
1.Человеческие,чел	2	7	3
2.Материально-вещественные, кв.м.	17	48	18
3.Финансовые, тыс.руб.	250	550	350
4.Организационные	6	12	4
	Функции менеджмента
	Маркетинг	Финансы	Управление персоналом
Показатели эффективности использования ресурсов	22%	48%	31%

Анализ содержания работ по функциям менеджмента

Классификация видов и содержания работ по функциям менеджмента

Таблица 5.3.

Вид работы	Код	Содержание работы
Исполнительская	1 2 3	Разрабатывает-осуществляет деятельность самостоятельно, без санкции или согласования Исполняет- работа по приказу, указанию или регламентирования и повторяющаяся деятельность Обеспечивает- способствует выполнению других функций менеджмента
Распорядительная	4 5 6	Решает- самостоятельно готовит и осуществляет управленческое решение Рассматривает- оценивает эффективность разработанных сотрудниками альтернатив решения проблем. Утверждает- принимает ответственность за осуществление подготовленного варианта управленческого решения
Организационная	7 8 9	Согласовывает- учитывает интересы других работников и служб при осуществлении управленческих решений Координирует- обеспечивает взаимодействие с другими работниками и службами Организует- осуществляет пространственно- временное распределение ресурсов для выполнения управленческого решения
Контрольно-аналитическая	10 11 12	Учитывает- собирает информацию о выполнении управленческого решения Контролирует-оценивает соответствие результатов и затрат установленным нормам и стандартам Анализирует- классифицирует, сопоставляет, оценивает, полученные результаты.

С помощью таблицы5.4. проанализируем загрузку работников различными видами работ по функциям менеджмента:

Матрица дифференциации функций менеджмента

Таблица 5.4.

Группа функций	Отдельная функция	Работа\операция	Исполнители
			Главный бухгалтер	Экономист
1	2	3	4	5
Планирование	Финансовое	Разработка годовой сметы доходов и расходов	1,2,3,5,6,7,8,9,11,12	2,7,10,11,12
Контроль, учет, анализ	Финансовый	Проведение инвентаризации	1,3,5,8,11,12	2,7,10,11

Для анализа удельного веса различных работ у руководителей и исполнителей мы составили таблицу

Структура работ по функциям менеджмента у руководителей и исполнителей

Таблица 5.5.

Виды работ	Руководители (гл.бухгалтер)	Исполнители (экономист)
	Количество работ	В % к итогу	Количество работ	В % к итогу
Исполнительские	5	33	3	30
Распорядительные	2	13	0
Организационные	4	27	2	20
Контрольно-аналитические	4	27	5	50
Итого	15	100	10	100

По данным таблицы можно сделать вывод, что в работе экономиста преобладают контрольно-аналитические виды работ и исполнительские, что соответствует его обязанностям.

В работе главного бухгалтера преобладают контрольно-аналитические , организационные и исполнительские виды работ, что так же соответствует его обязанностям. Высокий удельный вес исполнительских работ в общем объеме объясняется тем, что нет зам.гл.бухгалтера и его обязанности частично исполняет сам главный бухгалтер. Рекомендуется привести численность штата бухгалтерии в соответствие со штатным расписанием.

Определим средний диапазон контроля для бухгалтерии( Дср) по формуле:

Дср=Чу-Р\Р, где Чу- численность административно- управленческого персонала в бухгалтерии, чел.

Р - количество руководителей, чел.

Дср= 2-1\1=1

Фактическое количество уровней управления Rф в отделе бухгалтерии Rф=1. Расчет нормативного количества уровней управления:

Rн

Dcp = v Чу

Rн=1,4; Rн> Rф

6. Моделирование и оптимизация параметров организации структуры управления

(Вариант В)

Моделирование и оптимизация параметров организационной структуры управления осуществляется на примере одной из важнейших характеристик внутрифирменного управления - централизации функций менеджмента в организации.

Оценка уровня централизации работ какой-либо функции менеджмента производится с использованием коэффициента фактической централизации (Кцф):

Кцф = Рв/(Рв+Рн),

где Рв - численность управленческих работников по исследуемой функции на верхнем уровне управления, чел.; в нашем случае Рв=7

Рн - численность работников управления по той же функции на нижнем уровне. Рн=5

В нашем случае Кцф = 7/(7+5) = 0,5833

Оптимальный (нормативный) уровень централизации функций менеджмента (Кцн) для конкретной организации определяется с использованием корреляционной зависимости:

Кцн = А*Р^х *У^z,

где Р - численность производственного персонала организации, чел.;

У - уровень механизации и автоматизации управленческого труда (У=1 при использовании средств малой оргтехники, У=2 - при использовании локальных подсистем АСУ и САПР, У=3 имеются АРМ-ы специалистов по основным функциям менеджмента, У=4 - используется бездокументационная технология управления);

А, х, z - влияющие факторы, зависящие от организационно-экономических особенностей конкретной организации.

По исходным данным посчитаем Кцн:

Кцн = 0,0935*40^0,3945 *3^0,3842 = 0,6894

Оптимизация централизации функций менеджмента производится путем определения количества перераспределенных работников между уровнями из следующего соотношения:

Кцн = (Рв(Х))/(Рв+Рн),

где Х - количество работников, подлежащих переводу на другой уровень управления (+ - на верхний, - - на нижний).

(Рв+Х)/(Рв+Рн) = 0,6894, отсюда найдем Х:

Х = 1,2728. Следовательно, нам нужно перевести двух сотрудников с нижнего уровня на верхний.

Матрица исходных данных:

Кгi= Фвi/( Фвi+ Фнi)

Кг0 = 4/(3+4)=0,57

Кг1 = 4/(3+4)=0,57

Кг2= 4/(3+4)=0,57

Кг3 = 5/(5+3) = 0,63

Кг4=4/(4+4) = 0,50

Кг5=4/(4+1)=0,80

Кг6 = 5/(3+5)=0,63

Кг7=2/(5+2)=0,28

Кг8=4/(4+2)=0,67

Кг9=4/(4+2)=0,67

Кг = 0,57+0,57+0,57+0,63+0,50+0,80+0,63+0,28+0,67+0,67= 5,89

Кр=29/5 = 5,8

И = Кг х Кр = 5,8 х 5,89 = 34,16

где Фв - численность работников на верхнем уровне управления, отметивших наличие данной функции в своем должностном регламенте, чел.;

Фн - тоже для работников на нижнем уровне управления.

Моделирование уровня централизации управления осуществляется с учетом показателей гибкости аппарата управления и разнообразия, выполняемых работниками функций менеджмента на низовом уровне.

Оптимизация централизации функций менеджмента производится по критерию:

[Кцф-Кцн]i > min

Коэффициент гибкости аппарата управления (Кг) характеризует потенциальные возможности управленческих работников эффективно выполнять весь объем работ по какой-либо функции менеджмента с учетом ее вертикального строения:

Кг = Фв/(Фв =Фн)

Коэффициент разнообразия (Кр) характеризует уровень специализации труда работников низового уровня:

Кр = Фн/Рн

Интегральный критерий эффективности (И) служит для оценки каждого из проектируемых вариантов перераспределения работников между уровнями управления по какой-либо функции менеджмента:

И = Кр*Кгi > max

Наилучший вариант перераспределения (т.к. И - наибольшее) - перевод работников нижнего уровня управления с кодом 11 представлен в следующей таблице:

Вариант 1 перевод сотрудника с кодом 11 на верхний уровень

Кгi= Фвi / ( Фвi+ Фнi)

Кг0 = 4 / (4+3) = 0,57

Кг1 = 5 / (5+2) = 0,71

Кг2 = 4 / (4+3) = 0,57

Кг3 = 6 / (6+2) = 0,75

Кг 4= 5 / (5+3) = 0,63

Кг5 = 4 / (4+1) = 0,80

Кг6 = 5 / (5+3) =0,63

Кг7= 3 / (3+4) = 0,43

Кг8= 4 / (4+2) = 0,67

Кг9= 4 / (4+2) = 0,67

Кг = 6,42

Кр=25 / 4 = 6,25

И = Кг х Кр = 6,42 х 6,25 = 40,12

Общее количество вариантов перераспределения работников определяется биноминальным коэффициентом:

_nC_r = n!/((n-r)!*r!),

где n - общее количество работников, подлежащих перераспределению;

r - количество перераспределяемых работников.

В нашем случае имеем:

_nC_r = 5!/((5-1)!*1!) = 120/24 = 5

4 варианта перераспределения работников представлены в след. таблице:

Результат моделирования централизации функции менеджмента

вывод: сотрудник с кодом 11 (вариант перераспределения 4) необходимо перевести на верхний уровень управления. Интегральный показатель в данном случае самый максимальный И4 = 40,12 и данное мероприятие по совершенствованию системы управления будет наиболее эффективным.

7. Организационная регламентация разработанных мероприятий по совершенствованию системы управления

7.1 Положение о структурном подразделении «Бухгалтерия»

Бухгалтерия - самостоятельная структурная единица предприятия, которая не входит в состав других организационных подразделений. Возглавляет ее главный бухгалтер, который обеспечивает правильность постановки учета, его достоверность, осуществляют контроль за сохранностью, рациональным и экономичным использованием всех средств предприятия.

Все работники отдела подчиняются непосредственно главному бухгалтеру.

Бухгалтерский учет осуществляется на всех стадиях производственно-финансовой деятельности предприятия.

Функции подразделения:

1. Контрольная

2. Информационная

3. Обеспечение сохранности имущества

4. Функция обратной связи

5. Аналитическая

7.2.Должностная инструкция главного бухгалтера ФГУ «Учлесхоз БГАУ»

ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ

Главного бухгалтера

1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ

1.1. Настоящая должностная инструкция определяет функциональные обязанности, права и ответственность Главного бухгалтера предприятия.

1.2. Главный бухгалтер назначается на должность и освобождается от должности в установленном действующим трудовым законодательством порядке приказом директора предприятия.

1.3. Главный бухгалтер подчиняется непосредственно директору предприятия.

1.4. На должность Главного бухгалтера назначается лицо, имеющее высшее профессиональное (экономическое) образование и стаж финансово - хозяйственной работы, в том числе на руководящих должностях, не менее 5 лет.

1.5. Главный бухгалтер должен знать:

- законодательство о бухгалтерском учете; постановления, распоряжения, приказы, другие руководящие, методические и нормативные материалы финансовых и контрольно - ревизионных органов по вопросам организации бухгалтерского учета и составления отчетности, а также касающиеся хозяйственно - финансовой деятельности предприятия; гражданское право, финансовое, налоговое и хозяйственное законодательство; структуру предприятия, стратегию и перспективы его развития; положения и инструкции по организации бухгалтерского учета на предприятии, правила его ведения; порядок оформления операций и организацию документооборота по участкам учета; формы и порядок финансовых расчетов; методы экономического анализа хозяйственно - финансовой деятельности предприятия, выявления внутри хозяйственных резервов; порядок приемки, оприходования, хранения и расходования денежных средств, товарно - материальных и других ценностей; правила расчета с дебиторами и кредиторами; условия налогообложения юридических и физических лиц; порядок списания со счетов бухгалтерского учета недостач, дебиторской задолженности и других потерь; правила проведения инвентаризаций денежных средств и товарно - материальных ценностей; порядок и сроки составления бухгалтерских балансов и отчетности; правила проведения проверок и документальных ревизий; современные средства компьютерной (вычислительной) техники и возможности их применения для выполнения учетно - вычислительных работ и анализа производственно - хозяйственной и финансовой деятельности предприятия; передовой отечественный и зарубежный опыт совершенствования организации бухгалтерского учета; экономику, организацию производства, труда и управления; основы технологии производства; рыночные методы хозяйствования; законодательство о труде; правила и нормы охраны труда.

1.6. В период временного отсутствия Главного бухгалтера его обязанности возлагаются на ___________________________.

2. ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ОБЯЗАННОСТИ

Примечание. Функциональные обязанности Главного бухгалтера определены на основе и в объеме квалификационной характеристики по должности Главного бухгалтера и могут быть дополнены, уточнены при подготовке должностной инструкции исходя из конкретных обстоятельств.

Главный бухгалтер:

2.1. Осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно - финансовой деятельности и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранностью собственности предприятия.

2.2. Формирует в соответствии с законодательством о бухгалтерском учете учетную политику, исходя из структуры и особенностей деятельности предприятия, необходимости обеспечения его финансовой устойчивости.

2.3. Возглавляет работу по подготовке и принятию рабочего плана счетов, форм первичных учетных документов, применяемых для оформления хозяйственных операций, по которым не предусмотрены типовые формы, разработке форм документов внутренней бухгалтерской отчетности, а также обеспечению порядка проведения инвентаризаций, контроля за проведением хозяйственных операций, соблюдением технологии обработки бухгалтерской информации и порядком документооборота.

2.4. Обеспечивает рациональную организацию бухгалтерского учета и отчетности на предприятии и в его подразделениях на основе максимальной централизации учетно - вычислительных работ и применения современных технических средств и информационных технологий, прогрессивных форм и методов учета и контроля, формирование и своевременное представление полной и достоверной бухгалтерской информации о деятельности предприятия, его имущественном положении, доходах и расходах, а также разработку и осуществление мероприятий, направленных на укрепление финансовой дисциплины.

2.5. Организует учет имущества, обязательств и хозяйственных операций, поступающих основных средств, товарно - материальных ценностей и денежных средств, своевременное отражение на счетах бухгалтерского учета операций, связанных с их движением, учет издержек производства и обращения, исполнения смет расходов, реализации продукции, выполнения работ (услуг), результатов хозяйственно - финансовой деятельности предприятия, а также финансовых, расчетных и кредитных операций.

2.6. Обеспечивает законность, своевременность и правильность оформления документов, составление экономически обоснованных отчетных калькуляций себестоимости продукции, выполняемых работ (услуг), расчеты по заработной плате, правильное начисление и перечисление налогов и сборов в федеральный, региональный и местный бюджеты, страховых взносов в государственные внебюджетные социальные фонды, платежей в банковские учреждения, средств на финансирование капитальных вложений, погашение в установленные сроки задолженностей банкам по ссудам, а также отчисление средств на материальное стимулирование работников предприятия.

2.7. Осуществляет контроль за соблюдением порядка оформления первичных и бухгалтерских документов, расчетов и платежных обязательств, расходования фонда заработной платы, за установлением должностных окладов работникам предприятия, проведением инвентаризаций основных средств, товарно - материальных ценностей и денежных средств, проверок организации бухгалтерского учета и отчетности, а также документальных ревизий в подразделениях предприятия.

2.8. Участвует в проведении экономического анализа хозяйственно - финансовой деятельности предприятия по данным бухгалтерского учета и отчетности в целях выявления внутрихозяйственных резервов, устранения потерь и непроизводительных затрат.

2.9. Принимает меры по предупреждению недостач, незаконного расходования денежных средств и товарно-материальных ценностей, нарушений финансового и хозяйственного законодательства. Участвует в оформлении материалов по недостачам и хищениям денежных средств и товарно - материальных ценностей, контролирует передачу в необходимых случаях этих материалов в следственные и судебные органы.

2.10. Принимает меры по накоплению финансовых средств для обеспечения финансовой устойчивости предприятия.

2.11. Осуществляет взаимодействие с банками по вопросам размещения свободных финансовых средств на банковских депозитных вкладах (сертификатах) и приобретения высоко ликвидных государственных ценных бумаг, контроль за проведением учетных операций с депозитными и кредитными договорами, ценными бумагами.

2.12. Ведет работу по обеспечению строгого соблюдения штатной, финансовой и кассовой дисциплины, смет административно - хозяйственных и других расходов, законности списания со счетов бухгалтерского учета недостач, дебиторской задолженности и других потерь, сохранности бухгалтерских документов, оформления и сдачи их в установленном порядке в архив.

2.13. Участвует в разработке и внедрении рациональной плановой и учетной документации, прогрессивных форм и методов ведения бухгалтерского учета на основе применения современных средств вычислительной техники.

2.14. Обеспечивает составление баланса и оперативных сводных отчетов о доходах и расходах средств, об использовании бюджета, другой бухгалтерской и статистической отчетности, представление их в установленном порядке в соответствующие органы.

2.15. Оказывает методическую помощь работникам подразделений предприятия по вопросам бухгалтерского учета, контроля, отчетности и экономического анализа.

2.16. Руководит работниками бухгалтерии.

3. ПРАВА

Главный бухгалтер имеет право:

3.1. Давать подчиненным ему сотрудникам и службам поручения, задания по кругу вопросов, входящих в его функциональные обязанности.

3.2. Контролировать своевременное выполнение заданий и отдельных поручений подчиненными ему работниками.

3.3. Запрашивать и получать необходимые материалы и документы, относящиеся к вопросам деятельности Главного бухгалтера.

3.4. Вступать во взаимоотношения с подразделениями сторонних учреждений и организаций для решения оперативных вопросов производственной деятельности, входящих в компетенцию Главного бухгалтера.

3.5. Представлять интересы предприятия в сторонних организациях по вопросам, относящимся к компетенции Главного бухгалтера.

4. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ

Главный бухгалтер несет ответственность за:

4.1. Необеспечение выполнения своих функциональных обязанностей, а также работу подчиненных ему работников по вопросам их производственной деятельности.

4.2. Недостоверную информацию о состоянии работы на вверенном участке, показатели финансово - хозяйственной деятельности, несвоевременное предоставление различных сведений и отчетности.

4.3. Невыполнение приказов, распоряжений и поручений директора предприятия.

4.4. Необеспечение соблюдения трудовой и исполнительской дисциплины работниками, находящимися в подчинении Главного бухгалтера.

5. ПРАВО ПОДПИСИ. УСЛОВИЯ РАБОТЫ

5.1. Главному бухгалтеру для обеспечения его деятельности предоставляется право подписи организационно - распорядительных документов по вопросам, входящим в его функциональные обязанности, а также платежных и иных финансовых документов.

5.2. Режим работы Главного бухгалтера определяется в соответствии с Правилами внутреннего трудового распорядка, установленными на предприятии.

5.3. В связи с производственной необходимостью Главный бухгалтер может выезжать в служебные командировки (в т.ч. местного значения).

5.4. Для решения оперативных вопросов по обеспечению финансово - хозяйственной деятельности Главному бухгалтеру может выделяться служебный автотранспорт.

7. Оценка эффективности мероприятий по совершенствованию системы управления

Эффективность мероприятий по совершенствованию системы управления фирмой может быть определена через:

снижение трудоемкости работ по функциям менеджмента (Т);

сокращение численности управленческих работников (Ч);

Ч = Т/Fэф,

где Fэф - годовой эффективный фонд времени работника, час (приближенное значение составляет 1800 часов), год;

- рост производительности труда работников управления (П):

П = 100*Ч/(100-Ч);

сокращение длительности циклов (Тц) происхождения управленческой информации:

при Кцн<Кцф, Тц = Тср*Q(1-Кцн/Кцф);

при Кцн>Кцф, Тц = Тср*Q(1-Кцф/Кцн);

где Тср - среднее время прохождения документа (информации) между смежными уровнями управления (ориентировочно 8,2 час на документ);

Q - общий годовой объем документооборота в системе управления (при отсутствии фактических данных следует принять 50000 ед.документов в год).

В рассматриваемом на предыдущем этапе примере Кцн>Кцф. Следовательно,

Тц = 8,2* 50000 (1-0,5833/0,6894)=2523,9

сокращение затрат, связанное с уменьшением длительности циклов прохождения управленческой информации (S):

S = Тц*Ce,

где Се - денежные затраты, связанные с обработкой одного документа на одной ступени управления (ориентировочно 1,2 рублей в день )

Получается, S = 2523,9*1,2= 3028,6 руб/день.

8.Заключение

Организация является объектом управления со стороны управляющей системы (управленческого персонала). При создании организации определяются ее основные параметры: цели, виды и масштабы деятельности, формы собственности, размер и виды организации; осуществляется также деятельность по обеспечении организации всеми необходимыми финансовыми, материальными и трудовыми ресурсами: подбор и наем персонала, закупка сырья, материалов, оборудования, его установка, аренда, строительство или покупка производственных помещений и т.д

Миссия нашей организации заключена в ее главной цели- это обеспечение непрерывного развития нашей организации посредством оптимального сочетания интересов государства, сотрудников организации и потребителей.

Основной задачей организации мы считаем - достичь наибольших результатов в выполнении функций, возложенные на нас государством (охране и воспроизводстве лесов), при этом материально заинтересовать в этом своих сотрудников. Получая выгоду от использования природных ресурсов, не наносить вред природе, удовлетворять существующие и потенциальные нужды потребителей и повышать материальное благополучие наших сотрудников.

“Структура управления организацией” или “организационная структура управления” - одна из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределение между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур управления, выборы их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценка соответствия задачам организаций.

Анализ организационной структуры отдела «Бухгалтерия» показал, что структура отдела линейная и также возможна разгрузка линейного руководителя отдела, т.е. Главного бухгалтера.

Список использованной литературы

1.Масленников. Разработка структуры управления, обладающей потенциалом для изменений // проблемы теории и практики управл.- 2002-№4

2.Сироткин. Д. Без выбора нет стратегии// Росс. Торговля 2003-№7

3. СуховС.В. Модель управления предприятием// Менедж. В России и за рубежем-2002-№6

4. Федеральный закон об акционерных Обществах: от 26.12.1995г. №208-ФЗ //Экономика и жизнь 2001-№4

5. Федоров Н.Н. Организационная структура управления предприятием. Учебное пособие-М.2003г.

6.Шекова Е.Л. Менеджмент благотворительной деятельности, опыт российской сферы культуры// менеджмент в России и за рубежом-2004г.№3

7. Современный менеджмент. Росс. Эконом. Журнал - 2003г. №3,12; 2004г.№1,4,7