Управление персоналом на ОАО "АБС Автоматизация"

Управление персоналом на ОАО «АБС Автоматизация»

Численность, структура, движение персонала

Предприятие (фирма, организация) выступает в рыночной экономике одним из существенных субъектов, определяющих спрос на трудовые ресурсы. В структуре отношений, возникающих на рынке труда, в частности в рамках отдельного предприятия, выделяют систему управления кадрами, которая применима в принципе ко всем сферам занятости. При этом управление кадрами должно обеспечивать эффективность и справедливость. Оно делает возможным также разработку и реализацию политики, включающей в себя планирование, наем, выбор и размещение рабочей силы; обучение и подготовку работников, их продвижение по службе и карьеру; условия найма, методы и стандарты оплаты труда; условия работы и услуги; формальные и неформальные связи, консультирование, как нанимателей, так и нанимающих, а также переговоры о зарплате и условия работы.

Персонал - личный состав работающих по найму как постоянных, так и временных квалифицированных и неквалифицированных работников. Весь персонал предприятия делится на 2 категории в зависимости от участия в процессе производства: производственный и непроизводственный.

Производственный персонал подразделяется на две категории:

1. рабочие

- основные;

- вспомогательные (обслуживающие основных рабочих).

2. служащие

- руководители (работники, занимающие должности руководителей предприятия, их структурных подразделений, их заместители, а также главные специалисты, принимающие решения относительно ресурсов, определяют пути достижения поставленных целей);

- специалисты (работники научных, проектных, технологических, экономических и других служб предприятия, осуществляющие разработку методов организации производства);

- служащие (работники, осуществляющие подготовку и оформление документации, учет и контроль, хозяйственное обслуживание).

Факторы, влияющие на структуру персонала:

· отраслевая принадлежность,

· размеры предприятия,

· объем выпускаемой продукции,

· организационно-правовая форма предприятия,

· сложность и наукоемкость выпускаемой продукции,

· уровень автоматизации и механизации производства.

При планировании численности персонала учитываются: объем выпускаемой продукции, планируемый рост производительности труда, нормы выработки.

Персонал - развитие и мотивация

Персонал с точки зрения обеспечения конкурентоспособности бизнеса остается самым важным ресурсом и ценностью Компании. Компания стремится к созданию условий для реализации потенциала сотрудников, выстраивания карьеры, непрерывного обучения и саморазвития. В условиях дефицита высококвалифицированного персонала на рынке труда особое внимание уделяется самостоятельному «выращиванию» эффективных менеджеров, специалистов и рабочих.

Ключевой фактор решения этой задачи - эффективная система мотивации и функционирования внутрифирменной системы обучения. (Приложение 2).

Анализ текущего состояния показывает, что все необходимые компоненты системы уже реально существуют. Необходимо лишь понять, что все организации, как зарубежные, так и российские двигаются именно в этом направлении: максимальной самореализации человека на рабочем месте: это выгодно для него, это выгодно для организации, это выгодно для общества.

Для перехода к такой системе «гуманистической эксплуатации» необходимо лишь понять, что это неизбежно и лучше совершить такой переход раньше, чем плестись в хвосте.

Самое важное - то, что для такого перехода не нужны слишком большие инвестиции, необходимо лишь более эффективно распределять средства уже расходуемые предприятием.

Стратегическая цель кадровой политики компании - сделать персонал конкурентным преимуществом предприятия.

Для обеспечения реализации данной цели действует следующая система:

· обеспечение вознаграждения, соответствующего вкладу работника в достижение целей Компании;

· мотивация работников на высокорезультативный труд;

· удержание работников ключевых специальностей;

· привлечение квалифицированных работников.

Для достижения перечисленных целей в основу системы оплаты труда положены следующие принципы:

· Конкурентоспособность

Обеспечение материального вознаграждения, сопоставимого с вознаграждением конкурентов и рыночными ставками оплаты данной должности.

· Системность

Система оплаты непосредственно должна быть связана с системами планирования, оценки индивидуальной и групповой результативности, карьерным планированием.

· Соответствие задачам и целям бизнеса

Система премирования нацелена на достижение целей и задач бизнеса.

· Ориентация на результат

Система оплаты обеспечивает тесную связь заработной платы с результатами труда отдельного работника и всего коллектива.

Завод стабильно - 3 раза в месяц выплачивает заработную плату.

На Заводе всегда есть возможность повысить уровень своего дохода, который напрямую зависит от:

1. индивидуальных достижений, повышения личного мастерства, самообразования.

2. расширения зоны ответственности (наставничество, смежная профессия, дополнительные функции).

3. достижение поставленных целей.

4. качество труда.

Социальные льготы предоставляются всем сотрудникам Компании. Приоритеты отдаются ключевым и перспективным сотрудникам. Например, действуют такие виды социальных услуг, как 30%-ая оплата услуг врачей стоматологов работникам предприятия; выделение материальной помощи к отпуску; подарки к юбилеям(50,55,60 лет); денежные выплаты работникам, проработавшим долгое время на предприятии и выходящим на пенсию; оказание ритуальных услуг при смерти близких и родственников работников.

Ключевые и перспективные сотрудники Компании поощряются бесплатными путевками в дома отдыха и абонементами в бассейн, тренажерный и спортивный залы. Рабочим предоставляется бесплатное питание.

Обучение - одно из важных направлений работы с персоналом в ОАО «АБС Автоматизация». Главная цель внутрифирменного обучения - переход от фрагментного повышения квалификации к системному развитию персонала.

В процессе развития и обучения предусмотрена следующая система:

· обеспечение преемственности знаний, умений и навыков через становление института наставничества;

· формирование и развитие кадрового резерва;

· создание эффективной системы адаптации;

· повышение управленческой компетентности руководителей;

· поддержание профессиональной квалификации персонала с учетом требований производства и перспектив его развития;

· доведение ценностей, норм, целей и задач компании до всего персонала.

Структура внутрифирменного обучения:

1. профессиональное (традиционная система)

вид обучения, направленный на поддержание, подтверждение и совершенствование профессиональных навыков и знаний работников, которое бы обеспечивало непрерывность процесса производства и повышение его эффективности. Перечень этих знаний определяется ЕТКС, должностными инструкциями, особенностями производства и требованиями подконтрольных органов.

2. развивающее (новая система обучения)

вид обучения, целью которого является достижения такого качества персонала, что позволяло бы решать стратегические задачи компании.

В ОАО «АБС Автоматизация» стремятся эффективно использовать потенциал каждого в интересах бизнеса и обеспечить равные возможности для всех., к созданию благоприятного климата в подразделении, являющегося важным условием для раскрытия потенциальных возможностей каждого сотрудника. (Схема основных блоков обучения в системе ВФО приведена в Приложении 3).

Организация обучения персонала в ОАО «АБС Автоматизации»

Особенности деятельности компании в новых условиях, а также стоящие перед ней цели выдвигают принципиально новые требования к работникам, руководителям, специалистам, рабочим, к организации и содержанию их подготовки и переподготовки. Кадровый потенциал компании - важнейший стратегический фактор, определяющий ее успех. Качественные и количественные характеристики рабочей силы определяют возможности реализации экономических программ, структурной перестройки, расширения производства, повышения качества продукции и роста производительности труда. Поэтому обучение, повышение квалификации руководителей, специалистов и рабочих, формирование предпринимательского корпуса компании с учетом новых экономических условий и решение в качестве основной цели задач по формированию конкурентоспособного персонала компании выдвигают перед кадровой службой компании новые задачи по выработке и реализации основных направлений подготовки кадров.

Роль и задачи кадровой службы в процессе организации обучения и повышения квалификации персонала

1 Планирование процесса:

· анализ квалификационных структур:

· наличие работников требуемой квалификации; определение числа работников соответствующей квалификации;

· определение потребностей в специалистах по конкретным профилям и квалификации; анализ специалистов по возрастным категориям для своевременной подготовки их качественного замещения;

· анализ учебных заведений и центров, отбор базовых учебных заведений; составление базы данных по учебным заведениям и центрам и преподавательскому составу, привлекаемому к обучению;

· определение первоочередных направлений обучения и повышения квалификации;

· анализ возможностей компании и дочерних предприятий по подготовке, обучению и повышению квалификации персонала на существующих учебных базах в регионах;

· составление планов обучения и повышения квалификации для всех уровней.

2. Организация процесса:

· составление перечня должностей специалистов, подлежащих обязательному обучению и аттестации;

· составление перечня специальностей, в которых производство испытывает дефицит;

· составление тематики и графиков обучения и повышения квалификации персонала;

· утверждение планов обучения, тематики и графиков обучения и повышения квалификации персонала;

· заключение договоров с учебными заведениями и преподавателями, их согласование с соответствующими инстанциями;

организация обучения;

определение места обучения;

организация проживания, питания;

обеспечение участников семинара оргтехникой;

анкетирование обучаемых;

· подведение итогов обучения и его эффективности.

Потребность в подготовке персонала определяется департаментом управления персонала (ДУП) на основании:

- стратегии развития предприятия, определенной в документе “Система целей и задач ОАО «АБС Автоматизация» и ежегодном бизнес-плане предприятия;

- изучения стратегических и тактических потребностей предприятия в кадрах;

- исследований и оценки эффективности труда персонала;

- задач, поставленных руководством предприятия;

- заявок в форме служебных записок руководителей подразделений на имя начальника ДУП.

Планирование подготовки персонала осуществляется при непосредственном активном участии руководителей и специалистов подразделений.

Ответственность за планирование и организацию подготовки кадров в подразделениях несут руководители подразделений.

Приоритетные направления обучения согласно критическим факторам успеха:

- Качество

- Максимальная эффективность

- Менеджмент

Приоритетные направления обучения согласно ключевым проблемам бизнеса:

- повышение профессионального уровня работников для повышения качества

- совершенствование навыка у руководителей “мотивации персонала на достижение целей”

- инструменты по маркетинговым исследованиям

- знания по структуре и динамике бизнес-процессов.

Целями обучения персонала на ОАО «АБС Автоматизация» является:

- поддержание необходимого уровня квалификации персонала компании с учетом требований существующего производства и перспектив его развития;

- сохранение и рациональное использование профессионального потенциала компании;

- повышение конкурентоспособности компании на основе распространения знаний и опыта применения персоналом современных технологий, эффективных методов организации труда, управления и производства;

- поддержка инновационных преобразований рабочих мест для обеспечения роста производительности труда и достижения современного уровня производства;

- поддержание высокого профессионального уровня персонала и его знакомство с современными технологическими достижениями;

- создание условий для профессионального роста, самореализации работников в условиях рыночной экономики на основе повышения мотивации к труду, использования новейших российских и зарубежных программ, средств и технологий обучения;

- совершенствование необходимых навыков и умений;

- подготовка работника к ротационному перемещению.

Факторы, определяющие потребность в обучении и повышении квалификации:

· планы подготовки кадрового резерва;

· проведение обязательной аттестации специалистов по отдельным направлениям; предполагаемые изменения в штатном расписании;

· технологически е изменения в производстве;

· поддержание требуемого профессионального уровня персонала;

· накопление профессионального потенциала для обеспечения экономического развития компании;

· организация переобучения персонала в связи с:

· перепрофилированием предприятий; образованием новых предприятий; ликвидацией предприятий;

· слиянием, присоединением, разделением, выделением предприятий.

Уровни обучения и повышения квалификации:

1) - руководящие работники компании и дочерних АО;

- кадровый резерв для назначения на руководящие должности компании и дочерних АО;

2) - специалисты по различным направлениям деятельности обязательного обучения и аттестации;

- инженерно-технический состав;

- руководители среднего и низового звеньев;

- молодые специалисты.

3) - рабочие и служащие;

- молодые рабочие и служащие.

Виды обучения персонала в ОАО «АБС Автоматизация»

Обучение персонала в ОАО «АБС Автоматизация» включает в себя:

· обучение по основным инженерно-техническим специальностям подготовка специалистов на базе профильных учебных заведений, учебных центров по полной программе подготовки специалиста.

· включение работника в планы обучения, подготовки и повышения квалификации персонала за счет средств компании.

Повышение квалификации работников:

- внутри компании;

- на других предприятиях;

- заочное обучение.

· систематическое самостоятельное обучение работника (самообучение) по индивидуальному плану, утвержденному его непосредственным руководителем и выполняемому под его контролем за счет личных средств работника

· совершенствование их профессиональных знаний, умений и навыков, рост мастерства по имеющимся профессиям.

· подготовка вновь принятых работников:

- поиск и отбор кандидатов на работу на стадии их обучения в профессиональных средних и высших учебных заведениях; целевая подготовка специалистов в учебных заведениях соответствующего профиля;

- профессиональное и экономическое обучение лиц, принятых на предприятие и ранее не имевших профессии.

· переподготовка (переобучение) работников для:

- получения работников требуемой специальности;

- освоения новых профессий высвобождаемыми работниками, которые не могут быть использованы по имеющимся профессиям.

Обучение работников с начальным либо более высоким уровнем квалификации вторым (смежным) профессиям.

Формы и сферы обучения и повышения квалификации персонала:

1. Формы обучения работников:

· индивидуальная (первичная) форма обучения работника, необходимый теоретический курс изучается самостоятельно;

· групповая (бригадная) - объединение работников в специальные группы.

2. Сферы повышения квалификации:

· профессиональная;

· методическая;

· социальная.

Обучение на ОАО “ЗЭиМ” предлагается разделить на развивающее (внутрифирменное) и профессиональное (см. приложение 1).

Развивающее обучение включает в себя комплекс программ, цель которых - взращивание на предприятии менеджеров нового типа, которые имеют следующие черты:

-проблемное видение;

-системное и панорамное восприятие действительности, процессов функционирования и развития управляемого объекта;

-умение воспринимать, понимать, принимать и использовать точки зрения, отличные от собственных или даже противоположные им;

-способность делать верные и удачные заключения при дефиците информации;

- инновационность и безинерционность мышления, способность выйти за границы формального, привычного, проверенного, традиционного.

Программы:

- Основы менеджмента

- Внедрение системы МАХ

- Менеджмент качества

- Основы маркетинга

- Инжиниринг

- Логистика

- Финансовый менеджмент и основы экономики

- Подготовка к освоению новой техники

- Программа адаптации

- Менеджмент персонала

Стимул для эффективного обучения работников: система тестовой оценки знаний и подготовка к аттестации

Особенность развивающих программ - их регулярность. Каждый период времени - раз в квартал или раз в 2 месяца - должен реализовываться определенный элемент программы. Строгая регламентация необходима для того, чтобы каждая категория обучаемых была равномерно задействована в обучении в течение год (см. приложение 2).

Анализ текущего состояния показывает, что все необходимые компоненты системы уже реально существуют. Необходимо лишь понять, что все организации, как зарубежные, так и российские двигаются именно в этом направлении: максимальной самореализации человека на рабочем месте: это выгодно для него, это выгодно для организации, это выгодно для общества. Для перехода к такой системе «гуманистической эксплуатации» необходимо лишь понять, что это неизбежно и лучше совершить такой переход раньше, чем плестись в хвосте. Самое важное -- то, что для такого перехода не нужны слишком большие инвестиции! Необходимо лишь более эффективно распределять средства уже расходуемые предприятием.

Главная цель внутрифирменного обучения (ВФО) - переход от фрагментарного повышения квалификации к системному развитию персонала.

Профессиональное обучение направлено на поддержание такого уровня знаний работников, который бы обеспечивал их инновационность и творческую активность, а также непрерывность процесса производства и повышение его эффективности.

Сюда включаются:

- повышение профессиональной квалификации ИТР и рабочих в учебных заведениях и на специализированных:

- семинарах

- наставничество

- освоение вторых и смежных профессий повышение разряда

- наличие разрешений на проведение отдельных видов работ.

В процессе развития и обучения предусмотрена следующая система:

1. обеспечение преемственности знаний, умений и навыков через становление института наставничества,

2. формирование и развитие кадрового резерва,

3. создание эффективной системы адаптации,

4. повышение управленческой компетентности руководителей,

5. поддержание профессиональной квалификации персонала с учетом требований производства и перспектив его развития,

6. доведение ценностей, норм, целей и задач компании до всего персонала.

Реализация корпоративной политики в области персонала

Персонал с точки зрения обеспечения конкурентоспособности бизнеса остается самым важным ресурсом и ценностью (активом) компании. Политика ОАО «АБС Автоматизация» в области развития персонала направлена на создание условий для реализации трудового потенциала сотрудников, формирования чувства корпоративной солидарности и приверженности интересам общества. Вложения в развитие персонала рассматриваются в качестве одних из самых высокоэффективных.

В 2006 году в Обществе были реализованы следующие мероприятия:

В рамках задачи по повышению управленческой компетенции руководителей, проведено обучение руководителей и кадрового резерва в области менеджмента:

§ По программам Школы делового администрирования «ЧЕ-Линк» на курсах «Маркетинг и управление качеством», «Управление финансами и информацией», «Менеджер и персонал», «Анализ прибыльности в контуре сбыта: финансовые технологии и инструменты», «Стратегия», «Экономика».

§ По программе НОУ МИМ ЛИНК г. Жуковский Московской области «Управление деятельностью и изменениями»-1 человек.

§ Тренинг «Техники телефонных продаж» для сотрудников всех БЦ ОАО «АБС Автоматизация».

§ Проведен корпоративный тренинг по управленческим навыкам для руководителей «Постановка задач сотруднику, оценка его деятельности, делегирование полномочий». Обучено - 35 человек.      

§ Реализована программа повышения управленческой квалификации резерва руководящих кадров по курсу «Основы менеджмента. Управление организацией и персоналом».

В рамках задачи по повышению  квалификации персонала ОАО «АБС Автоматизация», проведено:

§ Повышение и подтверждение квалификации рабочих -  55 человек.

§ Освоение смежной или второй профессии  -  43 человек.

§ Организовано обучение работе в системе МАХ, «Максим» и подтверждение квалификации на базе стандарта MRP-II. Обучено  -  294 человек.

§ В течение 2006 г. 110 специалистов посетили профессиональные семинары, выставки и конференции по своей специальности.

Сумма средств, затраченных на обучение, в 2006 году  составила 1.111,332 руб.

Решающим условием успешной деятельности компании является эффективная социальная политика. Следуя этому принципу, в 2006 году компания реализовала задачи по повышению денежных доходов сотрудников и расширению пакета социальных услуг. Фонд социальных расходов в 2006 году  вырос на 18% и составил 10 203 тыс. руб. В рамках бюджета  социальных расходов были проведены следующие мероприятия:

§ Увеличены затраты на питание и медицинское обслуживание работников (проводится компенсация услуг врачей стоматологов).

§ Увеличены затраты на проведение спортивных и культмассовых мероприятий.

§ Увеличены средства на приобретение путевок в санатории и детские оздоровительные лагеря Чувашской Республики.

Политика компании при определении уровня оплаты труда работников основывается на концепции эффективной и конкурентоспособной заработной платы. В 2006 году по уровню оплаты труда компания сохранила лидирующие позиции среди промышленных предприятий Чувашской Республики.

Средняя зарплата на предприятии за 2006 год составила 10 578 руб. и превысила в 1,70 раза среднюю заработную плату по Чувашской Республике (6 215 руб.)

В 2006 году фонд оплаты труда увеличился на 35%. Компания исправно выплачивает налоги, за счет чего уже сегодня у работников откладывается накопительная часть пенсии.

 

Год	Численность	Производительность труда*
2005г	1293 чел.	481,69 тыс. руб./чел.
2006г.	1246 чел.	633,97 тыс. руб./чел.

*По объему товарной продукции в расчете на общую численность