Характеристика функцій планування

План

Вступ

1. Характеристика функцій планування

2. Організаційно-розпорядчі методи управління, їх види

3. Формальні організації і групи

4. Сутність, природа та значення принципів управління

5. Зміст організації управлінської праці

6. Типи конфліктів

7. Поняття потреб

8. Характер інформації, яка використовується в управлінні

Практичне завдання

9. Цілі та предмет діяльності підприємства

10. Доповідна записка

11. Обґрунтовані пропозиції щодо поліпшення діяльності підприємства

Висновок

Список використаних джерел

ВСТУП

В сучасних умовах на Україні в малих підприємствах необхідно увесь час удосконалювати кадрову роботу підприємства. Тобто менеджер повинен виконувати такі функції, як: планування, організація, мотивація, контроль.

Управління розглядається як процес, тому що робота по досягненню цілей за допомогою інших - це не якась одноразова дія, а серія безперервних взаємопов'язаних дій. Ці дії, кожне з яких саме по собі є процесом, дуже важливі для успіху організації. Їх називають управлінськими функціями. Кожна управлінська функція також являє собою процес, тому що також складається з серії взаємопов'язаних дій. Процес управління є загальною торбою всіх функцій.

В період переходу до ринкових відносин здійснюється проведення радикальної економічної реформи, активної соціальної політики, на всебічну демократизацію суспільства, все це пов'язано з підвищенням ролі людського фактору. Тому в ринковому середовищі мають значення організаційно-розпорядчі методи, що являють собою засоби впливу на об'єкти управління за допомогою влади, підлеглості та дисципліни.

До останнього часу вітчизняні вузи не займалися підготовкою кадрів управлінського профілю. В більшості випадків керівниками підприємств ставали спеціалісти з техніко - технологічною освітою, які вважали ключовими моментами у своїй роботі знання виробництва та науково - технічний прогрес. Передбачалось, що професійний рівень керівництва забезпечується досвідом управлінської роботи.

Але досвід розвинутих країн свідчить, що професійне мислення менеджерів формується в процесі навчання. Тобто потрібна фундаментальна підготовка менеджерів. При цьому можна виділити три підходи до підготовки управлінських кадрів.

1. Характеристика функцій планування

Процес управління (менеджмент) має чотири взаємопов'язані функції: планування, організація, мотивація і контроль.

Планування - функція планування передбачає рішення про ті, якими повинні бути цілі організації і що повинні робити члени організації, щоб досягнути цих цілей.

Стратегічне планування являє собою набір дій і рішень, зроблених керівництвом, які ведуть до розробки специфічних стратегій, призначених для того, щоб допомогти організації досягнути своїх цілей. Процес стратегічного планування є інструментом, що допомагає в прийнятті управлінських рішень. Його задача - забезпечити нововведення і зміну в організації в достатній мірі. Точніше кажучи, процес стратегічного планування є тією парасолькою, під якою ховаються всі управлінські функції.

Суть стратегії. Слово «стратегія» сталося від грецького strategos, «мистецтво генерала».

Стратегія являє собою детальний всебічний комплексний план, призначений для того, щоб забезпечити здійснення місії організації і досягнення її цілей. Стратегічній план повинен розроблятися швидше з точки зору перспективи всієї корпорації, а не конкретного індивіда. Хоч, на особистих підприємствах фундатор підприємства може дозволити собі відносну розкіш поєднувати особисті плани зі стратегією організації. Стратегічній план повинен влаштовуватися обширними дослідженнями і фактичними даними. Щоб ефективно конкурувати в сьогоднішньому світі бізнесу, фірма повинна постійно займатися збором і аналізом величезної кількості інформації про галузь, ринок, конкуренцію і інші чинники. Стратегічній план додає фірмі визначеність, індивідуальність, що дозволяє їй залучати певні типи працівників, і, в тій же година, не залучати працівників інших типів. Цей план відкриває перспективу для організації, яка направляє її співробітників, залучає нових працівників і допомагає продавати вироби або послуги.

Нарешті, стратегічні плани повинні бути розроблені так, щоб не тільки залишатися цілісними протягом тривалих періодів годині, але і бути досить гнучкими, щоб при необхідності можна було здійснити їх модифікацію і переорієнтацію. Планування і успіх організації. Деякі організації, як і індивіди, можуть досягнути певного рівня успіху, не затрачуючи великого труда на формальне планування. Більш того стратегічне планування саме по собі не гарантує успіху. Організація, що створює стратегічні плани, може потерпіти невдачу через помилки в організації, мотивації і контролі.

Проте, формальне планування може створити ряд важливих і часто істотних сприятливих чинників для організації.

Сучасний темп зміни і збільшення знань є настільки великим, що стратегічне планування представляється єдиним способом формального прогнозування майбутніх проблем і можливостей. Стратегічне планування дає основу для прийняття рішення. Формальне планування сприяє зниженню ризику при прийнятті рішення. Планування, оскільки воно служити для формулювання встановлених цілей, допомагає створити єдність загальної мети в середини організації.

Для стратегічного планування характерні наступні положення:

1. Невеликий плановий відділ (менше за 6 чоловік) корпорації доповнюється плануванням на нижчих рівнях.

2. Вік функції планування навіть в найбільш великих корпораціях нараховується менш десяти років.

3. Стратегічні плани розробляються на нарадах вищого керівництва корпорації, що проводяться щорічно.

4. Річний стратегічний план об'єднується з річним фінансовим планом.

5. У більшості організацій вважають, що функція планування може бути вдосконалена.

Цілі організації. Першим і, можливо, самим істотним рішенням при плануванні буде вибір цілей організації.

Основна загальна мета організації - чітко виражена причина її існування - означається як її місія. Цілі виробляються для здійснення цієї місії. Місія деталізує статус фірми і забезпечує напрям і орієнтири для визначення цілей і стратегій на різних організаційних рівнях. Формулювання місії організації повинне містити наступне:

1. Задача фірми з точки зору її основних послуг або виробів, її основних ринків і основних технологій. Простіше кажучи, якою підприємницькою діяльністю займається фірма?

2. Зовнішня Середа по відношенню до фірми, яка визначає робочі принципи фірми.

3. Культура організації. Якого типу робочий клімат існує всередині фірми? Якого типу людей залучає цей клімат?

Щоб вибрати відповідну місію, керівництво повинно відповісти на два питання: «Хто наші клієнти?» «і Які споживи наших клієнтів мі можемо задовольнити?» Клієнтом в даному контексті буде будь-хто, хто використовує результати діяльності організації. Клієнтами некомерційної організації будуть ті, хто використовує її послуги і забезпечує її ресурсами. Загальнофірмові цілі формулюються і встановлюються на основі загальної місії організації і певних цінностей і цілей, на які орієнтується вище керівництво.

Процес стратегічного управління буде успішним в тій мірі, в якій вище керівництво бере долю в формулюванні цілей і в якій мірі ці цілі відображають цінності керівництва і реалії фірми.

Стратегічне планування придбаває значення тоді, коли воно реалізовується.

Розробка і подальша реалізація стратегічного плану здається пробачимо процесом. На шкода, дуже багато які організації застосовують метод «впровадити негайно» по відношенню до планування і катастрофічно провалюються. Безперервна оцінка стратегічного плану має надзвичайне значення для довгострокового успіху плану.

Оцінка стратегії проводиться шляхом порівняння результатів роботи з цілями. Процес оцінки використовується як механізм зворотного зв'язку для коректування стратегії. Щоб бути ефективною, оцінка повинна провестися системно і безперервно. Належним образом розроблений процес повинен охоплювати всі рівні - зверху вниз.

2. Організаційно-розпорядчі методи управління, їх види

Крім економічних методів, у практиці управління використовуються й організаційно-розпорядчі (адміністративні). Вони ґрунтуються на владі та підлеглості. В сучасних умовах зростає роль моральної влади, яка базується на загальній інтелектуальній перевазі керівника над підлеглими.

Адміністративні методи становлять систему прямого адміністративного впливу на підлеглих. Цей вплив використовується для виконання нормативних та індивідуальних актів управління. Нормативні акти управління (Статут підприємства, положення про структурні підрозділи, інструкції тощо) визначають мету, завдання, функції, права та відповідальність підприємства, його підрозділів і службових осіб апарат)' управління. Індивідуальні акти управління на підприємстві (накази, розпорядження, вказівки тощо) адресують певним об'єктам управління, визначають їм чергові завдання.

Організаційний вплив на об'єкт управління здійснюється у формі регламентування, нормування, інструктування та інформування. Він є засобом впливу через документи тривалої дії. Організаційне регламентування ґрунтується на використанні норм українського права і правил, дотримання яких обов'язкове як для керівника, так і для всіх працюючих на підприємстві. На основі правових норм, що містяться в законах, декретах, положеннях, указах і постановах українського законодавства, в Статуті підприємства та інших документах.

На підприємствах розробляють положення про відділи і служби, а також посадові інструкції для всіх службових осіб. Вплив на систему, якою управляють, за допомогою організаційного нормування реалізується через встановлення нормативів, які уточнюють межі будь-якої діяльності, параметри технічних і економічних процесів. На підприємствах можуть використовуватися такі нормативи: технічні - періодичність технічних обслуговувань і міжремонтних строків роботи обладнання, норми міжремонтних пробігів автотранспорту підприємства; технологічні - витрати сировини, енергії тощо; організаційно-економічні нормативи - правила внутрішнього розпорядку, положення про оплату праці, розміри амортизації, нормативи власних оборотних коштів, норми витрат засобів на технічне обслуговування, поточний ремонт обладнання та багато інших.

Організаційно-методичне інструктування - також ефективний засіб інформаційного впливу на трудовий колектив або на окремого працівника. На підприємствах за допомогою методичних вказівок, розробок, інструкцій розробляються правила, які регулюють організаційні та спеціальні сторони його діяльності, підрозділів і службових осіб. Визначається порядок виконання будь-яких робіт, використання технічних засобів.

До інформаційного впливу належить використання на підприємстві актів, протоколів, доповідних записок, службових листів, заяв. На відміну від організаційного впливу методи розпорядчого впливу відображають динаміку процесу управління і спрямованості на регулювання виробництва та усунення збоїв і перешкод, що виникають у роботі, їх здійснюють шляхом прийняття адміністративно-управлінських актів керівником, проведення спеціальних організаційних заходів. Розпорядчий вплив на підприємстві реалізується у формі наказів, розпоряджень, вказівок (письмово чи усно). Накази можуть віддаватися керівником підприємства як в письмовій, так і в усній формі.

При цьому використовуються кадрові, виробничі накази, накази по заробітній платі, з приводу переводу на іншу роботу, прийняття на роботу та звільнення з роботи, накази про покарання та заохочення. Розпорядження віддаються як в усній, так і в письмовій формі начальниками підрозділів, служб, в деяких випадках - керівником. Вони мають на меті виконання наказів. Вказівки використовуються для виконання наказів і розпоряджень. Дисциплінарні дії на підприємстві використовуються згідно з конкретними ситуаціями. Вони виливаються в зауваження, догани, звільнення тощо. Загально прийнято виділяти чотири види методів управління: економічні, організаційно-розпорядчі (або адміністративні), соціальні, психологічні.

3. Формальні організації і групи

Формальні групи - це такі утворення в межах ор-ганізації, які створюються за рішенням керівництва для вико-нання певних виробничих або управлінських функцій. Під формальною організацією розуміють модель поведінки та стосунків, яка передбачена заздалегідь та на законних підставах планується для членів організації. Формальна організація починає своє існування тоді, коли з'являється узгоджена і загальновизнана процедура «узаконення» плану діяльності (поведінки) організації. Керівництво створює групи через виробничу необхідність, коли здійснює розподіл праці по гори-зонталі (підрозділи) та по вертикалі (рівні управління). В організаціях існує три типи формальних груп:

1. групи керівників (командні групи).

2. Виробничі (робочі групи).

3. Комітети.

Командна група керівника складається з керівника та його безпосередніх підлеглих, які, в свою чергу, також можуть бути керівниками (президент компанії та віце-президенти).

Виробничі групи складаються з осіб, які разом працюють над одним завданням.

Комітети - це особливі види груп, яким надані повноваження для виконання певного завдання або комплексу завдань (ради, комісії, цільові групи тощо). Комітети в організаціях зустрічаються повсюдно і створюються найчастіше для вирішення конфліктних ситуацій, гене-рації ідей, рекомендації певного плану дій тощо. Біхевіористи реко-мендують створювати відносно невеликі комітети, оскільки їх розміри впливають на якість групового рішення і можливості спілкування його членів. Комітети можуть мати лінійні та штабні повноваження. В управлінській практиці зустрічаються спеціальні та постійні комітети.

Спеціальний комітет - це тимчасова група, сформована для досягнення певної мети чи виявлення певної проблеми.

Постійний комітет - перманентно діюча група в середині організації, яка має конкретну мету.

Більшість теоретиків і практиків менеджменту рекомендують використовувати комітети у випадках, коли група здатна виконати ро-боту ліпше, ніж одна особа, або коли організація, передаючи всю вла-ду в руки однієї людини, піддає себе значному ризику. Наведемо кілька прикладів ефективного використання комітетів:

1. Проблема вимагає великого досвіду в певній галузі (наприклад, консультативна допомога директорові в умовах диверсифікації виробництва).

2. Передбачуване рішення може бути непопулярним, а використання комітету як органу групового прийняття рішення може послабити невдоволення персоналу.

3. Необхідність координування роботи різних підрозділів.

4. Недоцільність і небажаність зосередження влади в одних руках.

5. Колективне прийняття рішення може піднести дух організації.

Критичні зауваження стосовно діяльності комітетів пов'язані, як правило, з помилками, яких припускаються керівники організацій при створенні та забезпеченні функціонування груп. Теоретики та практи-ки менеджменту найчастіше згадують такі типові помилки стосовно комітетів:

- відсутність чіткого написання прав та обов'язків комітету;

- неоптимальна чисельність комітету;

- сповільнене прийняття та виконання рішення.

Ефективне управління формальними групами в ор-ганізації має вирішальне значення, однак в переважній більшості ситуацій стереотипи поведінки та стосунків членів організації відходять від формального плану. Дійсна модель може відрізнятися від формального плану за двома причинами:

- формальний план може бути не повним;

- деякі компоненти дійсної моделі поведінки можуть суперечити планові;

Часто під неформальною організацією розуміють повну мо-дель реальної поведінки - дійсний образ діяльності членів організації -наскільки ця реальна поведінка не збігається з формальним планом.

Розглянемо детальніше причини відмінностей дійсної та формальної моделей організації:

1. Неповнота формальної організації. Формальне планування поведінки персоналу в різних організаціях суттєво відрізняється за рівнем повноти. У деяких організаціях згаданий план складається з кількох усних або письмових розпоряджень, які ставлять перед працівниками завдання і уточняють основні лінії формальної субординації. Формальні плани невеликих організаційних одиниць, наприклад, з десятком працівників, рідко є чимось складнішим. В інших організаціях план розробляється детально, наприклад, армійські статути, де конкретизується обов'язковий порядок спілкування між військовослужбовцями.

2. Конфлікти між формальною та неформальною струк-турами. Формальний план не лише завжди доповнюється нефор-мальними моделями поведінки, але й, з іншого боку, реальна модель майже завжди хоча б частково йому суперечить. Така протидія здійсненню формального плану може бути заздалегідь спланованою або ненавмисною. Відмова підпорядковуватися законним наказам (явна або прихована) - це явище розповсюджене майже в кожній організації. Розповсюдженими є й . спроби здійснювати владні повноваження понад ті, що отримані на законних підставах. У певних ситуаціях можна виявити, що в організації існують групи, які намагаються перехопити владу у тих, хто нею формально наділений, і використати її для зміни мети організації, або для сприяння членам групи. Ненавмисний відступ від формального організаційного плану відбувається, як свідчить практика, навіть частіше, ніж спланований заздалегідь відступ. Члени організації, які мають ліпші лідерські якості, майже неминуче виявляються, навіть не ставлячи перед собою такої мети, в ситуації, коли їх вплив вийде далеко за межі, передбачені організаційним планом. Там, де план вступає в конфлікт з глибинними традиціями та поглядами, він може ігноруватися, навіть без свідомого наміру. Таке спостерігається досить часто, коли формальні плани надмірно деталізовані, наприклад, там, де методи канцелярської роботи розписані до найдрібніших деталей, значення і користь яких для працівників не є очевидною. Коли працівники виявляють, що виконувати завдання за формальними каналами надто важко, вони знаходять нові і часто заборонені канали, які доповнюють або замінюють собою формальні.

Отже, неформальна організація - це спонтанно утворена група людей, які вступають у взаємодію для досягнення певної мети. Неформальні організації мають багато спільного з формальними: в них є певні завдання, ієрархія, лідери.

Аналіз діяльності неформальних організацій дає можливість зробити такі висновки:

1. Коли люди збираються разом і спілкуються один з одним, у них розвиваються певні стереотипи стосунків навіть при відсутності фор-мального плану і, звичайно, в доповнення до будь-якого проголошеного плану.

2. Вплив на поведінку персоналу з боку тих, хто затверджує фо-рмальні плани, - це лише деякі з багатьох організаційних і неорганізаційних впливів, які визначають поведінку членів організації. У тій мірі, в якій ці інші впливи суперечать планові організації, реальна модель поведінки буде відрізнятися від запланованої.

На практиці досить важко розмежувати випадки, де поведінка працівника відображає вплив формальної організації, і випадки, де поведінка відображає вплив неформальної організації. У більшості випадків ці впливи є паралельними і підсилюють один одного. Середовище, в якому опиняється людина, прийшовши в організацію, - це поєднання формальних та неформальних впливів.

4. Сутність, природа та значення принципів управління

Для підготовки та прийняття ефективного управлінського рішення необхідно своєчасно одержати вичерпну інформацію про внутрішні й зовнішні умови діяльності об'єкта управління. Оскільки комплекс цих умов практично ніколи не буває однаковим, зміст конкретних рішень навіть за управління тим самим об'єктом, як правило, буває різним. Проте загальні принципи та вимоги до рішень можуть і мусять бути незмінними протягом певного часу (як правило, до зміни конкретних економічних умов).

Важлива роль належить якості рішення, яка виражається через його економічність та своєчасність. Економічність рішення характеризується ефективністю використання залучених в обіг трудових, матеріальних, фінансових та інших ресурсів виробництва, а своєчасність - співвідношенням між часом виникнення проблеми та часом прийняття рішення.. Якість управлінського рішення визначає кінцеві результати управління. За значущістю та часовими параметрами управлінські рішення поділяються на поточні, які приймають для вирішення проблем, що виникають безпосередньо в процесі виробництва, і стратегічні, котрі мають на меті вирішення перспективних проблем.

Управлінське рішення - це творчий процес мислення суб'єкта управління, в результаті якого визначається, які заходи треба здійснити в даній фактичній виробничій ситуації або в ситуації, що передбачається, для розв'язання певної проблеми й одержання бажаного результату. У спеціальній літературі з теорії управління можна знайти різне трактування поняття «управлінське рішення»: його визначають або як соціальний акт, або як частину управлінського процесу, або як засіб впливу управлінської системи на ту, якою управляють.

Характеристика сутності управлінського рішення дає можливість повніше уявити собі його роль і місце в процесі управління не тільки в масштабі окремого виробничого об'єкта, а й на вищих рівнях - на рівні регіону, галузі та економіки країни в цілому. Значення науково обґрунтованих управлінських рішень як засобу, що забезпечує ефективне функціонування й розвиток виробничих об'єктів, досягнення поточних і перспективних цілей на всіх рівнях управління, важко переоцінити. У процесі розробки та прийняття управлінських рішень слід ураховувати також необхідність дотримання загальних принципів управління. Найважливіші з них такі: 1. Оптимальний розподіл функціональних обов'язків працівників апарату управління.

2. Раціональне делегування повноважень і відповідальності.

3. Єдиноначальність та колегіальність управління.

4. Конкретність та індивідуальність відповідальності.

5. Оперативність керівництва.

6. Ефективність управління.

7. Науковий характер управління.

Слід особливо наголосити на оперативності керівництва за сучасних умов.

Кінець ХІХ - початок ХХ ст. характеризується великими зрушеннями, зумовленими науково-технічним прогресом. З'явились гігантські підприємства, на яких працювали тисячі людей. Потрібно було координувати і контролювати їх діяльність, забезпечувати високу якість їхньої роботи.

Свої погляди на управління, що стосувалися нормування і стимулювання праці та ролі менеджерів він узагальнив у книгах «Управління підприємством» (1903р) та “Принципи наукового управління» (1911р.). Ф. Тейлор рекомендував дотримуватись таких принципів управління:

- науковий підхід до вивчення кожної задачі;

- копіткий підбір працівників і навчання їх раціональним методам виконання роботи;

- забезпечення робочих місць всім необхідним для виконання роботи;

- стимулювання виконання виробничих завдань.

Ф. Тейлор пропагував активне управління виробництвом, суть якого бачив у тому, щоб робота кожного виконавця планувалась керівником заздалегідь. Вміння ставити і реалізовувати цілі Ф. Тейлор визначав як мистецтво точно знати, що належить зробити і як зробити це найкращим і найдешевшим способом.

Вірними послідовниками Ф. Тейлора були Г. Гант, Г. Емерсон та подружжя Гілбретів: Ліліан і Френк. Зокрема, Г. Гант запропонував використовувати в оперативному управлінні графічні методи, відомі нині як «графіки Ганта», започаткувавши тим самим виробниче календарне планування на сучасній технічній основі. Ф. Та Л. Гілбрети вивчали питання, пов'язані з виконанням фізичної роботи у виробничому процесі, досліджували зв'язок між науковим менеджментом та соціологією і психологією. Г. Емерсон розробив принципи підвищення ефективності не тільки виробничої праці, але й будь-якої доцільної діяльності людини: у державному управлінні, у зовнішній політиці, у військовій справі, на транспорті і в домашньому господарстві. Г. Емерсон дав визначення ефективності як максимально вигідного співвідношення між витраченими зусиллями, грошима, обладнанням тощо і економічним результатом, яке не втратило свого значення і досі.

5. Зміст організації управлінської праці

Термін «організація» має декілька значень. Перше значення - це внутрішня впорядкованість, узгодженість взаємодії відносно окремих частин цілого. В цьому розумінні організація праці на підприємстві - це система виробничих взаємозв'язків працівників із засобами виробництва та між собою, що утворює певний порядок здійснення трудового процесу. Суттєвою ознакою організації праці є порядок трудового процесу на відміну від безпорядку як ознаки відсутності організації праці. Друге значення терміну «організація» - це сукупність процесів чи дій, що призводять до утворення і вдосконалення зв'язків між частинами цілого. Логічніше було б вживати в цьому розумінні слово «організовування», але воно не поширене в українській мові. Тобто це дія, функція управління. В цьому значенні організація праці на підприємстві - це сукупність процесів і дій по встановленню чи вдосконаленню порядку здійснення трудового процесу і пов'язаних з ним взаємозв'язків працівників між собою та із засобами виробництва.

Ще одне значення терміна «організація» - це об'єднання людей, що разом реалізують певну програму або мету і діють на основі встановлених правил та процедур В цьому значенні в економічній літературі це слово найчастіше вживається як синонім слів «господарюючий суб'єкт», «підприємство» з відтінком невиробничої сфери діяльності такого підприємства. Беручи до уваги, що в цій главі нам доведеться називати терміном «організація праці» два вище охарактеризованих поняття, господарюючи суб'єкти і виробничої, і невиробничої сфери діяльності ми будемо називати підприємствами, щоб уникнути плутанини. Однак студенти повинні знати, що матеріали цієї і наступної глав однаковою мірою стосуються підприємств і виробничої, і невиробничої сфери.

Отже, організація праці повинна розглядатися з двох боків: по-перше, як стан системи, що складається з конкретних взаємопов'язаних елементів і відповідає цілям виробництва; по-друге, як систематична діяльність людей по впровадженню нововведень у існуючу організацію праці для приведення її у відповідність з досягнутим рівнем розвитку науки, техніки і технології.

Праця людей в процесі виробництва організується під впливом розвитку продуктивних сил і виробничих відносин. Тому організація праці завжди мас дві сторони: природно-технічну і соціально-економічну. Ці сторони тісно пов'язані між собою, постійно взаємодіють і визначають зміст організації праці. У змісті організації праці, виходячи з особливостей вирішуваних завдань, виділяють такі елементи: поділ і кооперування праці, що передбачає науково-обґрунтований розподіл працівників за систематизованими трудовими функціями, машинами, механізмами, робочими місцями, а також відповідне групування і комбінування працівників у виробничі колективи; нормування праці, що передбачає ретельний розрахунок норм витрат праці на виробництво продукції і послуг як основу для організації праці та визначення ефективності виробництва; організація і обслуговування робочих місць, що включає їх раціональне планування і оснащення у відповідності з антропометричними і фізіологічними даними та естетичними смаками людини; ефективну систему обслуговування робочих місць; атестацію та раціоналізацію робочих місць; організація добору персоналу та його розвиток, що включає планування потреби у робочій силі, профорієнтацію і профвідбір, наймання персоналу, розробку концепції розвитку персоналу та її реалізацію; покращання умов праці, що передбачає усунення шкідливості виробництва, надлишкових фізичних, психологічних і емоційних навантажень, естетику виробництва, формування системи охорони і безпеки праці; ефективне використання робочого часу, оптимізація режимів праці й відпочинку; раціоналізація трудових процесів, впровадження оптимальних прийомів і методів праці; планування і облік праці; мотивація праці; зміцнення дисципліни праці.

На різних підприємствах праця організовується у різноманітних формах. До основних факторів, що спричиняють цю різноманітність, належать: науково-технічний прогрес, систематичне вдосконалення техніки і технології; система організації виробництва; психофізіологічні фактори і особливості екологічного середовища; фактори, пов'язані з характером завдань, які вирішуються в різних ланках системи управління виробництвом. Організація праці має змінний зміст. Мірою розвитку матеріально-технічної бази виробництва і підвищення культурно-технічного рівня працівників відбуваються зміни і в організації праці. Механізація, застосування нових видів енергії і матеріалів для виготовлення нових видів товарів змінюють якісний зміст трудових процесів і, відповідно, потребу у кількості працівників, їх професійному і кваліфікаційному складі. Це приводить до змін у організації праці. Організація праці тісно взаємопов'язана з організацією виробництва. Як складова частина організації виробництва організація праці включає проведення заходів, спрямованих на раціональне використання робочої сили.

Поняття «організація управлінської праці» відображає один з напрямків організації праці в цілому. При проектуванні трудових процесів (при побудові робіт) типовою є ситуація альтернативного вибору між різними формами організації праці, прийомами та методами виконання робіт. В таких випадках, приймаючи рішення, слід керуватися економічними, соціальними і психолого-фізіологічними критеріями. Економічна доцільність певного варіанта організації праці визначається тим, якою мірою забезпечується підвищення ефективності виробництва, зростання продуктивності праці, ефективна зайнятість персонал}', рівномірна напруженість праці, краще використання обладнання та інших матеріальних ресурсів. З позиції соціального критерію оцінюється привабливість для працівника сконструйованої форми організації праці, а саме міра змістовності праці, її різноманітності, відповідальності, умов для розвитку тощо. Поєднання трудових функцій повинно бути оптимальним і у відношенні фізичних та нервових навантажень, не повинно викликати негативних наслідків. Це вимагає врахування також фізіологічних та психологічних критеріїв. При аналізі змісту організації праці слід враховувати особливості виробничого рівня, на якому відбуваються зміни. В масштабах народного господарства вдосконалення організації праці має такі завдання: відвернення економічних і соціальних втрат, забезпечення якнайповнішого використання людських ресурсів суспільства, регулювання співвідношення чисельності зайнятих в галузях матеріального виробництва і невиробничій сфері, перерозподіл працівників між галузями і раціональне розміщення ресурсів між регіонами країни тощо. Для цього застосовуються прямі і непрямі регулятори, що враховують міру розвитку ринкових відносин.

В межах підприємства головне значення для організації праці мають питання правильної розстановки працівників у виробництві на основі раціонального поділу праці і суміщення професій, спеціалізації і розширення зон обслуговування. Ще одним завданням є узгодженість діяльності - кооперування при здійсненні суворої кількісної пропорційності трудових витрат па взаємопов'язаних ділянках виробництва. У цьому важлива роль належить технологічному і виробничому плануванню, нормуванню праці, які дозволяють науково встановити кількісну пропорційність якісно різних видів праці.

На конкретному робочому місці вирішуються такі завдання організації праці, як впровадження найпрогресивніших робочих прийомів і раціонального змісту всього комплексу трудових операцій, правильне обладнання і планування робочих місць, рівномірне і безперебійне забезпечення їх інструментами та матеріалами, створення належних санітарно-гігієнічних і естетичних умов для роботи і життєдіяльності людини.

6. Типи конфліктів

Залежно від форми прояву конфлікти можуть мати такі форми:

Відкриті конфлікти. У різних сферах громадського життя вони можуть протікати у формі внутрішньо-інституційних та організаційних норм і процедур: дискусій, запитів, прийняття декларацій, законів, страйків, мітингів і т.п. Найяскравішою формою вираження конфлікту є різного роду масові дії, що реалізуються у формі висування вимог до влади з боку незадоволених соціальних груп, які прагнуть мобілізувати суспільну думку на свою підтримку. У цьому виді конфліктів чітко представлені протиборчі сторони, їхні інтереси, об'єкти боротьби, стратегія і тактика. Інтереси та цілі можуть реалізуватися тільки через використання влади, оскільки в конфліктах безпосередню участь беруть такі політичні організації, як державний апарат, партії, парламентські фракції, «групи тиску» і т. ін. Саме вони є виразниками волі великих соціальних груп і основними носіями соціальних інтересів.

Приховані конфлікти (саботаж, невдоволення). Якщо не враховувати наявність прихованих форм конфліктів у трудовому колективі, вони можуть поступово перерости у відкриті. Наявність прихованих форм є свого роду показником рівня соціальної напруженості в колективі, тому цей вид конфліктів також потребує постійного вивчення і управління.

Масовий протест -- це є активна форма конфліктної поведінки. Протест може бути організованим і стихійним, прямим чи непрямим, набувати характеру насильства чи системи ненасильницьких дій.

Організаторами масових протестів є політичні організації і так звані «групи тиску», що поєднують людей за економічними цілями, професійними, релігійними і культурними інтересами.

Формами вираження масових протестів можуть бути такі: мітинги, демонстрації, пікетування, кампанії цивільної непокори, страйки. Колена з цих форм застосовується у певних цілях і є ефективним засобом вирішення цілком конкретних завдань. Тому, вибираючи форму соціального протесту, його організатори мають чітко усвідомлювати, які конкретні цілі ставляться перед цією акцією і якою є громадська підтримка тих чи інших вимог. Усвідомлення чіткості поставлених цілей є особливо важливим у зв'язку з організацією страйку як наймасовішої форми боротьби.

На даний момент склалися два підходи до трактування поняття «страйк». Відповідно до першого, страйком слід вважати будь-яке припинення соціально регламентованої діяльності, викликане зовнішнім приводом чи внутрішньою протидією її суб'єктів. Інша позиція виходить з положення, що соціальний протест робітників на виробництві не слід завжди зводити до страйків, тому що існують різноманітні приховані форми опору несправедливим діям адміністрації.

Страйк -- це є форма трудового конфлікту, тому що в ній виражається потреба в оновленні, зміні існуючої форми життєдіяльності. Він є активним засобом її реорганізації. Страйк також можна визначити як груповий, організований, гласний (на відміну від саботажу), цілеспрямований вплив на виробничий процес шляхом тимчасової відмови суб'єкта від участі у регламентованій діяльності для задоволення висунутих ним вимог. Страйк -- це є тимчасове колективне добровільне припинення роботи працівниками (невихід на роботу, невиконання своїх трудових обов'язків) підприємства, установи, організації (структурного підрозділу) для вирішення колективної трудової суперечки (конфлікту).

Сучасний страйк -- це є заздалегідь підготована акція з чітко сформульованими цілями, попередньо обговореними в колективах, що спирається на визнаних лідерів, очолюється конкретним керівним органом (страйкомом, робітничим комітетом), який користується підтримкою преси, якоїсь частини парламенту і населення.

Суб'єктом страйку може бути окрема група, робочий колектив чи галузь у цілому. Страйки можуть мати різну напруженість: вони або сприяють збереженню існуючої соціально-економічної системи, або руйнують її. Страйк застосовується як крайній засіб (коли всі інші можливості вичерпані) вирішення колективної трудової суперечки (конфлікту) у зв'язку з відмовою власника чи уповноваженого ним органу (представника) задовольнити вимоги найманих працівників. Відповідно до ст. 44 Конституції України усі, хто працюють, мають право на страйк для захисту своїх економічних і соціальних інтересів.

Порядок здійснення права на страйк встановлюється Законом України «Про порядок вирішення колективних трудових спорів (конфліктів)”.

Страйк може бути розпочато, якщо примирливі процедури не призвели до вирішення колективної трудової суперечки (конфлікту) чи власник або уповноважений ним орган (представник) ухиляється від примирливих процедур або не виконує угоди, досягнутої під час вирішення колективної трудової суперечки (конфлікту).

Рішення про оголошення страйку на підприємстві приймається шляхом голосування загальними зборами (конференцією) найманих працівників після його подання органом профспілкової чи іншої організації найманих працівників, уповноважених, відповідно до ст. З цього Закону, представляти інтереси найманих працівників. Це рішення вважається прийнятим, якщо за нього проголосувала більшість найманих працівників чи дві третини делегатів конференції. Рішення про оголошення страйку оформляються протоколом. Страйк вважається галузевим чи територіальним, якщо на підприємствах, на яких його оголошено, кількість працюючих складає більше половини їх загальної кількості у відповідній галузі чи території. Ніхто не може бути примушений до участі чи неучасті у страйку.

Орган (особа), що очолює страйк, зобов'язаний письмово попередити власника чи уповноважений ним орган (представника) не пізніше як за сім днів до початку страйку, а у випадку ухвалення рішення про страйк на безперервно діючому виробництві - за 15 днів.

Місцеперебування під час страйку працівників, які беруть у ньому участь, визначається органом (особою), що керує страйком, за узгодженням з власником чи уповноваженим ним органом (представником). У випадку проведення зборів, мітингів, пікетів за межами підприємства орган (особа), що очолює страйк, повинний повідомити про запланований захід місцевий орган виконавчої влади чи орган місцевого самоврядування не пізніше ніж за три дні.

Угода про вирішення колективної трудової суперечки (конфлікту) підписується керівником чи іншим повноважним представником органу, що очолює страйк, і власником чи уповноваженим ним органом (представником). Контроль за виконанням умов даної угоди здійснюється сторонами колективної трудової суперечки (конфлікту) чи уповноваженими органами (особами).

Забороняється проведення страйку за умов, коли припинення працівниками роботи створює загрозу життю і здоров'ю людей, довкіллю чи перешкоджає запобіганню стихійного лиха, аварій, катастроф, епідемій і епізоотій чи ліквідації їх наслідків. Забороняється проведення страйку працівників (крім технічного й обслуговуючого персоналу) органів прокуратури, суду, Збройних Сил України, органів державної влади, безпеки і правопорядку. У випадку оголошення надзвичайного стану Верховна Рада України чи Президент України можуть заборонити проведення страйків на термін, що не перевищує одного місяця. Подальша заборона має бути схвалена спільним актом Верховної Ради України і Президента України. У випадку оголошення воєнного стану автоматично настає заборона на проведення страйків.

7. Поняття потреб. Первинні і вторинні потреби. Закон результату

У 40-х роках з'явилися психологічні теорії мотивації праці. Вони поділяються на дві групи: засновані на внутрішніх спонуканнях (потребах) і на поведінці людей з урахуванням того, як вони сприймають зовнішнє середовище і пізнають навколишній світ.

Потреби людей поділяються на первинні і вторинні. Первинні - це вроджені фізіологічні потреби: дихання, сон, їжа. Вторинні - випливають із психологічного стану людини. Такими є, наприклад, потреби в повазі, успіху, владі. Вони з'являються з розвитком інтелекту і придбанням життєвого досвіду. Цим пояснюється їхнє різноманіття. Будучи продуктом фізіологічного і психологічного стану людини, потреби виражаються в її поведінці, спонукають до визначених дій. Спонукання виявляється у визначеній поведінці, що ставить своєю метою задоволення потреби. Коли ця мета досягнута, потреба може бути задоволена цілком, частково чи зовсім не задоволена.

Ступінь задоволення потреби в даній ситуації впливає на поведінку людини, якщо складеться схожа ситуація в майбутньому. Людина буде прагнути обов'язково повторити ту свою поведінку, яка дала можливість максимально задовольнити потребу в минулому. Цей стан називається «Закон результату». Усі люди абсолютно різні за матеріальним становищем, вихованням, розумом, культурою, інтересами тощо, тому існує безліч різноманітних потреб і цілей. По-різному люди і поводяться, досягнувши мети. Тому не можна запропонувати якийсь один «кращий» спосіб мотивації.

Те, що допустимо для одного, може бути абсолютно невідповідним для іншого. Задоволенню мотивації заважає також динамізм організації. Постійні зміни в організаційній структурі, технології виробництва, кадрові переміщення - усе це ускладнює процес мотивації. Для спонукання працівників до активної діяльності застосовується винагорода. Стосовно до мотивації винагорода має більш глибокий зміст, ніж гроші, чи вигода задоволення. Винагорода - це все те, що людина вважає цінним для себе. Але цінності в кожної людини свої. Портфель з доларами цивілізованою людиною буде сприйнятий як дорога винагорода. Проте для дикуна - більш коштовним виявиться портфель.

Розрізняють внутрішню і зовнішню винагороди. Внутрішню винагороду людина одержує від самої роботи. Це задоволення від спілкування з колегами, почуття досягнення результату, задоволення від корисності зробленого продукту. Внутрішня винагорода забезпечується шляхом створення гарних умов праці і точною постановкою завдань. Зовнішню винагороду дає організація (підприємство, фірма).

8. Характер інформації, яка використовується в управлінні

Реалізація концепції стратегічного управління на підприємстві торкається всіх аспектів його діяльності; однак, оскільки інформація - це предмет управлінської праці, а більшість важелів впливу суб'єкта управління на об'єкт мають інформаційний характер, треба дуже ретельно перебудувати наявну інформаційну систему, щоб сформувати інформаційно-аналітичне забезпечення стратегічного управління згідно з обраними стратегіями. Як зазначалось при розгляді ресурсних, функціональних і комплексних стратегій кожне підприємство повинно:

визначити тип та обсяги необхідної для стратегічної діяльності інформації;

розробити ефективну систему збирання, обробки, використання та зберігання інформації;

вжити заходів для запобігання негативного ефекту впливу недостовірної інформації на рішення, що приймаються;

створити умови для ефективного використання необхідної інформації для прийняття стратегічних рішень.

Інформаційно-аналітичне забезпечення стратегічного управління (ІАЗ СУ) - система, яка об'єднує усі інші елементи організації у єдине ціле, дозволяє сформувати процес стратегічного управління, як безперервну низку управлінських рішень, спрямованих на досягнення стратегічних цілей.

Не зайвим буде нагадати, що класичний процес управління складається з ряду стадії: «мета - ситуація - проблема - рішення». У стратегічному управлінні ця система трансформується у такому напрямку: «стратегічна мета - стратегічний аналіз і діагноз ситуації - проблеми розвитку - стратегічні рішення».

Процес управління організацією - це процес оцінки та аналізу інформації. Від того, наскільки інформація якісна за змістом, часом та можливістю обробки, залежить якість управлінського рішення. Інформація, яка використовується в будь-якій організації - різноманітна (рис. 56.1). Для виявлення необхідності та особливостей ІАЗ СУ слід визначити, чим відрізняється стратегічна інформація від решти класифікаційних ознак.

Стратегічна інформація характеризується рядом відмінностей, що зумовлені характером процесу прийняття управлінських рішень:

Орієнтованість не стільки «всередину» організації, скільки на її зовнішнє та проміжне середовище.

Аналіз інформації в умовах репрезентативної ймовірності.

Прогнозний характер результатів обробки інформації.

Велика ймовірність суб'єктивного тлумачення інформативних показників.

Міжфункціональний характер інформації (необхідність інформаційного забезпечення окремих бізнес-процесів), що призводить до необхідності оперування великими обсягами аналітичної та фінансової інформації.

Класифікація інформації, яка використовується у процесі управління організацією

На базі стратегічної інформації приймаються стратегічні рішення, які потім втілюються в стратегії та організаційні, фінансово-економічні соціально-психологічні, методичні та інші інструменти, за допомогою яких здійснюється стратегічний процес.

Стратегічні рішення безпосередньо визначають долю підприємства, впливають на його розвиток і життєздатність. Обґрунтованість рішень, що приймаються, залежить від інформації, на якій вони базуються, а ціна помилок постійно зростає [3, 142].

Наявні інформаційні системи надають керівникам підприємств інформацію, що зорієнтована в основному на внутрішнє середовище - технологію, організацію виробництва, фінансово-економічні ретроспективні показники тощо - і характеризує його. Інформація про зовнішнє середовище має фрагментарний, несистемний характер. Немає інформації про економічні тенденції, науково-технічні досягнення, ринки та конкуренцію на них, споживачів та їхні потреби тощо. До того ж бракує соціально-політичної інформації, збиранням і аналізом якої навіть науково-дослідні інститути займаються мало. Усе це призводить до домінування суб'єктивних уявлень про ситуацію на підприємстві та поза ним, що не дає змоги складати обґрунтовані прогнози та приймати стратегічні рішення про пристосування до майбутнього та формування самого майбутнього.

Але навіть якщо обсягів необхідної інформації достатньо, це не завжди забезпечує прийняття ефективних рішень. Наявну інформацію можна інтерпретувати по-різному, що залежить від специфіки гіпотези щодо функціонування об'єкта аналізу, методів обробки, перевірки та напрямків використання інформації. Гіпотези, моделі, системи не можуть бути жорстко встановлені, особливо враховуючи уподобання та знання того чи іншого керівника підприємства. Можна стверджувати лише одне: інтерпретація емпіричних даних у складному середовищі - як зовнішньому, так і внутрішньому - потребує підтримки з боку теорії та різних за змістом і призначенням моделей. Висуваючи гіпотези, треба враховувати стратегічні інформаційні потреби підприємства.

Практичне завдання

1.1. Цілі та предмет діяльності підприємства

Метою діяльності Товариства є господарська, комерційна та виробнича діяльність з метою отримання прибутку.

Таблиця 1

АНАЛІЗ ВИКОНАННЯ ПЕРЕДБАЧУВАНОГО СТАТУТОМ ПІДПРИЄМСТВА ПЕРЕЛІКУ ВИДІВ ДІЯЛЬНОСТІ

№ з/п	Перелік видів діяльності, якими займається Ваше підприємство	Передбачалося виконувати згідно зі статутом +, -	Фактично виконується підприємством +, -	Передбачається виконувати найближчим часом (до 6 місяців)
1	монтажні роботи	так	так	так
2	виробництво плівок, пластин, труб, профілів і листів з полімерних матеріалів	так	так	так
3	оптова і роздрібна торгівля товарами народного споживання і продукцією власного виробництва	так	так	так
4	діяльність у сфері архітектури, інженерна і технічна діяльність, пов'язані з виробництвом	так	так	так
5	загальне будівництво будівель та споруд	так	так	так
6	водопровідні, каналізаційні, газопровідні, меліоративні роботи	так	так	так
7	надання послуг у сфері громадського харчування	так	так	так
8	виробництво сільськогосподарської продукції (рослинництво і тваринництво)	так	так	так
9	хлібопечення, виробництво м'ясних і ковбасних виробів	так
10	виробництво будівельних матеріалів і будівельних конструкцій ремонтні і відновлювальні роботи	так	так	так
11	надання готельних послуг	так	так	так

ЗАТ “Виноградівська ПМК №78” Голові правління

ДОПОВІДНА ЗАПИСКА ЗАТ “Виноградівська ПМК №78”

17.03.2009 № 01/1 Поличко А. В.

Про аналіз виконання передбачуваного статутом підприємства переліку видів діяльності

Для виконання аналітичного дослідження ми використали звітність про «аналіз виконання передбачуваного статутом підприємства переліку видів діяльності» , а також планові матеріали відповідного відділу (табл. 1).

У процесі аналізу виробничої діяльності підприємства ми розглянули оцінку виконання планів виробництва.

В даній таблиці показано, що перелік видів діяльності, якими передбачалося займатися підприємству і перелік, який фактично виконується підприємством, повністю відповідає плану підприємства.

Отже, на мою думку, господарська діяльність підприємства, надає достовірну і об'єктивну картину підприємницького стану на 17 березня 2009 року, результатів його господарської діяльності і руху грошових коштів.

Фахівець з аналізу роботи підприємства Огороднік О. П

(підпис)

Обґрунтовані пропозиції щодо поліпшення діяльності підприємства

В основному діяльність підприємства на даний момент досить непогано розвивається.

Але, на мою думку було б краще розширюватись, відкривати дочірні підприємства, філії в інших містах України (для захоплення ринку). Проблем я думаю не повинно бути, тому що буде підтримка від іноземної фірми, з якою вже більше 3-х років співпрацює дане підприємство.

Отже, якщо підприємство розшириться, і перейде на нові стандарти (згідно СОТ), я гадаю буде можливість вийти на міжнародний ринок, для фінансового піднесення не тільки підприємства, а й держави в загалом.

Список використаних джерел

Моррисей Дж. Целевое управление организацией. -- М.: Сов. радио, 1979. -- С. 74.

Пономаренко В. С. Стратегічне управління підприємством. -- К.: Основа, 1999. -- 619 с.

Попов С. А. Стратегическое управление. 17 -- модульная программа для менеджеров. «Управление развитием организации». Модуль 4. -- М.: Инфра -- 2000. -- 304 с.

Ру Д., Сульє Д. Управління / Пер. з фр. -- К.: Основи, 1995.

Сантавайнен Т., Воутелайнен Э. И. Управление по результатах. -- М.: Прогресс, 1988.

Синк С. Управление поизводительностью. -- М.: Прогресс, 1989.