Оптимизация бизнес-процессов

23

Курсовая работа

Тема:

Оптимизация бизнес-процессов

План

1. Анализ предметной области

1.1 Понятие учреждения среднего профессионального образования и его задачи

1.2 Образовательная деятельность учреждения среднего профессионального образования

1.3 Управление учреждением среднего профессионального образования

2. Описание и оптимизация бизнес-процессов

2.1 Понятие о процессном подходе

2.2 Описание процессов

2.3 Методология функционального моделирования процессов

2.4 Этапы анализа и оптимизации бизнес-процессов компании

Литература

1. Анализ предметной области

1.1 Понятие учреждения среднего профессионального образования и его задачи

Учреждения среднего профессионального образования, или средние специальные учебные заведения, в соответствии с законом Российской Федерации «Об образовании», в своей целевой ориентации направлены основным видом деятельности на подготовку специалистов среднего звена, на удовлетворение потребностей индивидуума в углублении и расширении образования на базе основного общего, среднего (полного) общего или начального профессионального образования.

Существуют следующие виды средних специальных учебных заведений:

а) техникум - учреждение среднего профессионального образования, реализующее основные профессиональные образовательные программы среднего профессионального образования базовой подготовки;

б) колледж - учреждение среднего профессионального образования, реализующее основные профессиональные образовательные программы среднего профессионального образования базовой подготовки и программы среднего профессионального образования углубленной подготовки.

К основным задачам учреждения среднего профессионального образования относятся:

1) удовлетворение потребностей личности в интеллектуальном, культурном и нравственном развитии посредством получения среднего профессионального образования;

2) удовлетворение потребностей общества в специалистах со средним профессиональным образованием;

3) формирование у обучающихся гражданской позиции и трудолюбия, развитие ответственности, самостоятельности и творческой активности;

4) сохранение и приумножение нравственных и культурных ценностей общества. [1]

1.2 Образовательная деятельность учреждения среднего профессионального образования

Основные профессиональные образовательные программы среднего профессионального образования могут осваиваться в различных формах получения образования, различающихся объемом обязательных занятий педагогического работника с обучающимися и организацией образовательного процесса в очной, очно-заочной (вечерней), заочной формах или в форме экстерната. Допускается сочетание различных форм получения образования.

Образовательные программы среднего профессионального образования включают в себя учебный план, рабочие программы учебных дисциплин (модулей) и другие материалы, обеспечивающие воспитание и качество подготовки студентов, а также программы учебной и производственной практики, календарный учебный график и методические материалы, обеспечивающие реализацию соответствующих образовательных технологий.

Учреждение среднего профессионального образования ежегодно обновляет образовательные программы (в части состава дисциплин (модулей), установленных средним специальным учебным заведением в учебном плане, и (или) содержания рабочих программ учебных дисциплин (модулей), программ учебной и производственной практики, а также методических материалов, обеспечивающих реализацию соответствующих образовательных технологий) с учетом развития науки, техники, культуры, экономики, технологий и социальной сферы.

В учреждении среднего профессионального образования сроки обучения по образовательным программам среднего профессионального образования устанавливаются в соответствии с нормативными сроками их освоения, определяемыми федеральным государственным образовательным стандартом среднего профессионального образования.

Лица, имеющие начальное профессиональное образование соответствующего профиля, получают среднее профессиональное образование по сокращенным программам. Для лиц, имеющих среднее профессиональное или высшее профессиональное образование, допускается обучение по сокращенным образовательным программам среднего профессионального образования.

Порядок реализации указанных образовательных программ устанавливается Министерством образования и науки Российской Федерации.

Организация образовательного процесса осуществляется в соответствии с расписаниями занятий и образовательными программами для каждой специальности и формы получения образования, которые разрабатываются и утверждаются учреждением среднего профессионального образования самостоятельно с учетом требований рынка труда на основе федерального государственного образовательного стандарта среднего профессионального образования и примерных основных образовательных программ.

В учреждениях среднего профессионального образования учебный год начинается 1 сентября и заканчивается согласно учебному плану по конкретной специальности и форме получения образования. Начало учебного года может переноситься средним специальным учебным заведением по очно-заочной (вечерней) форме получения образования не более чем на 1 месяц, по заочной форме получения образования - не более чем на 3 месяца. В иных случаях перенос срока начала учебного года осуществляется по решению федерального органа исполнительной власти, в ведении которого находится среднее специальное учебное заведение.

Не менее 2 раз в течение учебного года для студентов устанавливаются каникулы общей продолжительностью 8 - 11 недель в год, в том числе в зимний период - не менее 2 недель. Максимальный объем учебной нагрузки студента составляет 54 академических часа в неделю, включая все виды аудиторной и внеаудиторной учебной нагрузки. Максимальный объем аудиторной учебной нагрузки в неделю при освоении основной образовательной программы в очно-заочной (вечерней) форме составляет 16 академических часов. Максимальный объем аудиторной учебной нагрузки в год при освоении основной профессиональной образовательной программы в заочной форме составляет 160 академических часов.

Учебные занятия в учреждениях среднего профессионального образования делятся на следующие виды: лекция, урок, семинар, лабораторное занятие, практическое занятие, самостоятельная работа, контрольная работа, консультация, учебная и производственная практики, выполнение курсовой работы (курсовое проектирование). Также могут проводиться другие виды учебных занятий.

Для всех видов аудиторных занятий академический час устанавливается продолжительностью 45 минут.

Недельная нагрузка студентов обязательными учебными занятиями педагогического работника с обучающимися не должна превышать 36 академических часов.

Численность студентов в учебной группе в средних специальных учебных заведениях при финансировании подготовки за счет бюджетных ассигнований по очной форме получения образования устанавливается 25 - 30 человек. Исходя из специфики среднего специального учебного заведения, образовательное учреждение может проводить учебные занятия с группами студентов меньшей численности и отдельными студентами, а также делить группы на подгруппы. Образовательное учреждение вправе объединять группы студентов при проведении учебных занятий в виде лекций.

Среднее специальное учебное заведение самостоятельно в выборе системы оценок, формы, порядка и периодичности промежуточной аттестации студентов. Положение о текущем контроле знаний и промежуточной аттестации студентов утверждается средним специальным учебным заведением.

Количество экзаменов в процессе промежуточной аттестации студентов по очной, очно-заочной (вечерней) и заочной формам получения образования не должно превышать 8 экзаменов в учебном году, а количество зачетов - 10. В указанное количество не входят экзамены и зачеты по физической культуре и факультативным дисциплинам. Количество экзаменов и зачетов в процессе промежуточной аттестации студентов при обучении по сокращенным образовательным программам среднего профессионального образования по очной, очно-заочной (вечерней) и заочной формам получения образования устанавливается средним специальным учебным заведением самостоятельно.

1.3 Управление учреждением среднего профессионального образования

Управление средним специальным учебным заведением осуществляется в соответствии с законодательством Российской Федерации и его уставом и строится на принципах единоначалия и самоуправления.

Устав федерального государственного среднего специального учебного заведения и изменения, которые вносятся в него, принимаются общим собранием (конференцией) работников и представителей обучающихся и утверждаются федеральным органом исполнительной власти, в ведении которого находится среднее специальное учебное заведение.

Порядок утверждения устава среднего специального учебного заведения, находящегося в ведении субъекта Российской Федерации, устанавливается органом исполнительной власти субъекта Российской Федерации, муниципального среднего специального учебного заведения - органом местного самоуправления.

В среднем специальном учебном заведении может создаваться выборный представительный орган - совет среднего специального учебного заведения (далее - совет).

В состав совета входят директор (начальник) среднего специального учебного заведения, представители всех категорий работников, обучающихся и заинтересованных организаций. В среднем специальном учебном заведении могут создаваться и иные органы самоуправления, в частности педагогические и методические советы, попечительский совет и другие предусмотренные законодательством Российской Федерации органы самоуправления.

Порядок выборов и компетенция органов самоуправления определяются уставом среднего специального учебного заведения.

Непосредственное управление средним специальным учебным заведением осуществляет директор (начальник), прошедший соответствующую аттестацию. Порядок назначения на должность директора (начальника) определяется уставом среднего специального учебного заведения в соответствии с законодательством Российской Федерации в области образования.

Директор (начальник) среднего специального учебного заведения в соответствии с законодательством Российской Федерации и уставом действует от имени среднего специального учебного заведения, представляет его в других организациях, заключает договоры, в том числе трудовые, выдает доверенности, открывает в установленном порядке лицевые счета, в пределах своей компетенции издает приказы и дает указания, обязательные для всех работников и обучающихся.

Директору (начальнику) совмещение его должности с другой оплачиваемой руководящей должностью (кроме научного и научно-методического руководства) внутри и вне среднего специального учебного заведения не разрешается.

Директор (начальник) в соответствии с законодательством Российской Федерации назначает на должность и освобождает от нее работников, а также определяет их должностные обязанности.

Разграничение полномочий между советом и директором (начальником) определяется уставом среднего специального учебного заведения.

2. Описание и оптимизация бизнес-процессов

2.1 Понятие о процессном подходе

В ИСО 9004:96 определено, что всякая работа выполняется как процесс. Бизнес-процесс - это совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности, преобразующих входы в выходы. Такая деятельность может быть любого рода: планирование, производство, торговля, исследование, администрирование и т. д.

Впервые схему процесса в виде модели «черного ящика», в котором есть вход и выход, предложил известный кибернетик Н. Винер еще в середине прошлого века. При этом входы в общем случае представляют собой сырье, энергию, исполнителей, документацию и информацию, инструменты и оборудование, условия окружающей среды, а выходами служат продукция, услуги, решения, информация и прочее.

Понятие «процессная ориентация» впервые было описано М. Портером. Он считал, что взаимодействие между звеньями цепи, в которой создается ценность, - главный принцип деятельности организации. Э. Деминг в процессную ориентацию внес свой вклад, введя понятие поточной диаграммы, отражающей взаимосвязи внутри фирмы - от поставщика до потребителя - как процесс, который может быть измерен и улучшен подобно любому другому процессу [5].

В дальнейшем подход ориентации на бизнес-процессы был оценен известными специалистами в области качества (Т. Д евенпорт, Д. Шорт, М. Хаммер) как особо важный шаг для достижения успехов в деятельности организации. М. Хаммер ввел термин «реинжиниринг» для описания развития организации, ориентированной на потребителей и базирующейся на стратегических бизнес-процессах. Он считал, что процессная ориентация поможет организации преодолеть проблемы перехода от функциональной к перекрестно-функциональной деятельности, как ключевой деятельности организации. Хаммер также считал, что внутрифирменная культура, ориентированная на бизнес-процессы, базируется на системном мышлении и нацеливает процессы фирмы на потребителя и перекрестно-функциональную деятельность.

Т. Девенпорт расширил это понятие, представив взгляд на процесс как на совокупность элементов, касающихся структуры процесса, его направленности, способов измерения, а также владельцев и потребителей процесса. Он подчеркнул особое значение обязательств по постоянному улучшению процессов и систем сбора информации о них, считая процессы основными компонентами корпоративной (внутрифирменной) культуры. М. Хаммер описал процессное мышление в виде четырех категорий, базирующихся на перекрестном функционировании и нацеленных на конечные результаты организации:

· бизнес - процессы,

· выполняемые работы и структуры,

· процессы измерения и системы измерения,

· ценности и убеждения.

Заслуживают также внимания взгляды Б. Андерсена [3] на функциональный и процессный подходы к управлению. Отвечая на свой же вопрос: «Что же представляет собой организация (компания): совокупность отделов или совокупность процессов?», автор отмечает, что с ростом индустриализации, когда появились крупные предприятия со значительным числом работников, стало нецелесообразно содержать универсальных работников для выполнения любой работы. Сама работа стала настолько сложной, что каждый рабочий, чтобы повысить производительность труда, был вынужден специализироваться на выполнение каких-то отдельных операций. Стало логично организовывать отделы, состоящие из работников родственных специальностей. Такие отделы стали называть функциональными, а саму структура управления - функциональной (или линейно-функциональной).

Такая система давала определенные преимущества:

· сотрудники получили возможность специализироваться в избранной ими профессии и, таким образом, выработать профессиональные навыки высочайшего уровня,

· вследствие централизации разных функций затраты организации снизились,

· труд стал более безопасным, так как каждый теперь знал свое рабочее место, а также ту работу, которую он должен выполнять,

· стало легче формировать организационную структуру компании и т.д.

Со временем увеличение специализации привело к обособлению функциональных подразделений и ограничению межфункциональных связей. Каждое функциональное подразделение стало оптимизировать деятельность в области своей ответственности, что, в конечном счете, сказалось в подмене стратегической цели компании целевыми функциями подразделений и стало тормозить их развитие.

Недостатки функционального подхода привели, по мнению автора, к переориентации компаний с функционального управления на процессный подход к управлению организации. А вот и аргументы этого решения:

· создание ценности по отношению к конечной продукции сосредоточено в процессах,

· определение границ процесса, а также поставщиков и потребителей позволит обеспечить лучшее взаимодействие и понимание требований, которые следует удовлетворить,

· при управлении целостным процессом, который проходит сквозь множество отделов, снижается риск субоптимизации,

· при назначении владельцев процесса удастся избежать распределения ответственности по фрагмента м, что часто бывает на специализированных предприятиях и т. д.

· неэффективность информационной поддержки процессов жизненного цикла, обусловленная наличием «лоскутной» автоматизации деятельности отдельных подразделений и неудачными попытками внедрения корпоративных информационных систем.

2.2 Описание процессов

Основные характеристики процесса, которые необходимо зафиксировать, следующие:

1. Наименование процесса (оно должно быть кратким и по возможности выражено отглагольным существительным).

2. Код процесса.

3. Определение процесса (формулировка, раскрывающая сущность и основное содержание процесса).

4. Цель процесса (необходимый или желательный результат процесса).

5. Владелец процесса (лицо, ответственное за перспективное планирование, ресурсное обеспечение и эффективность процесса).

6. Участники процесса (лица, принимающие участие в выполнении процесса).

7. Нормативы процесса (документация, содержащая показатели норм, в соответствии с которыми осуществляется процесс).

8. Входы процесса (материальные и информационные потоки, поступающие в процесс извне и подлежащие преобразованию).

9. Выходы процесса (результаты преобразования, добавляющие стоимость).

10. Ресурсы (финансовые, технологические, материальные, трудовые и информационные, посредством которых осуществляются преобразование входов в выходы).

2.3 Методология функционального моделирования процессов

В последние годы для идентификации и описания процессов большое распространение получила методология функционального моделирования IDEF0, разработанная в США и с 1993 года применяемая в качестве федерального стандарта.

Основные элементы и понятия IDEF0. Основу IDEF0 - методологии составляет простой и понятный графический язык описания процессов, которые базируются на трех понятиях:

- функциональный блок,

- интерфейсные дуги,

- принцип декомпозиции.

Функциональный блок графически изображается в виде прямоугольника и представляет собой некоторый конкретный процесс (функцию) в рамках моделируемой системы. Название каждого блока должно быть сформулировано в виде глагольного выражения: глагол + объект действия + дополнение. Каждая из четырех сторон функционального блока имеет строго определенное значение. Левая сторона обозначает входы, т. е. что поступает на вход процесса и будет дальше преобразовано. Правая сторона - выход, это то, что создается на выходе процесса в результате его выполнения. Верхняя сторона - управление, т. е. при каких условиях процесс исполняется. Нижняя сторона - механизм, т. е. какие ресурсы необходимы для исполнения процесса.

Интерфейсные дуги - это стрелки, с помощью которых в функциональной модели отображаются взаимодействия между функциональными блоками. Стрелка - графическое представление элемент а, который обрабатывается в рамках моделируемой системы или оказывает иное влияние на процесс.

Принцип декомпозиции (структурирования, детализации) применяется приразбиении сложного процесса на составляющие его процессы. При этом уровень детализации процесса определяется целями построения модели. Декомпозиция - это процесс, в ходе которого разработчик как бы заглядывает внутрь функционального блока и разглядывает его внутреннюю структуру.

В процессе декомпозиции функциональный блок А0 подвергается детализации на дочерние диаграммы. Дочерняя диаграмма содержит функциональные блоки, которые представляют процессы, из которых состоит декомпозируемый процесс.

Определение процессов. На первом этапе описания процесса надо определить бизнес-процессы в организации. Ключевым элементом в определении бизнес-процесса является формулирование цели, которая отражает причину создания модели (описания) бизнес-процесса и определяет его назначение.

Затем необходимо описать внутреннюю структуру бизнес-процессов. Для этого требуется определить:

· из каких процессов состоит моделируемый процесс,

· как эти процессы взаимодействуют между собой.

В IDEF0 для описания внутренней структуры процесса используется механизм декомпозиции [4]. Для того чтобы декомпозировать деловой процесс, необходимо создать диаграмму - потомок, то есть развернуть основные составляющие процесса.

Третьим этапом определения делового процесса является описание взаимодействий между процессами. Взаимодействие описывается с помощью интерфейсных дуг и обозначает передачу материалов или информации с выходов одного субпроцесса на входы (управление, механизмы) другого субпроцесса.

В методологии IDЕF0 допустимыми являются следующие взаимодействия между блоками в пределах одной диаграммы:

· управление;

· выход-вход;

· обратная связь по управлению;

· обратная связь по входу;

· выход-механизм.

· обратная связь по входу;

· выход-механизм.

Взаимосвязь по управлению: выход одного процесса влияет на выполнение другого процесса, т. е. выходная дуга блока 1 является управляющей для блока 2.

Взаимосвязь по входу: выход одного процесса является входом для другого, т. е. выходная дуга блока 1 является входной для блока 2. Это взаимодействие характерно для любых процессов в организации, например, для процессов жизненного цикла.

Обратная связь по управлению: выходы из одного процесса влияют на выполнение других процессов, выполнение которых, в свою очередь, влияет на выполнение исходного процесса. Выходная дуга блока 1 является управляющей для блока 2, а выходная дуга блока 2 является управляющей для блока 1.

Обратная связь по входу: выход из одного процесса является входом для другого процесса, т. е. выходная дуга блока 2 является входной для блока 1, выход которого является для него входом.

Взаимосвязь «выход-механизм»: выход одного процесса является механизмом для другого, т. е. выходная дуга блока 1 является дугой механизма для блока 2. Такой тип связи относится чаще всего к процессам обеспечения ресурсами.

Практика показывает, что перечисленных типов взаимодействий достаточно, чтобы определить взаимодействия между процессами любой сложности.

Классификация процессов. В соответствии с методологией IDEF0 модель состоит из двух типов элементов: функциональные блоки, которые представляют процессы, и интерфейсные дуги, которые представляют материальные и информационные объекты, обрабатываемые в рамках процессов. Таким образом, классификация процессов является классификацией функциональных блоков и интерфейсных дуг.

Интерфейсные дуги в зависимости от их положения на диаграмме подразделяются на четыре категории: входные, выходные, управления и механизма.

Дополнительно дуги могут быть классифицированы на пять категорий в зависимости от типа объектов, которые они представляют на диаграмме. К числу таких категорий относятся:

· материалы, сырье, продукция, ресурсы,

· информация, данные о качестве, записи качества, документы,

· распоряжения руководства, планы, графики, распорядительные документы

· стандарты, нормативные документы,

· ответственные исполнители, сотрудники организации.

Функциональные блоки классифицируются в зависимости от типов процессов, которые они представляют. Типы процессов зависят от задач, решаемых с помощью функциональных моделей.

Идентификация процессов. Существует несколько параллельных способов идентификации процессов в рамках IDEF0:

1) Код вершины процесса. Этот способ заключается в том, что все функциональные блоки (процессы) имеют идентификационные коды. Каждый идентификационный код начинается с прописной буквы «А», к которой присоединяется номер родительского блока и номер блока на диаграмме. Этот способ позволяет однозначно идентифицировать процесс.

2) Ссылочный номер процесса. Способ идентификации, при котором присваиваются ссылочные номера любому процессу. Структура ссылочного номера задается правилами, принятыми организацией.

3) Наименование процесса. Каждому процессу дается свое наименование, которое и используется для идентификации процесса.

2.4 Этапы анализа и оптимизации бизнес-процессов компании

Анализ и оптимизацию бизнес-процессов компании можно разделить на два блока:

1. Описание бизнес-процессов компании «As Is»

2. Разработка моделей процессов «To Be»

Цель первого блока - структуризация и формализация деятельности компании за счет решения следующих задач:

· Выделение бизнес-процессов компании «As Is»

· Диагностика и выбор приоритетных бизнес-процессов

· Описание бизнес-процессов компании «As Is»

Работы блока по описанию бизнес-процессов компании «As Is» согласно сформулированным задачам разбиваются на 3 этапа, описание каждого из этапов представлено в таблицах 1.1. - 1.3.

Таблица 1.1. Описание этапа «Выделение бизнес-процессов компании «As Is»

№	Работы	Результаты
1.	Разработка перечня бизнес -направлений компании	Схема бизнес - направлений
2.	Выбор инструментов и методов анализа бизнес-процессов	Выбранные инструменты и методы анализа
3.	Описание организационной структуры компании верхнего уровня	Схема организационной структуры верхнего уровня
4.	Идентификация бизнес-процессов предприятия «As Is»	Перечень бизнес-процессов предприятия «As Is»
5.	Классификация бизнес-процессов на основные, обеспечивающие и управленческие	Дерево бизнес-процессов
6.	Определение границ и описание первичных входов и выходов бизнес-процессов	Перечни первичных входов и выходов
7.	Идентификация и описание первичных потребителей и поставщиков бизнес-процессов	Перечни первичных потребителей и поставщиков

Таблица 1.2. Описание этапа «Диагностика и выбор приоритетных бизнес-процессов»

№	Работы	Результаты
1.	Формализация и согласование целей компании	Перечень целей
2.	Проведение диагностики и выявление проблем и слабых мест бизнес-процессов	Отчет с результатами диагностики, включающий перечень выявленных проблем и слабых мест бизнес-процессов
3.	Анализ и ранжирование проблем и слабых мест бизнес-процессов	Отчет с результатами анализа
4.	Выбор приоритетных бизнес-процессов для дальнейшего описания «As Is»	Перечень приоритетных бизнес-процессов
5.	Разработка целей описания приоритетных бизнес-процессов «As Is»	Цели описания приоритетных бизнес-процессов

Таблица 1.3. Описание этапа «Описание бизнес-процессов компании «As Is»

№	Работы	Результаты
1.	Уточнение и конкретизация целей описания бизнес-процессов	Цели описания бизнес-процессов
2.	Уточнение и конкретизация границ и первичных входов и выходов бизнес-процессов	Перечни первичных входов и выходов
3.	Уточнение и конкретизация первичных потребителей и поставщиков бизнес-процессов	Перечни первичных потребителей и поставщиков
4.	Описание вторичных входов и выходов бизнес-процессов	Перечни вторичных входов и выходов
5.	Описание вторичных потребителей и поставщиков бизнес-процессов	Перечни вторичных потребителей и поставщиков
.6.	Уточнение и конкретизация схем окружения бизнес-процессов	Схемы окружения бизнес-процессов
7.	Описание функциональной структуры бизнес-процессов «как есть»	Перечни функций по бизнес-процессов
8.	Описание информационных и материальных потоков бизнес-процессов	Схемы информационных и материальных потоков

Цель второго блока - улучшение ключевых показателей выбранных бизнес-процессов за счет решения следующих задач:

· Определение значений ключевых показателей бизнес-процессов «To Be»

· Анализ бизнес-процессов «As Is» и разработка решений по их совершенствованию

· Разработка моделей бизнес-процессов «To Be»

Работы блока по описанию бизнес-процессов компании «To Be» согласно сформулированным задачам разбиваются на следующие 3 этапа, описание каждого из этапов представлено в таблицах 1.4. - 1.6.

Таблица 1.4. Описание этапа «Определение значений ключевых показателей бизнес-процессов «To Be»

№	Работы	Результаты
1.	Определение ключевых показателей бизнес-процессов «As Is» и их текущих значений	Таблица ключевых показателей бизнес-процессов «As Is» и их значений
2.	Разработка значений ключевых показателей бизнес-процессов «To Be»	Таблица ключевых показателей бизнес-процессов «To Be» и их значений

Таблица 1.5. Описание этапа ««Анализ бизнес-процессов «To Be» и разработка решений по их совершенствованию»

№	Работы	Результаты
1.	Анализ взаимодействия бизнес-процесса с другими бизнес-процессами компании	Результаты анализа взаимодействия процессов
2.	Определение степени удовлетворенности первичных клиентов бизнес-процесса его результатами. Определение требований первичных клиентов бизнес-процесса к его выходам/результатам	Степень удовлетворенности и требования первичных клиентов бизнес-процесса
3.	Определение степени удовлетворенности вторичных клиентов бизнес-процесса его результатами. Определение требований первичных клиентов бизнес-процесса к его выходам/результатам	Степень удовлетворенности и требования вторичных клиентов бизнес-процесса
4.	Анализ функциональной структуры бизнес-процессов «As Is»	Результаты анализа функций бизнес-процесса
5.	Анализ информационных и материальных потоков бизнес-процессов «As Is»	Результаты анализа потоков процесса
.6.	Выявление и детальный анализ проблем и слабых мест бизнес-процессов	Перечень и результаты анализа проблем и узких мест бизнес-процессов
7.	Ранжирование проблем и слабых мест бизнес-процессов	Перечень ранжированных проблем и узких мест бизнес-процессов
.8.	Определение возможных способов и методов улучшения значений ключевых показателей бизнес-процессов	Предложения по способам и методам улучшения бизнес-процессов
9.	Анализ и выбор наилучших способов и методов улучшения значений ключевых показателей бизнес-процессов	Решение по способам и методам улучшения бизнес-процессов

Таблица 1.6. Описание этапа «Разработка моделей бизнес-процессов «To Be»

№	Работы	Результаты
1.	Определение границ и первичных входов и выходов бизнес-процессов «To Be»	Перечни первичных входов и выходов
2.	Определение первичных потребителей и поставщиков бизнес-процессов «To Be»	Перечни первичных потребителей и поставщиков
3.	Определение вторичных входов и выходов бизнес-процессов «To Be»	Перечни вторичных входов и выходов
4.	Определение вторичных потребителей и поставщиков бизнес-процессов «To Be»	Перечни вторичных потребителей и поставщиков
5.	Разработка схем окружения бизнес-процессов «To Be»	Схемы окружения бизнес-процессов
.6.	Разработка функциональной структуры бизнес-процессов «To Be»	Перечни функций бизнес-процессов
7.	Разработка информационных и материальных потоков бизнес-процессов «To Be»	Схемы информационных и материальных потоков

Литература

1. ТИПОВОЕ ПОЛОЖЕНИЕ ОБ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОМ УЧРЕЖДЕНИИ СРЕДНЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ (СРЕДНЕМ СПЕЦИАЛЬНОМ УЧЕБНОМ ЗАВЕДЕНИИ) Утверждено Постановлением Правительства Российской Федерации от 18 июля 2008 г. N 543

2. Ефимов, В. В. Описание и улучшение бизнес-процессов: учебное пособие - Ульяновск: УлГТУ, 2005. - 84 с.

3. Андерсен, Бьерн. Бизнес - процессы. Инструменты совершенствования / Б. Андерсен. - М.: РИА «Стандарты и качество», 2003. - 272 с

4. Булатович, М. Проектирование продукции на основе метода декомпозиции // Методы менеджмента качества. - 2002. - № 6. - С. 29-31.

5. 25. Маккормик, К. Ориентация на бизнес-процессы. Есть ли она у вас? // Стандарты и качество. - 2002. - № 2. - С. 86-88.

6. Адлер, Ю. П., Щепетова, Е. С. Что нам стоит процесс построить?// Методы менеджмента качества. - 2002. - № 6. - С. 4-8.

7. Владимирцев, А. В., Марцынковский, О. А., Шеханов, Ю.Ф. Внедрение процессной модели на предприятиях // Методы менеджмента качества. - 2002. - №8.-С. 15 -21.

8. Всеобщее управление качеством: учебник для вузов / О. П. Глудкин, А. И. Гуров, Ю. В. Горин. - М.: Горячая линия -- Телеком, 2001. - 600 с.

9. И. Голубев, М. П., Маклаков, С. В. Эффективное управление компанией: создание организационной структуры на основе анализа бизнес-процессов // Машиностроитель. - 2003. - № 9. - С. 38-44.

10. Гарднер, Роберт. Десять уроков по улучшению процессов для руководителей // Методы менеджмента качества. - 2003. - № 7. - С. 16--21.

11. Елиферов, В. Г. Стандарт ИСО 9001:2000 и процессный поход // Все о качестве. -2004. -№1 (28 ). -С. 19-31 .

12. Ефимов, В. В. Улучшение качества проектов и процессов / В. В. Ефимов. - Ульяновск: УлГТУ, 2004. - 185 с.

13. Мортенсен, Андерс. Менеджмент бизнес-процессов на базе информационных технологий //Методы менеджмента качества. - 2002. - № 8. - С. 32-36.

14. Полоцкий, Ю. И., Виноградов, А. В. Идентификация и описание процессов // Методы менеджмента качества. - 2002. - № 11. - С. 7-9.

15. Фидельман, С. В., Дедиков, С. В. Бизнес - процессы и изменение в организации //Методы менеджмента качества. - 2002. -№1,2.