Научные подходы в менеджменте

2. Современный подход

Анализ исследований в рассматриваемой области показывает, что на сегодняшний день существуют две точки зрения, которые, однако, скорее дополняют, нежели вытесняют одна другую.

Швейцарский доктор политологии Т. Йеннер так пытается привести к знаменателю дискуссию между рыночниками и теоретиками, развивающими ресурсную концепцию стратегического управления: "В рамках индустриально-экономического подхода важнейшее значение придается степени привлекательности отрасли ... Поэтому предприятие, рассчитывающее на стратегический успех, должно тщательно выбирать отрасль, выходить на наиболее выгодные рынки".

Подобная точка зрения доминировала в 70-80-е годы. В частности, решения по диверсификации производства принимались именно с расчетом на сулящие высокую прибыль рынки. Однако неудачи многих из этих проектов поставили под сомнение зависимость долгосрочного успеха только от условий выбранной отрасли... Наряду с этим результаты многочисленных исследований показали, что специфические внутрифирменные параметры оказывали большее влияние на различия в успехе предприятий, чем отраслевые характеристики. Поэтому в дискуссиях по стратегическому менеджменту на первый план в последнее время вышел вопрос о приоритетной значимости собственных ресурсов и возможностей предприятий.

Сторонники этой точки зрения считают, что в рамках стратегического менеджмента основная задача должна заключаться в том, чтобы развивать внутрифирменные ресурсы и компетенции, которые позволили бы предприятию завоевать преимущества перед конкурентами.

Итак, по крайней мере дважды в теории и практике менеджмента наблюдается отрицание предыдущих подходов - "внимание самой фирме" сменяется "рыночной концепцией управления предприятием", в свою очередь вытесняющейся парадигмой, в которой большее значение, чем рыночные возможности предприятия, играют внутренние ресурсы и компетенции фирмы.

В рамках ресурсного подхода управления хозяйственной структурой одинаково важными считаются все ресурсы - материально-технические, финансовые, система маркетинга, персонал организации и др. Что касается эволюции подходов, то изменение точек зрения особенно ярко проявляется в управлении человеческими ресурсами.

2.1 Изменение взглядов на управление персоналом

Концепций в этой сфере на сегодняшний день достаточно много. Поэтому исследователи, занимающиеся теориями лидерства, вынуждены для удобства рассмотрения классифицировать их в отдельные группы.

В частности, среди тех из них, которые принято относить к мотивационному подходу, особую популярность приобрели так называемые теории "X" и "Y", автором которых является Д. Мак Грегор, а также теория "Z" У.Оучи. Данный подход предполагает, что соответствующий стиль управления руководителя формирует ответную реакцию коллектива в форме его поведенческих установок. Автократический стиль порождает ленивого сотрудника, которого нужно заставлять работать (теория "X"). Демократический стимулирует появление инициативы у персонала (теория "Y"). Согласно теории "Z", организация будет действовать особенно успешно, если ее менеджмент руководствуется такими принципами, как формирование глубоких убеждений в совместных этических ценностях, взращивание сильной корпоративной культуры, холистический подход к работнику (фирма - это семья) и др.

Д. Мерсер, анализируя особенности кадровой политики в фирме ИБМ, увидел там проявление теории "Z". Причем он добавил в нее дополнительные принципы (назвал их теорией "I"), среди которых особенно важными стали сильная вера в индивидуализм и единый статус для всех работников. Теории "Z" и "I", подчеркивающие особое значение творческой энергии отдельного человека, несомненно, подошли наиболее близко к новой точке зрения на персонал.

2.2 Новая парадигма управления

Одна из особенностей современной России в том, что за короткий период она проходит все те этапы развития, которые Запад "переваривал" в течение 100 лет.

Рассмотрим типичный пример развития отечественной коммерческой организации. Допустим, фирма занимается телекоммуникационным бизнесом (сфера деятельности в данном анализе роли не играет). На первом этапе функционирования ее руководство относилось к уходу персонала совершенно спокойно (количество дипломированных и достаточно квалифицированных специалистов превышало спрос). Со временем выделилась группа профессионалов, которые для предприятия представляли большой интерес. Таких работников на улице найти уже трудно, разве что у конкурентов. Их уход (по каким-либо причинам) для фирмы болезнен, поэтому руководство начало искать дополнительные стимулы для их удержания.

Наконец, организация достигла такой степени развития, когда ряд сотрудников стал ее главным капиталом. Это уникальные профессионалы, заменить которых практически невозможно. Руководству, чтобы удержать таких работников, остается единственное средство - обеспечить наилучшее удовлетворение их растущих потребностей. Дополнительной мерой по сохранению фирмы может быть подготовка этими специалистами дублеров, однако последнее является чересчур дорогим удовольствием. Затраты на такую подготовку способны привести к снижению конкурентоспособности.

Поэтому необходимо переходить к новой концепции управления персоналом на уровне хозяйствующей структуры. Ее сущность - в рассмотрении Человека в качестве главного объекта интересов менеджмента. Задача руководства при этом заключается в проведении такой кадровой политики, когда целью всей деятельности по управлению персоналом становится наилучшее удовлетворение растущих запросов и, потребностей каждого члена организации.

Что же меняется при данной точке зрения на персонал? Прежде всего точка отсчета, система взглядов на каждого работника фирмы.

До сих пор при всех рассуждениях о важности кадров и создании наиболее благоприятных условий для раскрытия потенциала каждого сотрудника он рассматривался как объект, который подлежит управлению со стороны фирмы. Новый подход предполагает, что человек является меняющейся, но неуправляемой переменной предприятия.
Задача менеджмента в этом случае в том, чтобы познать закономерности развития личности и разработать соответствующие программы, обеспечивающие лучшее, чем конкуренты, удовлетворение растущих потребностей каждого работника. Результатом данной деятельности должна стать увеличивающаяся прибыль.

Таким образом, изменяется система взглядов на человека в организации: не его заставляют бегать, чтобы обеспечить продуктивную работу, а фирма крутится вокруг сотрудника, пытаясь наилучшим образом удовлетворить его растущие запросы. Возможно, сначала это покажется странным (точно также при переходе от административной системы к рыночной сначала странным казалось, что не фирма диктует покупателю свою волю, а он ей). Кто не сможет этого вовремя понять, может оказаться неконкурентоспособным на рынке.

Новый поход к управлению персоналом требует решения двух типов задач: первый - изучение человека на предприятии, второй - разработка программы действий, направленной на наилучшее удовлетворение потребностей отдельного сотрудника (см. рисунок). Конечный результат такой деятельности должен проявиться в том, что каждый член коллектива предприятия в свою очередь станет лучше работать.

Насколько мы готовы к работе по-новому? Пока на этот вопрос ответить трудно. Данная точка зрения на управление персоналом, несомненно, потребует иного инструментария. Представляется, что одним из таких инструментов станет самоменеджмент, роль которого до сих пор явно недооценивалась.

Сначала самоменеджмент рассматривался лишь как раздел, связанный с научной организацией труда руководителя. В последнее время он начал выделяться как самостоятельная область знаний. В рамках рассмотренного подхода самоменеджмент может стать важнейшей составной частью, обеспечивающей менеджмент эффективными инструментами изучения работников предприятия.

В России предлагаемая модель работы с персоналом еще не встречается в практике. Напомню, что когда американцы впервые познакомились с особенностями применяемого японцами менеджмента, позволившими последним соревноваться с первыми даже в автомобилестроении, они были поражены тем, что эти "новации" были описаны в старых учебниках американских авторов. Японцы смогли реализовать на практике то, о чем американцы только писали.

3. Возникающие противоречия

Основа всякой науки - это возможность объективно описывать явления. Управленческая мысль ХХ века делает особый упор на превращение менеджмента в науку. Однако, по мере продвижения к этой цели как правило между учеными и практиками, и между учеными-эвристиками и учеными-аналитиками велись споры о возможности ее достижения. Например, при общем согласии с возможностью разработки четких планов, инструкций и стандартов, эвристическая школа утверждает, что люди далеки от механизмов. Что в большой группе действует так много социальных факторов, что их трудно даже просто выявить, уже не говоря о том, чтобы точно измерить их величину и значимость. Часто такие аргументы уживаются рядом с пониманием, что менеджеры объективно далеки от того, чтобы сколько-нибудь связно и детально прогнозировать реакцию работников на управляющие решения, возложение дополнительных прав и обязанностей.

Основные тезисы скептиков сводятся к утверждению о том, что количество факторов внешней среды, влияющих на управление, бесконечно, а взаимодействие среды и организации настолько сложно, что порой невозможно определить все отношения между ними (Мескон, Альберт, Хедоури, 1994). Отсюда делается вывод о двойственной природе менеджерских решений - о том, что менеджер должен учитывать некоторую ограниченность теории и научных исследований и корректировать свою практику с учетом выводов теории только там, где это уместно. Очевидно, что последний вывод при всей его направленности на примирение сторон является иллюстрацией недобросовестного софизма, поскольку он должен применяться только к конкретным теориям и исследованиям и не может претендовать на обобщение.

Другой особенностью вывода о двойственной природе менеджмента является его некая логическая однобокость. Если гениальный менеджер принял правильное решение на основе своей интуиции, базирующейся, как правило, на опыте, то разве корректно утверждать, что это решение в принципе не может быть научно обоснованно? Напротив, можно утверждать обратное, что под решение менеджера в том числе и неправильное совсем нетрудно подвести научную базу.

По-видимому, мы получим более однозначный ответ на вопрос, содержащийся в названии данного раздела, если обратим внимание на одну из особенностей задачи управления, которую менеджеры в большинстве случаев игнорируют в оперативной работе. Речь идет о том, что управление по определению подразумевает необходимость адекватной оценки приближения к долгосрочным целям после осуществления менеджером оперативных решений. Такую оценку можно производить по-разному в поле континуума, ограничиваемого двумя альтернативными подходами: аналитическим и интуитивным. Существование этих двух подходов свидетельствуют не только о возможном поле ментальных склонностей менеджера, но и прямой связи его склонностей с доминирующей методологией учебного заведения, где он обучался (соответственно, системный анализ или научная эвристика).

В первом случае, результаты хозяйственной деятельности однозначно связываются с ранее принятыми управляющими решениями. При этом для получения каких либо выводов остается "только" точно описать такую связь в виде причинно-следственных отношений, что без научного подхода, естественно, невозможно.

Во втором случае, наличие такой прямой связи или возможность ее описания ставятся под сомнение. Ведь количество факторов, воздействующих на решение менеджера, так велико! Тогда оценка управляющего решения сводится к четырем вариантам: в случае неудачи - (1) обвинить во всем менеджера или (2) оправдать его, например, недостаточностью переданных ему полномочий, а в случае успеха - (3) прославлять менеджера или (4) объявить успех результатом труда всего трудового коллектива. Если не принимать во внимание прошлый опыт этого менеджера (положительный или отрицательный) все четыре варианта имеют равные шансы появиться в решении вышестоящего руководства.

Очевидно, что при интуитивном подходе за исключением тривиальных случаев мы не можем судить с необходимой долей уверенности о правильности наших оценок. Отсюда следует лишь одно, что менеджмент как искусство далек по своей сути от процесса управления.

Таким образом, вопрос, вынесенный в заголовок, строго говоря некорректен. Речь, по-видимому, должна идти не о научности менеджмента, а о стиле управления, предпочитаемом менеджером, или о степени оснащенности конкретного менеджера научным инструментарием управления.

Можно играть в рулетку и выигрывать чаше, чем другие. Можно даже утверждать, что один игрок сильнее другого в этой игре, проанализировав соответствующие статистические данные. То же самое можно сказать и об игроках в шахматы. В первом случае мастерство связано больше с искусством совместного использования психологии и простейших расчетов, а во втором - со знанием теории и глубиной просчитываемых вариантов. Каковы же особенности "игры", в которой участвуют современные менеджеры?

3.1 Противоборство основных парадигм менеджмента

Вывод

Концепция менеджмента, которая в настоящее время все больше и больше находит сторонников в среде не только ученых-теоретиков, но и менеджеров-практиков, основывается на следующих базовых постулатах:

1. Обязательный учет трансакционных издержек и гарантий, которые дают трансакции (сделке) различные формы экономической организации: рынок, контрактная система, внутрифирменная иерархия и нерыночные отношения в рамках рыночных систем.

2. Развитие форм экономической организации принимает вид фундаментальной трансформации рыночных отношений во внутрифирменные, что непосредственным образом сказывается на организационных формах фирм. Фактически рыночные отношения (экономические по своей природе) заменяются юридическими и административными или их смешанными формами.

3. Происходит отказ от одного из фундаментальных положений менеджмента всех школ и направлений - принципа разделения труда и координации разделенного процесса в новое целое, обеспечивающее более высокую производительную силу труда и эффективность функционирования фирмы. Элементарной единицей организации становится не технологическая, или функциональная, единица, а бизнес-процесс, имеющий своего конечного потребителя как вовне компании, так и внутри ее.

4. Принципиальное значение приобретает институциональный подход к экономическим реальностям. Возрастает роль “встроенных институтов” и общественных организаций. Фирма все больше и больше воспринимается не как определенный иерархически построенный экономический субъект, а как некая “сумма контрактов” (неэкономических по форме отношений, выражающих отношения экономические) между поставщиками, специалистами, потребителями и обществом в целом.

Легко заметить, что эти принципиальные положения новой концепции менеджмента в значительной степени отражают изменения, происшедшие в последнее время в теории организации. Теория менеджмента все более и более сливается (объединяется) с теорией организации, образуя как раз новую менеджерскую парадигму.

В практическом плане это теоретическое осмысление незыблемых доселе основ, отказ от некоторых из них означает, по сути, мобилизацию новых специфических менеджерских ресурсов, использование которых способствует повышению общей эффективности функционирования фирм.

По мнению авторов, которое нашло развернутое изложение в данном исследовании, таким ресурсом становится управление собственно структурой организации. Представляется, что в наступающем веке именно он будет востребован менеджерами и в конечном итоге позволит придать новый импульс экономическому развитию и сможет обеспечить нашему Отечеству достойное место среди развитых стран мира.

Литература

1. Дафт, Р., Л. (2000), Менеджмент, С.-Петербург: Питер, 832.

2. Кунц, Г.; О'Доннел, С. (1981), Системный и ситуационный анализ управленческих функций, 302.

3. Мескон, М.; Альберт, М.; Хедоури, Ф. (1994), Основы менеджмента, Москва: Дело, 701.

4. Мирзоев Р.Г. Методология эффективности в менеджменте и маркетинге. Учебное пособие. - СПб, 1997.

5. Рой О.М. Современный менеджмент. Основные функции и методы. Курс лекций. - Омск, 1996.

6. СтерлиговаА.Н. Интеграл управления: Интегрированный подход в свете трансформации современных концепций менеджмента // Российское предпринимательство. 2007. № 4(1). С. 155-158. [Статья]

7. Фон Крог, Г.; Кене, М. (1999), "Трансфер знаний на предприятии: основные фазы и воздействующие факторы", Проблемы Tеории и Практики Управления, N 4, 4-7.

8. ЩербинаВ.В. Проблема менеджмента в сфере управления человеческими ресурсами // Социологические исследования. 2003. № 7. С. 57-69. [Статья]

9. Экк, К., Д. (1998), "Знание как новая парадигма управления", Проблемы Tеории и Практики Управления, N 2, 2-14.