Процес прийняття рішень. Модель Альтмана

Зміст

Розділ 1. Загальні положення процесу підготовки і прийняття рішень (основні аспекти, підходи, фактори впливу).

1.1 Поняття управлінського рішення

1.2 Види управлінських рішень та підходи до їх прийняття

1.3 Процес прийняття рішень

1.4 Фактори впливу на процес прийняття рішень

Розділ 2. Використання дисконтування для оцінки варіантів інвестування

Розділ 3. Модель Альтмана

3.1 Двофакторна модель

3.2 П'ятифакторна модель

Список використаної літератури

Розділ 1. Загальні положення процесу підготовки і прийняття рішень (основні аспекти, підходи, фактори впливу)

1.1 Поняття управлінського рішення

Рішення - це вибір одного варіанта дій із багатьох.

Управлінське рішення - це фіксований управлінський акт, який спрямовує діяльність трудового колективу у русло досягнення цілей, поставлених перед організацією або особою.

До управлінського рішення пред'являється ряд вимог, до числа яких можна віднести:

всебічну обґрунтованість рішення;

своєчасність;

необхідну повноту змісту;

повноваження;

погодженість із прийнятими раніше рішеннями.

Всебічна обґрунтованість рішення означає насамперед необхідність прийняття його на базі максимально повної і достовірної інформації. Однак тільки цього недостатньо. Воно повинно охоплювати весь спектр питань, усю повноту потреб керованої системи. Для цього необхідно знання особливостей, шляхів розвитку керованих, керуючих систем і навколишнього середовища. Потрібен ретельний аналіз ресурсного забезпечення, науково-технічних можливостей, цільових функцій розвитку, економічних і соціальних перспектив підприємства, регіону, галузі, національної і світової економіки. Всебічна обґрунтованість рішень вимагає пошуку нових форм і шляхів обробки науково-технічної і соціально-економічної інформації, тобто формування передового професійного мислення, розвитку його аналітико-синтетичних функцій.

Своєчасність управлінського рішення означає, що прийняте рішення не повинне ні відставати, ні випереджати потреби і задачі соціально-економічної системи. Передчасно прийняте рішення не знаходить підготовленого ґрунту для його реалізації і розвитку і може дати імпульси для розвитку негативних тенденцій. Спізнілі рішення не менш шкідливі для суспільства. Вони не сприяють рішенню вже «перезрілих» задач і ще більш збільшують і без того хворобливі процеси. [10; с.361]

Необхідна повнота змісту рішень означає, що рішення повинне охоплювати весь керований об'єкт, усі сфери його діяльності, усі напрямки розвитку. У найбільш загальній формі управлінське рішення повинне охоплювати:

а) мета (сукупність цілей) функціонування і розвитку системи;

б) кошти і ресурси, використовувані для досягнення цих цілей;

в) основні шляхи і способи досягнення цілей;

г) терміни досягнення цілей;

д) порядок взаємодії між підрозділами і виконавцями;

е) організацію виконання робіт на всіх етапах реалізації рішення.

Важливою вимогою управлінського рішення є повноваження (владність) рішення - строге дотримання суб'єктом керування тих прав і повноважень, що йому надані вищим рівнем керування. Збалансованість прав і відповідальності кожного органа, кожної ланки і кожного рівня керування - постійна проблема, зв'язана з неминучим виникненням нових задач розвитку і відставанням від них системи регламентації і регулювання.

Погодженість із прийнятими раніше рішеннями означає також необхідність дотримання чіткого причинно-наслідкового зв'язку суспільного розвитку. Вона необхідна для дотримання традицій поваги до закону, постановам, розпорядженням. На рівні окремої фірми вона необхідна для здійснення послідовної науково-технічної, ринкової і соціальної політики, чіткого функціонування виробничого апарата.

1.2 Види управлінських рішень та підходи до їх прийняття

Прийняття управлінського рішення вимагає високого рівня професіоналізму і наявності визначених соціально-психологічних якостей особистості, чим володіють не усі фахівці, що мають професійну освіту.

До управлінських рішень належать програмовані або непрограмовані.

Програмовані ті, де визначена наперед послідовність кроків у прийнятті рішень.

Непрограмовані ті, які виникають при нових ситуаціях або при невідомих факторах.

Основними факторами, що впливають на якість управлінського рішення, є: застосування до системи менеджменту наукових підходів і принципів, методів моделювання, автоматизація керування, мотивація якісного рішення й ін.

Також, залежно від виду проблем, які стоять перед організацією, та підходів їх вирішення у процесі формування управлінських рішень, їх розділяють на: інтуїтивні, основані на судженнях та раціональні рішення.

Інтуїтивні управлінські рішення - це вибір альтернативи чи варіанта на основі відчуття, що вона або він правильні.

Тобто, при прийнятті чисто інтуїтивного рішення люди ґрунтуються на власному відчутті того, що їхній вибір правильний. Тут є присутнім ”шосте почуття”, свого роду осяяння, відвідуване, як правило, представників вищого ешелону влади. Менеджери середньої ланки більше покладаються на одержувану інформацію і допомогу. Незважаючи на те, що інтуїція загострюється разом із придбанням досвіду, продовженням якого саме і є висока посада, менеджер, що орієнтується тільки на неї, стає заручником випадковості, і з погляду статистики шанси його на правильний вибір не дуже високі.

Управлінське рішення, засноване на судженнях - це вибір альтернативи на основі знань або досвіду.

З одного боку, рішення, засновані на судженні, багато в чому подібні з інтуїтивними, імовірно, тому, що на перший погляд їхнього логіка слабко проглядається. Але з іншого боку, все-таки в їхній основі лежать знання й осмислений, на відміну від попереднього випадку, досвід минулого. Використовуючи їх і спираючи на здоровий глузд, з виправленням на сьогоднішній день, вибирається той варіант, що приніс найбільший успіх в аналогічній ситуації за старих часів. Однак, здоровий глузд у людей зустрічається рідко, тому даний спосіб прийняття рішень теж не дуже надійний, хоча підкуповує своєю швидкістю і дешевиною.

Інша слабість у тім, що судження неможливе співвіднести із ситуацією, що колись не мала місця, і тому досвіду її рішення просто ні, Крім того керівник при такому підході прагне діяти переважно в тих напрямках, що йому добре знайомі, у результаті чого ризикує упустити гарний результат в іншій області, чи свідомо несвідомо відмовляючись від вторгнення в неї

Раціональне управлінське рішення - це вибір альтернативи за допомогою об'єктивного аналітичного процесу.

До аналітичного процесу належать діагностика проблем, формування критеріїв обмежень, скорочення числа альтернатив, оцінка альтернатив та вибір альтернатив.

Рис. 1.2.1. Основні управлінські рішення

Могутнім фактором, що активізує процес ухвалення рішення виступають сучасні кошти оргтехніки включаючи обчислювальні мережі. Це вимагає високого рівня культури в області математики і програмування, технології використання технічних коштів. Однак процес ухвалення рішення, вибору конкретного варіанта завжди буде мати творчий характер і залежати від конкретної особистості.

1.3 Процес прийняття рішень

У процесі прийняття управлінських рішень менеджеру необхідно відповісти на такі питання: що робити, як робити, кому доручити роботу, що це дає тощо.

Процес прийняття управлінських рішень досить складний і багатогранний, а також залежить від кваліфікації керівника, його стилю керівництва, ситуації, культури організації та ін.

Найбільш визнаним підходом до прийняття управлінських рішень є дотримання процедури і виконання обов'язкових дій: розпізнавання проблеми, встановлення цілей розв'язання проблеми, вивчення проблеми за допомогою збирання та оброблення інформації, обґрунтування реалістичних альтернативних дій, порівняння та відбір альтернатив, формулювання та видавання рішень.

Рис. 1.3.1. Основні етапи процесу прийняття рішень

Технологія розроблення, прийняття і реалізації рішень та процедур, здійснення логічних, аналітичних, інформаційно-пошукових, обчислювальних та інших операцій передбачають їх чітку послідовність. Розробляючи управлінські рішення, необхідно встановити порядок здійснення операцій, пов'язаних із накопиченням, рухом, зберіганням, обробленням, аналізом інформації, забезпеченням нею структурних підрозділів і окремих робочих місць, а також визначити дії, необхідні для вирішення господарських завдань.

Раціональна технологія прийняття і реалізації управлінського рішення передбачає такі етапи: підготовку, прийняття, реалізацію рішення.

1. Етап підготовки -- проведення економічного аналізу ситуації на мікро- і макрорівні; охоплює пошук, накопичення, опрацювання інформації, виявлення і формулювання проблем, що потребують вирішення та ретельного вивчення чинників, що їх обумовили.

2. Етап прийняття -- охоплює розроблення й оцінювання альтернативних рішень, визначення критеріїв вибору оптимального рішення, вибір і прийняття рішення. У межах існуючих ресурсних чи інституційних обмежень з розроблених рішень вибирають те, що відповідає обумовленим критеріям вирішення проблеми. Кількість запропонованих для вирішення проблеми варіантів залежить від наявних ресурсів, часу, інформації, необхідної для обґрунтування рішення тощо.

Важливим елементом процесу прийняття управлінських рішень є оцінювання дій на різних його етапах. Так, на етапі діагностики проблеми -- це оцінювання меж, масштабів та рівня поширення проблеми; на етапі обґрунтування -- оцінювання різних варіантів, запропонованих для вирішення проблеми, на етапі прийняття рішення -- оцінювання очікуваних наслідків від його реалізації. Це оцінювання здійснюється за певними критеріями.

На етапі підготовки критеріями розпізнавання проблеми найчастіше служить визначена ціль, відхилення від якої свідчить про наявність проблеми. Отже, керівники всіх рівнів мусять мати чітко сформульовані цілі та завдання своєї діяльності. За їх відсутності появу проблеми відчувають суто інтуїтивно або ж за надходженням сигналів, що суттєво ускладнює процес прийняття рішень.

На етапі розроблення варіантів розв'язання проблеми застосовують різні критерії, які дають змогу вибрати ті, що є найбільш доцільними. Від обґрунтованості цих критеріїв залежить якість управлінського рішення і, в кінцевому підсумку, адаптивність та ефективність організації.

З метою прискорення процесу прийняття рішень і підвищення їх якості доцільно дотримуватись таких рекомендацій:

- формулювання проблем, розроблення і вибір рішення мають бути сконцентровані на тому рівні ієрархії управління, де є відповідна інформація;

- інформація має надходити від усіх підрозділів фірми, що знаходяться на різних рівнях управління і виконують різноманітні функції;

- вибір і ухвалення рішення повинні врахувати інтереси і можливості тих ланок управління, на які буде покладено виконання рішення або які зацікавлені у його реалізації.

Щодо найскладніших і найважливіших рішень рекомендується розробляти спеціальні організаційні процедури, визначаючи:

- на якому рівні слід приймати рішення;

- хто готує інформацію, проект рішення та його обґрунтування;

- з якими структурними підрозділами і працівниками узгоджуються рішення;

- хто контролює і відповідає за виконання рішення;

- хто наділений правом вносити корективи у зміст рішення і строки його виконання;

- яка форма звітності про виконання рішень;

- хто оцінює рішення і дає висновок про ступінь досягнення поставленої мети (ефективність рішення).

Розподіляючи завдання серед виконавців, доцільно виходити з таких міркувань:

1) якщо виконання доручення потребує знань з різних галузей і кваліфікації, виконавцеві слід давати таке завдання, яке б спонукало його до підвищення рівня кваліфікації і розвитку здібностей;

2) обсяг роботи має відповідати можливостям працівника, оскільки і надмірне, і недостатнє навантаження негативно впливає на якість виконання;

3) чітке визначення кола обов'язків працівника унеможливить відмову від виконання певних робіт, пов'язаних із реалізацією рішення;

4) розроблені показники і стандарти на виконання робіт повинні точно відображати ступінь досягнення цілі, а також якість здійснюваних операцій;

5) підлеглим доцільно надавати всю необхідну для виконання завдань інформацію і делегувати достатні повноваження для коригування процесу реалізації рішень.

1.4 Фактори впливу на процес прийняття рішень

До факторів як позитивного, так і негативного впливу на процес прийняття управлінських рішень відносять особисті оцінки керівника, середовище прийняття рішень, інформаційні обмеження у поведінці, обмеження, негативні наслідки, взаємозалежність рішень тощо.

Особисті оцінки керівника - це суб'єктивна оцінка підлеглого керівником стосовно добра, зла, порядності та інше.

Середовище прийняття рішень - це обставини, при яких приймається рішення. Це може бути при обставинах визначеності, невизначеності або ризику.

Інформаційні обмеження - це недоступність або дорожнеча інформації.

Обмеження у поведінці - це перешкоди із-за незгод та конфліктів у процесі прийняття рішень.

Негативні наслідки - це компроміси при прийнятті рішень, коли знають наперед про можливість як позитивного, так і негативного результату.

Взаємозалежність рішень - це взаємозв'язок головного рішення з другорядним.



Рис. 1.4.1. Основні фактори впливу на процес прийняття рішення

Розділ 2. Використання дисконтування для оцінки варіантів інвестування

Інвестору зробили пропозицію придбати офісну будівлю корисною площею 15000 кв.м. На момент пропозиції воно здається в оренду єдиному орендарю, що має вищий рейтинг платоспроможності.

Щорічна абсолютна величина орендної платні розраховується, виходячи із ставки (40-В*) доларів за кв.м. в рік, і виплачується авансом. Термін оренди закінчується через 4 роки. Орендар повідомив господаря, що в кінці терміну він звільнить приміщення.

На думку оцінювача, після від'їзду сьогоднішнього орендаря кращим і найбільш ефективнішим використанням будівлі буде його перебудова під три офісні секції - площею 5000 кв. м кожна.

Є підстави вважати, що в цьому випадку всі секції можна буде здавати в оренду за (48-В*) долари за кв.м протягом п'ятого року. Перебудова приміщень обійдеться в (10000 + В*х1000) доларів.

Передбачається, що протягом п'ятого року на перебудову приміщень буде потрібно півроку, а в місяцях, що залишилися, його буде зайнято орендарями в середньому на 1/3. Постійні витрати повинні скласти за рік (25000+В*х1000) доларів, операційні витрати - 1 5% від річних рентних надходжень.

Протягом шостого року очікується, що порожнити буде тільки одна секція. Ставка орендної платні залишиться такою ж самою, як в попередній рік, фіксовані витрати зростуть на 5%, а операційні залишаться на рівні 15% відповідно.

Очікується, що з сьомого по десятий рік заповнюваність будівлі зросте до 90%. У 7-му, 8-му, 9-му та 10-му роках, орендна ставка за 1 кв. м буде зростати на 1 долар щорічно. Постійні витрати також зростатимуть на 5% щорічно, починаючи з сьомого року. Частка операційних витрат залишиться такою ж самою.

За оцінками, через 10 років дану будівлю можна буде продати не менше ніж за 4 млн. доларів.

На найближчі 4 роки, коли будівлю буде орендовано першим орендарем, ставка доходу прийнята за 9%. На другу частину прогнозного періоду ставка доходу оцінюється в 10%. Для реверсії прийнята ставка дисконту вії %

Інвестору зробили пропозицію придбати цю офісну будівлю за 3 млн. доларів.

Яку рекомендацію ви можете дати інвестору щодо зробленої пропозиції?

Використовуючи приведену інформацію, розрахуйте поточну вартість даного об'єкту.

В* - індивідуальний номер варіанту розрахунково-графічної роботи

Варіант №7

1 год: (40-7)*15000=495000$

2 год: 33*15000=495000$

3 год: 33*15000=495000$

4 год: 33*15000=495000$

5 год: (48-7)*15000*1/2*1/3=38125$

6 год: (48-7)*2/3*15000=314900$

7 год: (48-6)*15000*0,9=446670 $

8 год: (48-5)*15000*0,9= 455931$

9 год: (48-4)*15000*0,9= 466003,$

10 год: (48-3)*15000*0,9= 475533,99$

Год роста	Пост. расходы	Операц. расходы	Расх. на модерн-ю	Пер. поток док.	Норм. диск.	К-т диск.	Тек. ст-ть
1	2	3	4	5	6	7	8
495000	0	0	0	495000	9	1	495000
495000	0	0	0	495000	9	0,9174	454113
495000	0	0	0	495000	9	0,8417	416641,5
495000	0	0	0	495000	9	0,7721	382189,5
102500	(32000)	-15375	-17000	38125	10	0,6830	26039,38
410000	(33600)	-61500	0	314900	10	0,6209	195521,41
567000	(35280)	-85050	0	446670	10	0,5645	252145,21
580500	(37044)	-87075	0	455931	10	0,5132	233983,78
594000	(38896,2)	-89100	0	466003,8	10	0,4666	217437,37
607500	(40841,01)	-91125	0	475533,99	10	0,4241	201673,92
Итого							2874744,8

Кд= 1/ (1+Е)

Е- ставка дисконту

t - рік у яком ми отримали прибуток

Поточна вартість:

4000000*1/(1+0,11) =4000000*0,352184= 1408737,92$

Повна поточна вартість об'єкту:

2874744,8+1408737,92=4283482,72$

Висновок:

На основі вказаної пропозиції ринок вартості майна оцінюється 4283482,72$ це вище ціни пропозиції у 3000000$, тому пропозиція є вигідною, та її слід прийняти.

Розділ 3. Модель Альтмана

Для прогнозування ймовірності майбутнього банкрутства у світовій практиці використовують дискримінантні багатофакторні моделі, розроблені із допомогою багатомірного дискримінантного аналізу.

Altman, Edward I., "Financial Ratios, Discriminant Analysis and the Prediction of Corporate Bankruptcy", Journal of Finance (September 1968): pp. 589-609.

Дана модель, відома також як Z- рахунок або індекс кредитоспроможності, є найбільш розповсюдженим у світовій практиці. Не дивлячись на багато чисельні критичні виступи з приводу вибірки для перевірки своєї моделі, яка складалась з 66 компаній - 33 з яких були успішні, а 33 - банкроти.

Початкова версія моделі включала 22 коефіцієнти, які характеризують дебітора, однак у ході дослідження вагомими показниками виявились лише 5.

Модель показує та передбачає майбутній стан підприємства з точністю у 95%.

Даний показник став практично стандартом при оцінці ймовірності банкрутства підприємства.

У групу показників Альтмана входить декілька моделей. Набільш відома з них п'ятифакторна модель 1968р.

Найбільш передвіщувану силу по даним сучасної фінансової статистики показує ZETAtm модель, однак її параметри захищені патентом та не розповсюджуються.

Модель Альтмана включає показник ринкової капіталізації акції, таким чином, використовується тільки компаніями, на акції яких існує публічний ринок.

3.1 Двохфакторна модель Альтмана

Z = - 0,3877 - 1,0736 х1 + 0,0579 х2

	Формула	Источник
Х1	ОА КП	290 690
Х2	ВБ СК	300 490

Ймовірність банкрутства у двох факторній моделі визначається на рівні:

- 50 %, якщо Z=0;

- менше 50 %, якщо Z<0 та зменшується разом зі зменшенням Z;

- більше 50 %, якщо Z>0 та збільшується разом із збільшенням Z.

3.2 П'ятифакторна модель Альтмана

Загальний вигляд моделі: Z = 1,2X1 + 1,4X2 + 3,3X3 + 0,6X4 + X5

где

	Формула	Источник
Х1	СОС ВБ	290-690 300
Х2	ЧП ВБ	ф.2 190 300
Х3	Ппр ВБ	ф.2 050 300
Х4	Рыночная стоимость СК КП+ДП	Цена акц. капитала 590+690
Х5	Вр ВБ	ф.2 010 300

Ймовірність банкрутства у п'ятифакторної моделі визначається на рівні:

- Z > 2,99 фінансово стійкі підприємства;

- Z < 1,81 безумовно - неспроможні підприємства;

- інтервал [1,81 - 2,99] складає зону невизначеності, тобто у даному інтервалі неможливо сказати будь що визначене про можливості банкрутства.

При розрахунку компоненту Х4 з'являється проблема риночної оцінки власного капіталу компанії. В умовах розвинутого фондового ринку такою оцінкою може бути ринкова капіталізація компанії, однак у наших умовах отримати подібну оцінку важко: торги по акціям більшості компаній відбуваються нерегулярно та переважно, великими пакетами.

У таких випадках ціна акцій не може служити достатньо адекватною оцінкою капіталу, так як операція головним чином фіксує перехід контролю над компанією, а не нормальний інвестиційний процес.

Для оцінки компаній, акції яких не котуються на біржі Альтман запропонував модифікований варіант п'ятифакторної моделі:

Z = 0,717 Х1 + 0,847 Х2, + 3,107 Х3 + 0,42 Х4 + 0,995 Х5

Тут у чисельнику показника Х4 стоїть не ринкова ціна, а балансова оцінка власного капіталу, де

	Формула	Источник
Х1	оборотный капитал совокупные активы	290-690 300
Х2	нераспределенные прибыли прошлых лет совокупные активы	ф.2 190 300
Х3	прибыль до уплаты процентов и налогов совокупные активы	ф.2 050 300
Х4	рыночная капитализация акций полная балансовая стоимость долговых обязательств	Цена акц. капитала Полн. БС долгоср. обяз.
Х5	объем реализации совокупные активы	ф.2 010 300

«Граничне» значення для модифікованої моделі 1,23.

При Z < 2.675 наставання неплатіжеспроможності неминуче.

Список використаної літератури

1. Положення (стандарт) бухгалтерського обліку № 1 „Загальні вимоги до фінансової звітності”.

2. Положення (стандарт) бухгалтерського обліку № 2 „Баланс”.

3. Положення (стандарт) бухгалтерського обліку № 3 „Звіт про фінансові результати”.

4. Положення (стандарт) бухгалтерського обліку № 4 „Звіт про рух грошових коштів”.

5. Положення (стандарт) бухгалтерського обліку № 5 „Звіт про власний капітал”.

6. Положення (стандарт) бухгалтерського обліку № 20 „Консолідована фінансова звітність”.

7. Положення (стандарт) бухгалтерського обліку № 22 „Вплив інфляції”.

8. Положення (стандарт) бухгалтерського обліку № 24 „Прибуток на акцію”.

9. Положення (стандарт) бухгалтерського обліку № 25 „Фінансовий звіт суб'єкта малого підприємства”.

10. Крушвиц Л., Шеффер Д., Шваке М. Финансирование и инвестиции - С. - Пт,: Питер, 2001. -306 с.

11. Круглов М.И, Стратегическое управление компанией. - М.: Русская Деловая Литература, 1998. - 768 с.

12. Бланк И.А. Основы финансового менеджмента / В 2 томах. - К.: Ника-Центр, 2000. - 587 с.

13. Бланк И.А. Управление прибылью. - К.: Ника-центр, 1998 с. - 544 с.

14. Белуха Н.Т. Аудит: Учебник. - К.: «Знання», КОО, 2000. -769 с.

15. Карлин Томас П., Мамин Альберт Р. Анализ финансовых отчетов (на основе GAAP). - М.: Инфра-М, 1998. - 444 с.