11

Міністерство освіти і науки

Відкритий міжнародний університет розвитку

людини "Україна"

Факультет соціальних технологій

Кафедра психології

КОНТРОЛЬНА РОБОТА

з навчальної дисципліни "Основи менеджменту"

на тему: Планування як загальна функція менеджменту

Студентки 4 курсу

групи ЗЛП-52

Михайлюченко М.Г.

Залікова книжка №

Київ-2009

План

1. Суть і мета планування

2. Форми та види планування

3. Методи планування

4. Планування людських ресурсів

5. Висновок

6. Використана література

1. Суть і мета планування

Кожна фірма, починаючи свою діяльність, зобов'язана чітко представляти потребу на перспективу у фінансових, трудових і інтелектуальних ресурсах, джерела їхнього одержання, а також уміти точно розраховувати ефективність використання наявних засобів у процесі роботи своєї фірми. У ринковій економіці підприємці не можуть домогтися стабільного успіху, якщо не будуть чітко й ефективно планувати свою діяльність, постійно збирати й акумулювати інформацію як про стан цільових ринків, положені на них конкурентів, гак і про власні перспективи і можливості. При всьому різноманітті форм підприємництва існують ключові положення, які застосовуються практично в усіх сферах комерційної діяльності і для різних фірм, необхідні для того, щоб вчасно підготуватися, обійти потенційні труднощі і небезпеки, тим самим зменшити ризик у досягненні поставлених цілей. Розробка стратегії і тактики виробничо-господарської діяльності фірми є найважливішим завданням. Суть планування проявляється в конкретизації цілей розвитку всієї фірми та кожного підрозділу окремо на певний період; визначення господарських завдань, засобів їх досягнення, термінів та послідовності реалізації; виявлення матеріальних, трудових та фінансових ресурсів, які необхідні для вирішення поставлених завдань. Таким чином, призначення планування як функції управління полягає в намаганні завчасно врахувати за можливістю всі внутрішні та зовнішні фактори, що забезпечують сприятливі умови для нормального функціонування і розвитку підприємств. Воно передбачає розробку комплексу заходів, які визначають послідовність досягнення конкретних цілей з урахуванням можливостей найефективнішого використання ресурсів кожним виробничим підрозділом і всією фірмою. Тому планування повинно забезпечити взаємозв'язку між окремими структурними підрозділами фірми, які включають всю технологічну ланку: наукові дослідження і розробки, виробництво та збут. Ця діяльність опирається на виявлення та прогнозування споживчого попиту, аналіз й оцінку наявних ресурсів та перспектив розвитку господарської кон'юнктури. Звідси випливає необхідність зв'язку планування з маркетингом та контролем з метою постійного коригування показників виробництва і збут слідом за змінами попиту на ринку.

2. Форми та види планування

У залежності від змісту, мети і завдань виділяють такі форми планування та види планів:

1.Форми планування в залежності від тривалості планового періоду: перспективне планування (прогнозування);

2.середньострокове планування;

3. поточне (бюджетне, оперативне) планування.

2. Види планів:

а) в залежності від змісту господарської діяльності - плани науково-дослідницьких та дослідницько-конструкторських робіт; виробництва і збуту; матеріально-технічного постачання; фінансовий план; б) в залежності від організаційної структури підприємства (фірми) -- плани виробничої дільниці; плани дочірньої компанії. Планування - це початковий етап управління. Однак це є не єдиний акт, а процес, який триває до завершення комплексу операцій, що плануються. Планування містить у собі визначення: кінцевої та проміжної мети; завдань, вирішення яких необхідне для досягнення мети; засобів та способів їх вирішення; необхідних ресурсів, їх джерел і способу розподілу. Нині значна увага приділяється перспективному плануванню як інструменту централізованого управління. Таке планування охоплює період від 10-ти до 20-ти років (частіше 10-12 років). Воно передбачає розробку загальних принципів орієнтації фірми на перспективу (концепцію розвитку); визначає стратегічний напрям і програму розвитку, зміст і послідовність здійснення найважливіших заходів, які забезпечують досягнення поставленої мети. Перспективне планування допомагає приймати рішення з комплексних проблем діяльності фірми в міжнародному масштабі:

- визначення напрямів і розмірів капіталовкладень та джерел їх

фінансування;

- впровадження технічних новинок і прогресивної технології;

- диверсифікація виробництва й оновлення продукції;

- форми здійснення закордонних інвестицій в умовах придбання нових підприємств;

- удосконалення організації управління в окремих підрозділах і кадровій політиці.

В системі перспективного планування в залежності від методології і мети розрізняють довгострокове і стратегічне планування. В системі довгострокового планування використовується метод екстраполяції, тобто використання результатів показників минулого періоду і на основі визначення оптимістичної мети поширення декількох завищених показників на майбутній період, розраховуючи на те, що майбутнє буде краще, ніж минуле. Системи довгострокового планування застосовують в 70-80 відсотків найбільших японських корпорацій, які організують планування таким чином:

вибираються 5 ключових стратегій і навколо них формують політику довгострокового розвитку;

одночасно приймаються середньострокові плани для об'єднання стратегій в єдине ціле і ув'язки з розподілом ресурсів;

вище керівництво визначає мету кожному підрозділу, а підрозділ розробляє кількісні плани досягнення цієї мети "знизу--доверху".

Стратегічне планування має на меті дати комплексне наукове обгрунтування проблем, з якими може зіткнутися фірма в майбутньому, і на цій основі розробити показники розвитку фірми на плановий період. За основу при розробці стратегічного плану беруть:

- аналіз перспектив розвитку фірми, завданням якого є виявлення тенденцій і факторів, що впливають на розвиток відповідних тенденцій;

- аналіз позицій у конкурентній боротьбі, завдання якого полягає у визначенні, наскільки конкурентоспроможна продукція фірми на різних ринках і що фірма може зробити для поліпшення результатів роботи в конкретних напрямах;

- вибір стратегії на основі аналізу перспектив розвитку фірми в різних видах діяльності та визначення пріоритетів з конкретних видів діяльності з точки зору її ефективності й забезпечення ресурсами;

- аналіз напрямів диверсифікації видів діяльності, пошук нових, більш ефективних її видів і визначення результатів, що очікуються.

Середньострокові плани найчастіше охоплюють п'ятирічний строк, оскільки він найбільш точно відповідає періоду оновлення виробничого апарату та асортименту продукції. В цих планах формуються основні завдання на встановлений період, наприклад, виробнича стратегія фірми в Цілому і кожного підрозділу (реконструкція та розширення виробничих потужностей, освоєння нової продукції і розширення асортименту); стратегія збуту; фінансова стратегія; кадрова політика; визначення обсягу та структури необхідних ресурсів і форм матеріально-технічного постачання з урахуванням внутріфірмової спеціалізації та кооперування виробництва. Середньострокові плани передбачають розробку в певній послідовності заходів, які спрямовані на досягнення мети, визначеної довгостроковою програмою розвитку.

Поточне планування здійснюється шляхом детальної розробки оперативних планів для фірми в цілому та її окремих підрозділів. Наприклад, програми маркетингу, планів з наукових досліджень, планів з виробництва, матеріально-технічного забезпечення. Основними ланками поточного плану виробництва є календарні плани (місячні, квартальні, піврічні). Це -детальна конкретизація мети і завдань, які поставлені перспективними та середньостроковими планами.

Реалізація оперативних планів здійснюється через систему бюджетів або фінансових планів, які складаються на рік або короткий строк по кожному підрозділу окремо. Бюджет формується на основі прогнозу збуту, що необхідно для досягнення визначених планом фінансових показників. При його складанні насамперед враховуються показники, що розроблені в перспективних або оперативних планах. Через бюджет здійснюється взаємозв'язок між перспективним, поточним та іншими видами планування.

3. Методи планування

Нині є декілька способів складання планів, або методів планування: балансовий, нормативний і математично-статистичний.

Балансовий метод грунтуються на взаємозв'язку ресурсів, які мають бути в організації, та їх потребою в межах планового періоду. Якщо ресурсів у порівнянні з потребами недостатньо, то доводиться вишукувати додаткові джерела, які б дозволили покрити дефіцит. Якщо ж ресурсів є в надлишку, то необхідно розв'язувати зворотну проблему - розширювати їх споживання або позбавлятися від надлишку. Балансовий метод реалізується через складання системи балансів -матеріально-речових, вартісних і трудових. Баланс -- це двостороння бюджетна таблиця, в лівій частині якої відображаються джерела ресурсів, а в правій -- їх розподіл (таблиця 6. і).

Таблиця 1 Бюджетна таблиця

Джерела ресурсів	Розподіл ресурсів
1. Залишок на початок періоду	1. Поточне споживання
2. Внутрішні надходження	2. Реалізація на сторону
3. Внутрішня економія	3. Залишок на кінець періоду
4. Резерви	4. Резерви
Всього	Всього

В основі такої таблиці лежить балансова рівність, суть якої полягає в тому, що сума залишків ресурсів на початок періоду та їх надходження із внутрішніх і зовнішніх джерел повинна дорівнювати сумі їх витрат (поточного споживання та продажу на стороні) і залишку на кінець періоду. Важливу роль тут відіграє досягнення їх оптимальної структури, яка б забезпечувала найбільшу ефективність діяльності організації. Другий метод планування -- це нормативний метод. Суть його втому, що в основу планових завдань на певний період закладаються норми витрат різних ресурсів на одиницю продукції (сировини, матеріалів, обладнання, робочого часу, грошових засобів тощо). Таким чином, нормативний метод планування використовується як самостійно, так і в ролі допоміжного щодо авансового методу. Норми та нормативи, які використовуються в плануванні, можуть бути натуральними, вартісними і часовими. Третя група методів планування зводиться до оптимізаційних розрахунків на основі різного роду моделей. До найпростіших моделей належать статистичні, наприклад, кореляційні, які відображають взаємозв'язок двох змінних величин. Методи лінійного програмування дозволяють на основі вирішення системи рівнянь і нерівностей визначити їх оптимальні величини у взаємозв'язку. Це допомагає за заданим критерієм вибрати найбільш оптимальний варіант функціонування або розвитку об'єкта управління, щоб забезпечити максимальний прибуток, зменшити витрати тощо.

4. Планування людських ресурсів

Під плануванням людських ресурсів (ПЛР) сьогодні розуміється визначення коли, де, скільки, якої кваліфікації, за якою ціною будуть потрібні організації співробітники для реалізації її завдань. Основне завдання планування людських ресурсів (у вузькому значенні) складається в забезпеченні реалізації планів організації з точки зору людського фактора -- працівників: їх чисельності, кваліфікації, продуктивності, витрат на них. Недосконале планування людських ресурсів дорого обходиться організаціям і може привести до втрат цінних ресурсів. У той же час ефективне планування людських ресурсів позитивно впливає на результати організації завдяки:

-- оптимізації використання персоналу. Детальне планування дозволяє виявити і продуктивно використати незатребуваний потенціал співробітників шляхом розширення посадових обов'язків, переводу працівників на інші робочі місця, реорганізації виробничих процесів;

-- удосконалення процесу прийому на роботу. Планування є джерелом інформації про потребу організації в персоналі, що дає можливість забезпечити пошук і відбір кандидатів на планомірній основі, знизити витрати і уникнути кризових ситуацій, які зв'язані з нестачею працівників;

-- організації професіонального навчання. План по людських ресурсах є основою для планування і проведення професіонального навчання. Розробка цього плану дозволяє забезпечити необхідну кваліфікацію працівників.

Джерела потреб організації в персоналі. Щоб визначити потреби організації в людських ресурсах, необхідно розуміти, під впливом яких чинників вони формуються. Оскільки організації є відкритими соціальними системами, їхні потреби в працівниках виникають під впливом як внутрішніх, так і зовнішніх чинників.

Внутрішні чинники. Потреби організації в працівниках залежать перш за все від цілей, які стоять перед нею, для реалізації яких необхідні людські ресурси. Чим конкретніша організаційна ціль, тим краще визначити потреби в працівниках, необхідних для її реалізації.

Зовнішні чинники. Серед багатьох зовнішніх для організації чинників існує декілька найбільш важливих, які безпосередньо впливають на стан ринку праці -- джерела робочої сили для більшості сучасних організацій.

Макроекономічні параметри. Темпи економічного зростання, рівень інфляції і безробіття, структурні зміни справляють сильний вплив як на стратегію організації, так і на ринок праці.

Розвиток техніки і технологій може самим кардинальним шляхом змінити потреби організацій в працівниках. Достатньо згадати персональні комп'ютери, які замінили мільйони рахівників в усьому світі.

Політичні зміни можуть впливати на потреби в людських ресурсах і стан на ринку праці через зміну законодавства (податкового режиму, системи соціального страхування, законодавства щодо праці), регулювання макроекономічних параметрів, створення визначеного політичного клімату в країні.

Методи прогнозування потреб в людських ресурсах. Розуміння динаміки чинників, які впливають на потреби організації в працівниках, є основою планування людських ресурсів. Сучасні організації використовують різні методи планування.

Екстраполяція -- найбільш простий і часто використовуваний метод, який полягає в перенесенні сьогоднішньої ситуації на майбутнє.

Привабливість методу екстраполяції в його загальнодоступності, обмеженість полягає в неможливості враховувати зміни в розвитку організації і зовнішнього середовища. У зв'язку з цим цей метод підходить для короткострокового планування і для організацій зі стабільною структурою, які діють у стабільному навколишньому середовищі. Багато організацій користуються методом скоригованої екстраполяції, який враховує зміни в співвідношенні чинників, які визначають число співробітників -- підвищення продуктивності праці, підвищення цін тощо.

Експертні оцінки -- цей метод ґрунтується на використанні думки спеціалістів для визначення потреб в людських ресурсах. Відділ людських ресурсів займається збором і обробкою їх оцінок. Залежно від розмірів організації і числа лінійних керівників для цього можуть використовуватися різні методи: групове обговорення, письмовий огляд (коли кожному керівникові пропонується відповісти на підготовлені відділом людських ресурсів запитання), метод Дельфі. Останній являє собою письмовий діалог між відділом людських ресурсів і групою експертів. У результаті діалогу досягається згода щодо потреб в працівниках.

Переваги методу експертних оцінок полягають в участі лінійних керівників, їх знання і досвід надають плану додаткову вагу в очах вищого керівництва. Недоліки методу зв'язані з трудомісткістю збору та обробки думок експертів, а також суб'єктивності їх суджень.

Комп'ютерні моделі являють собою набори математичних формул, які дозволяють одночасно використовувати методи екстраполяції, експертних оцінок, а також інформацію про динаміку чинників, які впливають на потреби організації в працівниках. Моделі дають можливість домогтися найбільш точних прогнозів потреб у працівниках. Але висока ціна, а також необхідність спеціальних знань обмежують їхнє використання.

Планування людських ресурсів має два підходи:

-- соціалістичний підхід полягає в реагуванні на вказівки з центру, зосередження на короткострокових задачах виробництва;

-- ринковий підхід робить акцент на інтеграцію потреб людських ресурсів у стратегічні цілі організації та проекції цих потреб на майбутнє.

Планування людських ресурсів у контексті державного сектору визначається так: процес, за допомогою якого уряд прагне бути певним, що він має і матиме надалі ту кількість і якість працівників, яка відповідає покладеним на нього обов'язкам. Проте можна відмітити, що дане визначення повною мірою стосується і приватного сектору. При плануванні людських ресурсів слід зважати на два типи чинників:

-- Внутрішні чинники: існуючий склад робочої сили організації; вакансії, потреби в нових посадах; очікування скорочення штату (звільнення, закінчення строку контракту, вихід на пенсію); нові організаційні структури чи операції, які вимагатимуть набору нових працівників або їх переміщення; заробітна плата і структура трудових і соціальних витрат.

-- Зовнішні чинники: національний рівень зайнятості; пропозиція і попит на ринку на певні професійні групи, які мають певний рівень кваліфікації (менеджери, інженери, фінансисти тощо); кількість випускників вищих навчальних закладів, затребуваних народним господарством; кваліфікації, які виходять на ринок праці і які мають певний рівень конкуренції; прогноз майбутньої економічної активності, щоб підтримати рівень оплати і заробітної плати працюючих; правові вимоги чи постанови щодо прийняття на роботу певних соціальних груп.

Ці ознаки можна включити в модель планування. ПЛР можливе за умови активного застосування комп'ютерних систем, що дає змогу об'єктивної обробки існуючої інформації та моделювання потреб у людських ресурсах.

Етапи розробки моделі ПЛР:

- визначення майбутніх потреб у термінах, кваліфікації, здібностях та інших вимог;

- виваженість майбутніх потреб відносно рівня наявного штату персоналу;

- здійснення набору нових працівників або скорочення штату з метою врівноваження запланованих потреб;

- планування підвищення кваліфікації та перекваліфікація з метою заповнення будь-яких виникаючих прогалин у кадровій політиці організації.

ПЛР забезпечує інформаційний процес та засади для прийняття рішень відносно всієї подальшої діяльності УЛР.

5. Висновок

Функція планування передбачає рішення про ті, якими повинні бути цілі організації і що повинні робити члени організації, щоб досягнути цих цілей.

Деякі організації, як і індивіди, можуть досягнути певного рівня успіху, не затрачуючи великого труда на формальне планування. Більш того планування саме по собі не гарантує успіху. Організація, що створює плани, може потерпіти невдачу через помилки в організації, мотивації і контролі. Проте, формальне планування може створити ряд важливих і часто істотних сприятливих чинників для організації. Сучасний темп зміни і збільшення знань є настільки великим, що планування представляється єдиним способом формального прогнозування майбутніх проблем і можливостей. Планування дає основу для прийняття рішення. Формальне планування сприяє зниженню ризику при прийнятті рішення. Планування, оскільки воно служить для формулювання встановлених цілей, допомагає створити єдність загальної мети всередині організації.

Основна загальна мета організації - чітко виражена причина її існування - означається як її місія. Цілі виробляються для здійснення цієї місії.

Місія деталізує статус фірми і забезпечує напрям і орієнтири для визначення цілей і стратегій на різних організаційних рівнях.

6. Виктристана література

1. Цуруль О.А. Менеджмент у державних організаціях: Навч. посібник. -- К.: КНЕУ, 2002. -- 142 с.

2. Осовська Г.В. Основи менеджменту: Навч. посібник, для студентів вищих навчальних закладів. -- К.: «Кондор», 2003 -- 556 с.

3. Шегда А.В. Менеджмент: Підручник. -- К.: Знання, 2004. --687 с.

4. Юргутіс І.А., Кравчук I.I. Основи менеджменту: Навч. посібник. -- К.: Освіта, 1998. -- 256 с.

5. Краснокутська Н.В. Інноваційний менеджмент: Навч. посібник. -- К.: КНЕУ, 2003. -- 504 с.