Технология разработки управленческих решений

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ УКРАИНЫ

ХЕРСОНСКИЙ НАЦИОНАЛЬНЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

Кафедра менеджмента и маркетинга

Контрольная работа

По дисциплине менеджмент

Вариант 13

Выполнила:

студентка группы 2зЭП

Македонова К. Ю.

Проверила:

Соломаха А. П.

Херсон - 2008

План

1. Управленческие решения: сущность, виды и место в процессе менеджмента. Технология разработки управленческих решений

2. Сущность информационного рынка, носители информации, сбор и защита информации

3. Сущность организации, простые и сложные организации. Элементы организации. Типы организационных структур управления

Тесты

Список литературы

1. Управленческие решения: сущность, виды и место в процессе менеджмента. Технология разработки управленческих решений

Современная наука об управлении, а вместе с ней и теория принятия управленческих решений возникли после того, как появились организации в современном понимании.

Современные организации отличает от организаций старого типа большое количество руководителей высшего и среднего управленческого звена, а также наличие сравнительно большого числа специалистов, которые, не будучи руководителями, в силу делегированных им полномочий должны принимать важные для организации решения. Коллективная работа и рациональность, в основе которых лежит профессиональное управленческое решение, стали стержнем организационной культуры современной фирмы.

Характеризуя полный цикл управленческой деятельности, состоящий из целепологания, планирования, организации, координации, контроля и корректировки целей, легко заметить, что он, в конечном счете, представлен в виде двух элементов управления: подготовки и осуществления управленческих решений. Именно поэтому решения - центральный элемент управления и организации.

Перечисленные выше особенности оказали значительное влияние на возникновение принципиально нового характера управления организацией, дали толчок интенсивному развитию теории и практики принятия управленческого решения.

Одно из основных достижений современной науки об управлении, и прежде всего школы научного управления, возглавлявшейся Ф. У. Тейлором, состоит в том, что впервые управленческие функции планирования работы и анализа производственной ситуации были отделены от самой работы. Это означает, что процесс принятия управленческого решения рассматривается как самостоятельный управленческий акт.

Началом интенсивного развития теории принятия управленческих решений можно считать 1940-е гг.

В 1950-1960-е гг. сложившаяся и получившая широкое распространение система методов принятия управленческих решений была переосмыслена и сформулирована, сформировались новые научные дисциплины, такие как исследование операций, системный анализ, управление техническими системами и др. В каждую из них неотъемлемой составной частью входила теория принятия решений.

Технология менеджмента рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий из 3 стадий: подготовка решения; принятие решения; реализация решения.

Управленческое решение это творческое и волевое воздействие субъекта управления, основанное на знании объективных законов функционирования управляемой системой и анализе управленческой информации о её состоянии, направленное на достижение поставленных целей. Управленческое решение как категория управления выражает сущность процесса воздействия на персонал средствами и методами, адекватными возможностям организации и обеспечивающими наилучшие целевые результаты деятельности. Если рассматривать управленческое решение как термин менеджмента, то можно сказать, что управленческое решение - выбор альтернативы, осуществлённый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации.

Объект управленческого решения - система или операция.

Субъектом управленческого решения могут быть как управляющая подсистема организационно-производственной системы, так и лицо, принимающее решение.

Управленческие решения имеют несколько отличительных особенностей:

- Цели. Субъект управления (будь то индивид или группа) принимает решение исходя не из своих собственных потребностей, а в целях решения проблем конкретной организации.

- Последствия. Частный выбор индивида сказывается на его собственной жизни и может повлиять на немногих близких ему людей. Менеджер, особенно высокого ранга, выбирает направление действий не только для себя, но и для организации в целом и её работников, и его решения могут существенно повлиять на жизнь многих людей. Если организация велика и влиятельна, решения её руководителей могут серьёзно отразиться на социально - экономической ситуации целых регионов. Например, решение закрыть нерентабельное предприятие компании может существенно повысить уровень безработицы.

- Разделение труда. Если в частной жизни человек, принимая решение, как правило, сам его и выполняет, то в организации существует определённое разделение труда: одни работники (менеджеры) заняты решением возникающих проблем и принятием решений, а другие (исполнители) - реализацией уже принятых решений.

- Профессионализм. В частной жизни каждый человек самостоятельно принимает решения в силу своего интеллекта и опыта. В управлении организацией принятие решений - гораздо более сложный, ответственный и формализованный процесс, требующий профессиональной подготовки. Далеко не каждый сотрудник организации, а только обладающий определёнными профессиональными знаниями и навыками наделяется полномочиями самостоятельно принимать определённые решения.

Классификация управленческих решений осуществляется по следующим признакам:

- стадия жизненного цикла товара (маркетинг)

- подсистема системы менеджмента (целевая, функциональная и т.д.)

- сфера действия (технические, экономические и др.)

- цель (коммерческие и некоммерческие решения)

- ранг управления (верхний, средний, низший)

- масштабность (комплексные и частные решения)

- организация выработки (коллективные и личные решения)

- продолжительность действия (стратегические, тактические, оперативные решения)

- объект воздействия (внешние и внутренние)

- методы формализации (текстовые, графические, математические)

- формы отражения (план, программа, приказ, распоряжение, указание, просьба)

- сложность (стандартные и нестандартные)

- способ передачи (вербальные, письменные, электронные).

В процессе управления организациями принимается огромное количество самых разнообразных решений, обладающих различными характеристиками. Тем не менее, существуют некоторые общие признаки, позволяющие это множество определённым образом классифицировать.

Степень повторяемости проблемы. В зависимости от повторяемости проблемы, требующей решения, все управленческие решения можно подразделить на традиционные, неоднократно встречавшиеся в практике управления, когда необходимо лишь сделать выбор из уже имеющихся альтернатив, и нетипичные, нестандартные решения, когда их поиск связан, прежде всего, с генерацией новых альтернатив.

Значимость цели. Принятие решения может преследовать собственную, самостоятельную цель или же быть средством способствовать достижению цели более высокого порядка. В соответствии с этим решения могут быть стратегическими или тактическими.

Сфера воздействия. Результат решения может сказаться на каком - либо одном или нескольких подразделениях организации. В этом случае решение можно считать локальным. Решение, однако, может приниматься и с целью повлиять на работу организации в целом, в этом случае оно будет глобальным.

Длительность реализации. Реализация решения может потребовать нескольких часов, дней или месяцев. Если между принятием решения и завершением его реализации пройдет сравнительно короткий срок - решение краткосрочное. В то же время все более возрастает количество и значение долгосрочных, перспективных решений, результаты осуществления которых могут быть удалены на несколько лет.

Прогнозируемые последствия решения. Большинство управленческих решений в процессе их реализации, так или иначе, поддается корректировке с целью устранения каких - либо отклонений или учёта новых факторов, т.е. является корректируемым. Вместе с тем имеются и решения, последствия которых необратимы.

Метод разработки решения. Некоторые решения, как правило, типичные, повторяющиеся, могут быть с успехом формализованы, т.е. приниматься по заранее определённому алгоритму. Другими словами, формализованное решение - это результат выполнения заранее определённой последовательности действий.

Формализация принятия решений повышает эффективность управления в результате снижения вероятности ошибки и экономии времени: не нужно заново разрабатывать решение каждый раз, когда возникает соответствующая ситуация. Поэтому руководство организаций часто формализует решения для определённых, регулярно повторяющихся ситуаций, разрабатывая соответствующие правила, инструкции и нормативы.

В то же время в процессе управления организациями часто встречаются новые, нетипичные ситуации и нестандартные проблемы, которые не поддаются формализованному решению. В таких случаях большую роль играют интеллектуальные способности, талант и личная инициатива менеджеров.

Подытоживая все выше сказанное, можно четко выделить виды управленческих решений:

1. По масштабам объекта.

1) Глобальный - охватывает все элементы управления.

2) Локальный - для подразделения.

2. По характеру целей.

1) Стратегические - глобальные проблемы данный уклон.

2) Практические - частно заданные.

3) Оперативные - первоочередные.

3. В зависимости от круга проблем.

1) Комплексные.

2) Частные (тематические, например, технические, экономические, социальные).

4. По условиям, в которых принимаются решения.

1) В условиях определённых.

2) В условиях риска.

3) В неопределенных условиях.

5. В зависимости от личности.

1) Уравновешенное решение - принимается внимательно и критически.

2) Импульсивные - это решения, где присутствует много идей, но нет практической их реализации.

3) Инертное - в результате осторожность поиска, аналитические действия превосходят количество идей.

4) Рискованные решения - при заключении решения, авторы не нуждаются в тщательном обосновании. Они уверенны в себе, не пугаются опасности.

5) Осторожные решения - характеризуются оценкой всех вариантов.

6) Рациональное решение.

Процесс разработки и принятия управленческих решений, являясь одним из связующих процессов, пронизывает всю управленческую деятельность. Поэтому эффективность управления во многом зависит от его качества. Факторы, обуславливающие качество управленческих решений, составляют механизм принятия управленческих решений.

Технология разработки управленческого решения - вариант последовательности операций разработки решения, выбранный по критериям рациональности их осуществления, использования специальной техники, квалификации персонала, конкретных условий выполнения работы.

Технология менеджмента имеет следующие составляющие:

- общее руководство принятия решения;

- правила принятия решений;

- планы в принятии решении;

- принятие двусторонних решений руководителями одного ровня на основе индивидуального взаимодействия.

- целевые группы и их роль в принятии решений (групповое взаимодействие на равных уровнях);

- матричный тип взаимодействия.

Первые три составляющие обеспечивают вертикальную взаимосвязь между уровнями управления, последние три - горизонтальную связь в координации принимаемых решений.

Предприятие может использовать, как простой, так и сложный механизм взаимодействия в менеджменте, что зависит от сложности принимаемых решений и возможностей их реализации.

Общее руководство принятием решений предполагает, что процесс принятия решений находится в руках одного линейного (общего) руководителя, который подчинен в свою очередь вышестоящему руководителю. Здесь создается иерархия в принятии решения по линейным должностям. Каждый руководитель, решает свои проблемы, со своим непосредственным руководителем, а не с вышестоящим, минуя своего непосредственного руководителя.

Правило принятия решений, или нормативы, обычно разрабатываются и издаются самими фирмами. В них формулируются действия, необходимые для реализации принятых решений в определенных условиях. Эти правила имеют целью осуществление координации между различными подразделениями и делятся на оперативные, стратегические, организационные.

Оперативные правила обычно формулируются в среднем управленческом звене в виде различных инструкций.

Стратегические правила, или деловая политика, включают такие виды решений, как определение типа выпускаемых изделий и услуг, вида заказчиков, организации сбытовой сети, способов установления цен, условий и гарантий при продаже изделий фирмы и др. Стратегические правила обычно формулируются на высшем уровне управления при участии среднего звена управления и не имеют временных ограничений.

Организационные правила основываются на местном или государственном законодательстве. Они касаются таких вопросов, как определение цели и характера деятельности фирмы, ее отношений с государственными учреждениями, правовой формы и устава фирмы. Эти правила устанавливают владельцы фирмы, их права и ответственность, а так же размер дивидендов, оплату высших управляющих и премиальные выплаты, схемы должностных окладов, лимиты капиталовложений, в пределах которых руководители могут распоряжаться финансовыми средствами фирмы.

Планы являются средством координации деятельности различных подразделений при принятии управленческих решений. В планах определяются имеющиеся ресурсы, необходимые для достижения намеченных целей в рамках конкретного периода. Планы охватывают деятельность производственных отделений, поэтому принятие управленческих решений осуществляется в рамках своих планов. Преимущество планов перед правилами состоит в том, что они являются более гибкими и их легче приспособить к изменившимся условиям.

Вариант плана обсуждается руководителем производственного отделения с вышестоящим руководителем (вице-президентом), после чего по окончательному варианту принимается решение, которое становиться обязательным к исполнению. Результаты выполнения плана периодически оцениваются руководителем производственного отделения. По итогам оценки принимаются решения о необходимости внесения корректив в плановые показатели или применения конкретных мер. О любых существенных отклонениях от плана руководство производственного отделения обязано информировать высшее руководство фирмы, которое может принять собственное решение, обязательное для выполнения.

Принятие двусторонних решений руководителями одного уровня на основе индивидуального взаимодействия осуществляется без согласования со своими общими руководителями. Здесь реализуется горизонтальный способ координации в принятии решений в рамках утвержденных правил и планов.

Для целей координации довольно часто выделяются специальные лица в находящихся на одном уровне управленческой структуры производственных отделениях. В некоторых фирмах функции координатора выполняет руководитель проекта, отвечающий за осуществление конкретного комплекса работ и поучающий полномочия принятия соответствующих решений. Координатор-руководитель имеет право обсуждать проекты принимаемых решений с руководителями других производственных отделений и функциональных подразделений, но не имеет административной власти, которую получают линейные руководители.

Целевые группы действуют на основе группового взаимодействия и принимают решения, касающиеся конкретных вопросов совместной деятельности для достижения установленных целей. Целевые группы могут создаваться на временной или постоянной основе и иметь в своем составе представителей разных функциональных подразделений и специализированных производственных отделений. Во главе группы, создаваемой иногда в форме комитета или комиссии назначается руководитель (председатель), который наделяется правом принимать решения без согласования с высшим руководством фирмы или общим руководителем. Вместе с тем члены группы продолжают находиться в подчинении у своего руководителя.

В матричных структурах, в отличие от двух предыдущих горизонтальных механизмов, руководителю проекта предоставляются линейные права, аналогичные тем, которые даются руководителям функциональных подразделений.

Возникает сетевая структура, позволяющая принимать решения во все более усложняющихся условиях, касающихся все более сложных проблем.

2. Сущность информационного рынка, носители информации, сбор и защита информации

Информация приобрела статус товара и сравнялась по значимости для общества с другими материальными ресурсами. Результатом информационной деятельности является информационный продукт, который предстает на рынке в виде информационных товаров и услуг. Естественно, что информация является своеобразным товаром, который продается и покупается на соответствующем рынке. Преобладающим сектором экономики становится сектор создания средств информационных технологий, обработки информации и информационных услуг. Подтверждением могут служить объёмы валового оборота в различных секторах экономики. Так, мировой экспорт информационных услуг и интеллектуальной собственности равен объединённому экспорту продуктов питания и нефтепродуктов. Но более веским аргументом является включение в состав 30 акций, на основании которых рассчитывается биржевой индекс Доу Джонса, компаний Microsoft, Intel, АТТ и SBC Communications вместо акций известных химических компаний.

Главное, что информация есть предмет, средство и продукт управленческого труда. Важно подчеркнуть ряд требований, предъявляемых к управленческой информации: надежность (и достоверность), своевременность, адресность и возможность многократного использования. Действительно ценной является только та информация, которая уменьшает неопределенность в конкретной управленческой ситуации. Информация является основой процесса управления, труд управляющего и состоит в ее изучении и обработке. От уровня организации сбора, обработки и передачи информации зависит эффективность управления.

Во многих странах мира сегодня значительная часть информационной деятельности вовлечена в рыночные отношения и выступает в качестве одного из важнейших элементов рыночной инфраструктуры по обслуживанию, реализации и развитию рыночных отношений, а также как самостоятельный специализированный сектор рынка, на котором предлагаются особые продукты и услуги.

В современный информационный рынок закономерно включают три взаимодействующих области:

- информацию;

- электронные сделки;

- электронные коммуникации.

Одним из ключевых понятий при информатизации рынка стало понятие «информационные ресурсы». Информационные ресурсы - это совокупность данных, организованных для получения достоверной информации. В менеджменте информация может быть представлена на бумажных носителях, на магнитных носителях, оптических, цифровых, электронных.

В менеджменте различают три основных направления сбора информации.

Информация о рынке:

- цены, скидки, условия договоров, спецификация продукта;

- объем, история, тенденция и прогноз для конкретного продукта;

- доля на рынке и тенденции ее изменения;

- рыночная политика и планы;

- отношения с потребителями и репутация;

- численность и размещение торговых агентов;

- каналы, политика и методы сбыта;

- программа рекламы.

Информация о производстве и продукции:

- оценка качества и эффективности;

- номенклатура изделий;

- технология и оборудование;

- уровень издержек;

- производственные мощности;

- размещение и размер производственных подразделений и складов;

- способ упаковки;

- доставка;

- возможности проведения научно-исследовательских работ (НИР).

Информация об организационных особенностях и финансах:

- определение лиц, принимающих ключевые решения;

- философия лиц, принимающих ключевые решения;

- финансовые условия и перспективы;

- программы расширения и приобретений;

- главные проблемы и возможности;

- программа НИР.

Проблемы информационной безопасности постоянно усугубляются процессами проникновения практически во все сферы деятельности общества технических средств обработки и передачи данных и, прежде всего вычислительных систем. Объектами посягательств могут быть сами технические средства (компьютеры и периферия) как материальные объекты, а также программное обеспечение и базы данных, для которых технические средства являются окружением. Каждый сбой работы компьютерной сети это не только «моральный» ущерб для работников предприятия и сетевых администраторов. По мере развития технологий платежей электронных, «безбумажного» документооборота и других, серьезный сбой локальных сетей может просто парализовать работу целых корпораций и банков, что приводит к ощутимым материальным потерям. Не случайно, что защита данных в компьютерных сетях становится одной из самых острых проблем в современной информатике. На сегодняшний день сформулировано два базовых принципа информационной безопасности, которая должна обеспечивать:

- целостность данных - защиту от сбоев, ведущих к потере информации, а также неавторизованного создания или уничтожения данных.

- конфиденциальность информации и, одновременно, ее доступность для всех авторизованных пользователей.

Следует также отметить, что отдельные сферы деятельности (банковские и финансовые институты, информационные сети, системы государственного управления, оборонные и специальные структуры) требуют специальных мер безопасности данных и предъявляют повышенные требования к надежности функционирования информационных систем, в соответствии с характером и важностью решаемых ими задач.

Для решения проблемы защиты информации основными средствами, используемыми для создания механизмов защиты принято считать:

1. Технические средства - реализуются в виде электрических, электромеханических, электронных устройств. Всю совокупность технических средств принято делить на:

§ аппаратные - устройства, встраиваемые непосредственно в аппаратуру, или устройства, которые сопрягаются с аппаратурой СОД по стандартному;

§ физические - реализуются в виде автономных устройств и систем (электронно-механическое оборудование охранной сигнализации и наблюдения, замки на дверях, решетки на окнах).

2. Программные средства - программы, специально предназначенные для выполнения функций, связанных с защитой информации.

В ходе развития концепции защиты информации специалисты пришли к выводу, что использование какого-либо одного из выше указанных способов защиты, не обеспечивает надежного сохранения информации. Необходим комплексных подход к использованию и развитию всех средств и способов защиты информации. В результате были созданы следующие способы защиты информации:

1. Препятствие - физически преграждает злоумышленнику путь к защищаемой информации (на территорию и в помещения с аппаратурой, носителям информации).

2. Управление доступом - способ защиты информации регулированием использования всех ресурсов системы (технических, программных средств, элементов данных).

Управление доступом включает следующие функции защиты:

- Идентификацию пользователей, персонала и ресурсов системы, причем под идентификацией понимается присвоение каждому названному выше объекту персонального имени, кода, пароля и опознание субъекта или объекта по предъявленному им идентификатору;

- Проверку полномочий, заключающуюся в проверке соответствия дня недели, времени суток, а также запрашиваемых ресурсов и процедур установленному регламенту;

- Разрешение и создание условий работы в пределах установленного регламента;

- Регистрацию обращений к защищаемым ресурсам;

- Реагирование (задержка работ, отказ, отключение, сигнализация) при попытках несанкционированных действий.

- Маскировка - способ защиты информации с СОД путем ее криптографического закрытия. При передаче информации по линиям связи большой протяженности криптографическое закрытие является единственным способом надежной ее защиты.

- Регламентация - заключается в разработке и реализации в процессе функционирования СОД комплексов мероприятий, создающих такие условия автоматизированной обработки и хранения защищаемой информации, при которых возможности несанкционированного доступа к ней сводились бы к минимуму. Для эффективной защиты необходимо строго регламентировать структурное построение СОД (архитектура зданий, оборудование помещений, размещение аппаратуры), организацию и обеспечение работы всего персонала, занятого обработкой информации.

- Принуждение - пользователи и персонал вынуждены соблюдать правила обработки и использования защищаемой информации под угрозой материальной, административной или уголовной ответственности.

Рассмотренные способы защиты информации реализуются применением различных средств защиты, причем различают технические, программные, организационные законодательные и морально-этические средства.

Организационными средствами защиты называются организационно-правовые мероприятия, осуществляемые в процессе создания и эксплуатации СОД для обеспечения защиты информации. Организационные мероприятия охватывают все структурные элементы СОД на всех этапах: строительство помещений, проектирование системы, монтаж и наладка оборудования, испытания и проверки, эксплуатация.

К законодательным средствам защиты относятся законодательные акты страны, которыми регламентируются правила использования и обработки информации ограниченного доступа и устанавливаются меры ответственности за нарушение этих правил.

К морально-этическим средствам защиты относятся всевозможные нормы, которые сложились традиционно или складываются по мере распространения вычислительных средств в данной стране или обществе. Эти нормы большей частью не являются обязательными, как законодательные меры, однако несоблюдение их ведет обычно к потере авторитета, престижа человека или группы лиц.

Все рассмотренные средства защиты делятся на:

1. Формальные - выполняющие защитные функции строго по заранее предусмотренной процедуре и без непосредственного участия человека.

2. Неформальные - такие средства, которые либо определяются целенаправленной деятельностью людей, либо регламентируют эту деятельность.

3. Сущность организации, простые и сложные организации. Элементы организации. Типы организационных структур управления

Для того, чтобы раскрыть суть третьего вопроса моей контрольной работы, я думаю, будет уместно начать с рассмотрения понятия «организация». Один из классиков менеджмента 30 - 40-х годов определил это понятие. «Организация» - это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей. В теории управления термин «организации» используется, по крайней мере, в двух значениях. В широком восприятии организация рассматривается как предприятие. Итак, организация - это функционально-целевая совокупность людей, с присущей ей социальной структурой, каналами коммуникаций, ориентации, координации, управление и контроля, которая формируется на основе разделения труда, специализаций функций и иерархической системы взаимодействия между индивидами, группами и структурными подразделами для удовлетворения социальных нужд индивидов и общества. Если говорить проще, то организация - это сознательно координировано социальное образование с определенными границами, которое функционирует на относительно постоянной основе для достижения общей для всех ее членов цели. В узком понимании организация - это процесс определения сущностных связей среди людей, задач и видов деятельности с целью интеграции и координации организационных ресурсов для эффективного выполнения поставленных целей. Организационные процессы отличаются социальной сущностью, а взаимодействие членов организации через организационные процессы для достижения единой общей цели должны быть четко сбалансированной.

Особенностью сути организационной и организационно-производственной системы есть то, что, прежде всего, ее элементами выступают люди и «машины». Кроме того, оказывается, что большинство подобных систем превращает одно множество ресурсов (материалы, деньги) в другое - (товары, услуги). Поэтому такая система обычно включает четыре элемента: люди, машины, материалы и деньги.

Для изучения эффективности использования персонала организацией можно применить три основных подхода. Прежде всего, можно улучшать изначальный отбор работников, или же путем повышения квалификации имеющихся работников обучением, или используя оба метода. Уже давно признано, что организация может развиваться только при условии усовершенствования квалификации кадров. Именно личность, ее потенциальные способности и таланты являются невидимыми ценностями, которые не фигурируют в балансах фирмы, но, в конечном счете, определяют показатели ее деятельности. Кроме того, значительные средства и время выделяются на сегодняшний день для осуществления отбора кадров, появляются специальные фирмы, которые консультируют именно в этой области.

Набрав персонал, можно улучшить показатели работы организации, повышая эффективность ее деятельности. При таком подходе пересматриваются операции, которые должны выполняться, и осуществляются попытки улучшения трудовых показателей работников, которые выполняют вышеупомянутые операции. Такой подход уместный при анализе производственной деятельности.

Третий подход к улучшению показателей деятельности членов организации предусматривает изменение среды, в которой протекает эта деятельность: улучшение трудовых показателей за счет изменения физических условий работы, психологического и социального климата, в которых протекает работа. Поведение человека подвергается побочному регулированию путем изменения системы стимуляции и порядка служебного подчинения, взаимоотношений между руководителями и подчиненными, а также предоставления работающим возможностей для отдыха и дополнительных льгот.

Второй важной составляющей организации являются машины (оборудование, аппаратура, другие средства работы). Вопрос разработки конструкций, изготовление и обслуживание отдельных машин, объединение всех машин в единый технологический комплекс, конструирование, изготовление и обслуживание отдельных машин, предназначенных для выполнения разных технологических операций и процессов, является сферой деятельности классических технических дисциплин - механики, химии, строительной техники, электротехники и т.п.

Важную роль в организационной системе играет поступление денежных средств. Получение информации, необходимой для поддержания денежного оборота, является задачей бухгалтерского учета, а оценка качества поступлений, как правило, входит в функцию аудитора.

Люди как элемент должны быть способными реагировать на действия друг друга и на поведение окружающей среды, используя данные непосредственного наблюдения, или информацию, полученную от тех, кто ведет такое наблюдение. Соответственно именно коммуникации объединяют части системы и обеспечивают ее контакт с окружающей средой.

Элeмeнтaми cтpyктypы yпpaвлeния являютcя:

- paбoтник yпpaвлeния - чeлoвeк, выпoлняющий oпpeдeлeннyю фyнкцию yпpaвлeния;

- opгaн yпpaвлeния - гpyппa paбoтникoв, cвязaнныx oпpeдeлeнными oтнoшeниями, cocтoящaя из пepвичныx гpyпп;

- пepвичнaя гpyппa - кoллeктив paбoтникoв yпpaвлeния, y кoтopoгo ecть oбщий pyкoвoдитeль, нo нeт пoдчинeнныx.

Существенным в организационной системе есть то, что элементы должны быть взаимосвязанными, взаимозависимыми, взаимодействующими). Разнообразнейшие части могут быть объединены в «целое», но это «целое» еще не система, пока не сформировано некоторый действенный организм. Любая система может рассматриваться как подсистема некоторой более крупной системы. Для того чтобы понять, как система функционирует, необходимо знать, как все ее элементы взаимосвязанны друг с другом и как сама она связана с системой, которая образовывает ее внешняя среда. Каждая организация создается для реализации поставленной перед ней цели, для осуществления некоторой Цели.

По количеству целей организации принято разделять на :

- простые (характерно наличие одной цели);

- сложные (имеют набор взаимосвязанных целей).

Давая определение нашему предмету, мы сказали, что организация всегда имеет хотя бы одну общую цель, разделяемую и признаваемую таковой всеми ее членами. Но формальное управление редко имеет дело с организациями, имеющими только одну цель. Сложные организации имеют набор взаимосвязанных целей. Один простой пример: «Мак Дональдс» является организацией, состоящей из 7 с лишним тысяч самостоятельных предприятий, работа которых обеспечивается поддержкой большого числа организаций, работающих «за кулисами», ведущих строительство магазинов и цехов, осуществляющих рекламу, производящих закупку продуктов, разрабатывающих новые виды продукции, осуществляющих контроль качества. Каждое заведение «Мак Дональдс» имеет свои планы реализации продукции и прибыли. Каждая вспомогательная единица также имеет свои цели, такие как, например, закупка говядины по выгодным ценам. Эти цели взаимосвязаны и взаимозависимы. Основная причина, позволившая «Мак Дональдсу» стать крупнейшим предприятием в своем бизнесе в мире, заключается в том, что компании удается не только достичь всех вышеперечисленных целей, но и эффективно взаимосвязать их с наименьшими затратами.

Управление предприятием осуществляется на базе определенной организационной структуры. Пoд cтpyктypoй yпpaвлeния opгaнизaциeй пoнимaeтcя yпopядoчeннaя coвoкyпнocть взaимocвязaнныx элeмeнтoв, нaxoдящиxcя мeждy coбoй в ycтoйчивыx oтнoшeнияx, oбecпeчивaющиx иx paзвитиe и фyнкциoниpoвaниe кaк eдинoгo цeлoгo. В paмкax cтpyктypы пpoтeкaeт yпpaвлeнчecкий пpoцecc, мeждy yчacтникaми кoтopoгo pacпpeдeлeны фyнкции и зaдaчи yпpaвлeния. С этoй пoзиции opгaнизaциoннaя cтpyктypa - этo фopмa paздeлeния и кooпepaции yпpaвлeнчecкoй дeятeльнocти, в paмкax кoтopoй пpoиcxoдит пpoцecc yпpaвлeния, нaпpaвлeнный нa дocтижeниe цeлeй opгaнизaции. Отcюдa cтpyктypa yпpaвлeния включaeт в ceбя вce цeли, pacпpeдeлeнныe мeждy paзличными звeньями, cвязи мeждy кoтopыми oбecпeчивaют кoopдинaцию пo иx выпoлнeнию. Структура предприятия и его подразделений определяется предприятием самостоятельно. При разработке организационной структуры управления, необходимо обеспечить эффективное распределение функций управления по подразделениям. При этом важно выполнение следующих условий:

1. решение одних и тех же вопросов не должно находится в ведении разных подразделений;

2. все функции управления должны входить в обязанности управляющих подразделений;

3. на данное подразделение не должно возлагаться решение вопросов, которые эффективнее решать в другом.

Структура управления может изменяться во времени в соответствии с динамикой масштабов и содержания функций управления.

Между отдельными подразделениями могут быть вертикальные и горизонтальные связи.

ВЕРТИКАЛЬНЫЕ СВЯЗИ - это связи руководства и подчинения, например связь между директором предприятия и начальником цеха.

ГОРИЗОНТАЛЬНЫЕ СВЯЗИ - это связи коопераций равноправных элементов, например связи между начальниками цехов.

До сих пор мы рассматривали организацию с функциональной точки зрения. Однако анализ взаимоотношений между различными должностями и постами показывает, что существует целый ряд типов организационных структур, среди которых построение по принципу отделов (подразделений) является наиболее простым. Сейчас же к вопросу об организации мы подойдем с точки зрения распределения полномочий, производственных обязанностей.

В основу структуры управления положена определенная система. Известны три основные системы управления производством:

1. линейная;

2. функциональная;

3. смешанная.

ЛИНЕЙНАЯ - представляет собой схему непосредственного подчинения по всем вопросам нижестоящих подразделений вышестоящим. Это система достаточно проста и может быть эффективна, если не велико число рассматриваемых вопросов и по ним могут быть даны решения в ближайших подразделениях.

ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ - система представляет собой схему подчинения нижестоящего подразделения ряду функциональных подразделений, решающих отдельные вопросы управления - технические, плановые, финансовые и т. В этом случае указания поступают более квалифицированные. Однако подчиненные подразделения не всегда знают, как согласовать полученные указания, в какой очередности их выполнять. В чистом виде эта система используется очень редко.

Наиболее распространена СМЕШАННАЯ система, в которой сочетается линейная и функциональная системы. В этом случае решения, подготовленные функциональными подразделениями рассматриваются и утверждаются линейным руководителем, который передает их, подчиненным подразделениям.

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления:

- линейная;

- функциональная;

- линейно-функциональная;

- матричная;

- дивизиональная;

- множественная.

В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Достоинство - простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток - высокие требования к квалификации руководителей. Сейчас практически не используется.

Функциональная организационная структура реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления. В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена кооперация. Практически она не используется.

Линейно-функциональная структура - ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Она применялась наиболее широко. Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя.

Дивизиональная - филиальная структура, организационная структура управления базируется на углублении разделения управленческого труда. При ее применении происходят процессы децентрализации оперативных функций управления, осуществляемых производственными структурными звеньями, и централизации общекорпоративных функций (стратегические решения, маркетинговые исследования, финансовая деятельность и т. п.), которые концентрируются в высших звеньях администрации интегрированных предпринимательских структур. Следовательно, при дивизиональной структуре каждое производственное подразделение корпорации (концерна) имеет собственную достаточно разветвленную структуру управления, обеспечивающую автономное его функционирование. Лишь стратегические функции управления централизованы на корпоративном уровне. При дивизиональной структуре управления группирование видов деятельности субъекта хозяйствования осуществляется с применением принципа разделения труда по целям. Это означает, что вокруг определенного производства формируется автономная организационная общность. При этом возможны три способа группирования производственных подразделений:

продуктовый (изготовление определенного продукта);

по группам потребителей (удовлетворение потребностей определенной группы потребителей);

по месту нахождения (размещение в определенном географическом районе).

Преимуществами дивизиональной организационной структуры управления являются: гибкое реагирование на изменения во внешней среде, более быстрое принятие управленческих решений и улучшение их качества. Но в то же время она требует увеличения численности аппарата управления и затрат на его содержание.

Матричная структура характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления). При матричной организационной структуре управления наряду с линейными руководителями предприятия функциональным аппаратом управления формируют еще и временные специализированные звенья - проектные группы. Проектные группы создаются из специалистов постоянных функциональных отделов и лишь временно подчиняются руководителю проекта. После завершения работ над проектом они возвращаются в свои функциональные подразделения. Руководитель проекта выполняет роль линейного руководителя в отношении специалистов проектной группы. Главная особенность матричных организационных структур - это их исключительно высокая гибкость и ориентация на нововведения. Однако матричные структуры управления имеют и определенные недостатки: увеличение численности управленческого персонала и количества информационных связей между работниками подразделений, возможные конфликтные ситуации между ними.

Множественная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах - линейно-функциональная или матричная.

Комплексные тесты №1 по дисциплине «Менеджмент» для студентов экономических специальностей

Возможно несколько вариантов правильных ответов на один тестовый вопрос.

1. Менеджмент - это:

а) управление;

б) управление организацией;

в) управление людьми;

г) руководство людьми.

Менеджер - это:

а) основатель предприятия;

б) управленец;

в) руководитель службы;

г) начальник цеха.

2. Почему уровни управления представлены в виде пирамиды?

а) для характеристики численности аппарата управления на разных уровнях;

б) для отображения значения каждого уровня управления;

в) для облегчения назначения управленцев на должности;

г) для отображения ролей менеджеров.

3. Чем отличаются менеджеры от предпринимателей?

а) образованием;

б) характером участия в предпринимательской деятельности;

в) руководящими функциями;

г) оплатой труда.

4. Отличаются ли категории «управление» и « менеджмент»?

а) да, кардинально отличаются;

б) нет, они тождественные;

в) управление - это составная менеджменту;

г) менеджмент - это составная управления.

5. К основным функциям менеджмента относят:

а)планирование, организация, мотивирование, контролирование и регулирование;

б) управление производственными подразделами и управленческими службами;

в) управление элементами производственной и хозяйственной деятельности;

г) управление процессами, которые осуществляются в организации.

6. Руководство -это:

а) основная функция менеджмента;

б) конкретная функция менеджмента;

в) объединяющая функция менеджмента;

г) метод менеджмента.

7. Методы менеджмента - это:

а) проект распоряжения о награждении грамотой;

б) политика управления организацией;

в) план совещания по производственным вопросам;

г) технологические карты.

8. Технология менеджмента базируется на:

а) последовательном выполнении функций менеджмента;

б) построению уровней управления;

в) изучении конкретных ситуаций;

г) усовершенствовании оплаты труда.

9. В организации управление производственной деятельностью осуществляет:

а) начальник механического цеха;

б) рабочий цеха;

в) работник отдела рекламы;

г) мастер цеха;

д) заместитель директора по производству;

е) отдел экономического анализа;

ж) референт.

10. Контролирование предусматривает:

а) определение стандартов и критериев;

б) оценивание экономических показателей;

в) установление производственных контактов;

г) измерение.

11. Власть - это:

а) способность влиять на работников на началах личных качеств;

б)возможность влиять на работников на началах полученных по должности полномочий;

в)поведение одного человека, который меняет поведение другого человека;

г) специальные знания управленца.

Список литературы

1. Майталь Ш. «Экономика для менеджеров» - Москва, 1996

2. Вескин В.Р. «Менеджмент», учебник, 3-е издание - Москва, 2006

3. Лекции по менеджменту, конспект - 2008

4. Зуб А.Т., Маринко Г.И. «Менеджмент: принятие решений и планирование», - Москва, 1997.

5. Красников B.C. «Разработка управленческих решений», - Санкт-Петербург, 1999.

6. Фатхутдинов Р.А. «Управленческие решения», изд. Гардарики, 2003

7. Селезнев В.В. Основы рыночной экономики Украины: Власть. Право. Предпринимательство. Финансы. Налоги. Маркетинг. Менеджмент. Торговля. Реклама. Преступность: Учеб.пособие. - Киев, А.С.К., 2000

8. Грабауров В.А. «Информационные технологии для менеджеров» - Москва, 2002

9. Костров А.В. «Основы информационного менеджмента». Учебное пособие. - Москва, 2001

10. Грабауров В. А. «Информационные технологии для менеджеров» - Москва, 2001

11. Орлов А.И. «Менеджмент»: учебник. - Москва, Издательство «Изумруд», 2003

12. Бреддик У. «Менеджмент в организации» - Москва, «ИНФРА - М», 1997

13. Гравин В. Дятлов В. «Основы кадрового менеджмента» - Москва, 1996

14. «Словарь-справочник менеджмента» - Москва, 1998