Значение контроля в системе управления

3

План

Введение

1. Контроль, его сущность и понятие

2. Значение контроля в системе управления

3. Понятие и виды контроля

4. Процесс контроля и его этапы

Заключение

Список литературы

Введение

Как известно, при рыночной системе хозяйствования коммерческая организация, являющаяся самоорганизующейся социально ориентированной системой, функционирует в жестких условиях конкурентной среды и имеет полную хозяйственную самостоятельность. В таком положении ее деятельность в широком смысле направлена на завоевание и удержание предпочтительной доли рынка, на достижение превосходства над конкурентами. В соответствии с этим, управленческий контроль коммерческой организации ориентирован главным образом на обеспечение основных показателей эффективности функционирования в современных условиях: устойчивое положение организации на рынках (среди конкурентов), признание организации субъектами рынка и общественностью, своевременная адаптация систем производства и управления организации к перманентно меняющейся внешней среде (рыночной конъюнктуре). В рыночных условиях, характеризующихся высокой неопределенностью и нестабильностью внешней среды, эффективное управление организацией предполагает гораздо больший спектр планов, гораздо больший объем плановой, а, соответственно, и контрольной работы, чем при плановой экономике. Более того, в настоящее время в силу усиления конкурентных отношений на мировых и отечественных рынках, стремительного развития и смены технологий, растущей диверсификации бизнеса и усложнения бизнес-проектов управление коммерческой организацией существенно усложняется, что обуславливает усложнение ее контрольных систем. Поэтому в современных условиях внутренний контроль в российских организациях приобретает характер основы, присутствующей на всех уровнях управления. В более широком смысле в конкурентной среде рыночных отношений эффективный управленческий контроль, при прочих равных условиях, является гарантией успешной деятельности организации.

Цель исследования - рассмотреть контроль, как функцию управления

Задачи:

· Дать определение понятию контроль, определить его сущность;

· Определит значение контроля в системе управления;

· Дать определение понятию и видам контроля;

· Рассмотреть процесс контроля и его этапов.

Рассматривая тему: Контроль как функция управления. Автор использовал следующие книги, например, книга Управление по результатам: Пер. с финск./общ. ред. и предисл. Я.А. Лейманна. - М.: Издательская группа «Прогресс», 1996-432 с.

Успех этой книги определяется рядом особенностей.

Во-первых, основное внимание в книге уделено получению конкретных результатов управленческой деятельности. При этом содержание результата четко проработано изложено.

Во-вторых, книга изложена поэтапно: от определения будущих результатов через практическую работу руководителя в управлении по результатам до контроля за достигнутым результатом.

В-третьих, материал книги изложен доступным и понятным языком, в ней умело сочетаются теоретические положения и практические рекомендации, дает ряд усвоения конкретных разделов книги и самоанализа.

Вторая книга посвящена контролингу - современной концепции управления деятельностью предприятия.

Большое внимание уделено управлению прибылью предприятия, а также способам избежания банкротства и кризисных ситуаций. Рассмотрен весь комплекс вопросов, связанных с процессом реализации целей предприятия: планирование, разработка бюджетов, управленческий учет, анализ и контроль отклонений фактических результатов деятельности от плановых, выработка оптимальных управленческих решений.

Так же в этой книги описали практический опыт внедрения контролинга на российских предприятиях, что нашло отражение в рекомендациях по организации контролинговой деятельности на предприятиях в современных условиях.

Третья книга, используемая мной, служит учебником по менеджменту, раскрывающим систему управления в крупных промышленных фирмах.

Книга состоит из трех частей: «Основы менеджмента», «Экономический механизм менеджмента» и «Регулирование».

В первой части, рассматриваются организационно-правовые основы менеджмента и его технология. Основное внимание уделяется классификации фирм, правовому регулированию образования и деятельности фирм, организации управления в крупных промышленных фирмах.

Часть вторая посвящена экономическому механизму менеджмента, который рассматривается на трёх уровнях: внутрифирменное управление, управление производством, управление персоналом.

Внутрифирменное управление раскрывает общие принципы, функции и экономические методы управления. Подробно проанализированы такие функции управления, как маркетинг, планирование, организация, контроль и учёт, а так же важнейшие экономические методы: коммерческий расчёт, внутрифирменный расчёт, цены и механизм ценообразования, финансовая политика фирмы и её важнейшие инструменты.

В третьей части рассматриваются вопросы: финансовые рынки и их регулирование, анализ предпринимательской среды, государственное и международное регулирование предпринимательской деятельности, регулирование межфирменных рыночных отношений.

Ещё одна книга, используемая при работе над данным исследованием. Эта книга даёт основополагающее представление о формальных организациях, коммерческих и некоммерческих, малых и крупных, и об эффективном управлении ими. На протяжении всей книги подчёркивается, что руководитель должен всегда анализировать взаимосвязи между частями организации, организацией и внешней средой. В этой книге обсуждаются по существу те же самые темы, что и в большинстве хорошо известных учебников, но представлены они в ином порядке.

Она включает материал о развитии теории и практики менеджмента, основных внутренних переменных характеристиках организации как открытой системы, и материал о внешних факторах, или о характеристиках окружающей среды, оказывающих воздействие на успех организации.

В этой книге рассматриваются связующие процессы: коммуникации и принятие решений

1. Контроль, его сущность и понятие

Управленческий контроль - процесс наблюдения и регулирования разных видов деятельности организации с целью облегчения выполнения организационных задач. Эффективный управленческий контроль создается на основе его соединения с процессом стратегического планирования. Эффективный контроль обеспечивает основу для наблюдения по осуществлению стратегических планов таким образом, чтобы менеджеры могли определить, насколько хорошо выполняется план и где необходимо сделать изменения или применить регулирующие меры.

Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты, существенно отличаются от установленных стандартов. Контроль - это критически важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал. Майкл Мескон и др., “Основы менеджмента”, - М., 2005 г., стр.154.

Контроль есть фундаментальный элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля. Действительно, фактически все они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля в данной организации.

Основная из современных форм управленческого контроля - внутренний аудит, под которым понимается регламентированная внутренними документами организации деятельность по контролю звеньев управления и различных аспектов функционирования организации, осуществляемая представителями специального контрольного органа в рамках помощи органам управления организации (общему собранию участников хозяйственного товарищества или общества или членов производственного кооператива, наблюдательному совету, совету директоров, исполнительному органу).

Мало у кого возникнут сомнения по поводу необходимости внутреннего аудита в крупных и средних российских коммерческих организациях.

В экономически развитых государствах внутреннему аудиту уделяется такое же пристальное внимание, как и внешнему. Но, если становление внешнего аудита в России, можно сказать, уже состоялось, то отечественный внутренний аудит и в профессиональном, и в законодательном, и в институциональном аспектах сегодня находится еще в «зачаточном» состоянии. Телор Фредерик Уинслоу, “Менеджмент”, - М., 2002 г., стр.118.

Администрация разрабатывает политику компании. Однако персонал может не всегда ее понимать или не всегда содействовать ее реализации. Менеджеры не имеют достаточного времени проверить это выполнение и своевременно обнаружить недостатки. Внутренние аудиторы помогают им в этом, обеспечивают защиту от ошибок и злоупотреблений, определяют «зоны риска» и возможности устранения будущих недостатков или недостач, помогают идентифицировать и устранить слабые места в системах управления и найти те принципы управления, которые были нарушены. Все эти действия дополняются обсуждениями с высшими органами управления, нужды и предложения которых и определяют процедуры внутреннего аудита (внутренние аудиторы должны обеспечить управляющих любой информацией, касающейся их компетенции). Вирема Х. Менеджмент в подразделениях фирмы, М.Инфра-М., 2007 г., стр.142.

Таким образом, органы управления организацией пользуются услугами внутренних аудиторов как дополнительными ресурсами, помогающими им осуществлять свои функции. Иными словами, внутренний аудит вводят с целью помощи органам управления организации в осуществлении эффективного контроля над различными звеньями (элементами) системы внутреннего контроля. Главная задача отдела внутреннего аудитора - обеспечение удовлетворения потребностей органов управления в части предоставления контрольной информации по различным интересующим их вопросам.

В общем же виде функции внутренних аудиторов могут быть представлены следующим: а) оценка адекватности управленческих систем - осуществление проверок звеньев управления и предоставление обоснованных предложений по устранению выявленных недостатков и рекомендаций по повышению их эффективности; б) оценка эффективности деятельности - осуществление экспертных оценок различных сторон функционирования организации и предоставление обоснованных предложений по их совершенствованию. Питере, Т.Р.Р.Уотермен В поисках эффективного управления (опыт лучших компаний) М. Прогресс, 2006 г., стр.224.

Для органов управления организацией деятельность отдела внутреннего аудита имеет информационное и консультационное значение. К институтам внутреннего аудита также можно отнести и ревизионные комиссии (ревизоров), деятельность которых регламентирована действующим законодательством (этот институт в основном распространен в акционерных обществах, обществах с ограниченной ответственностью и производственных кооперативах).

2. Значение контроля в системе управления

Контроль - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Контроль - это непрерывный процесс, совпадающий в своем развитии с производственным циклом.

1. Контроль очень важен для успешного функционирования организации. 2. Без контроля начинается хаос, и объединить деятельность каких-либо групп становится невозможно.

3. Контроль необходим для обнаружения и разрешения возникающих

проблем раньше сем они станут слишком серьезными.

4. Контроль используется для стимулирования успешной деятельности. 5. Контроль необходим для борьбы с неопределенной ситуацией как внутренней, так и внешней. Неопределенность: изменение законов, социальных ценностей, технологии, условий конкуренции и др.

6. Контроль предупреждает возникновение кризисных ситуаций. Функция

контроля - это такая характеристика управления, которая позволяет выявить проблемы и скорректировать соответственно деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис. Любая организация обязана обладать способностью вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению целей организации.

7. Контроль поддерживает все то, что является успешным в деятельности организации.

8. Широта контроля. Контроль должен быть всеобъемлющим. Майкл Мескон и др., “Основы менеджмента”, - М., 2005 г., стр.158.

Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, то есть руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы.

Основными целями контроля являются: а) сохранение и эффективное использование разнообразных ресурсов и потенциала организации; б) своевременная адаптация организации к изменениям во внутренней и внешней среде; в) обеспечение эффективного функционирования организации, а также ее устойчивости и максимального развития в условиях многоплановой конкуренции.

Достижение целей системы, как известно, обеспечивается реализацией задач, которые, на наш взгляд, заключаются в достижении следующих основных показателей эффективности управления организацией:

1) соответствие деятельности организации принятому курсу действий (т.е. целевым установкам и ориентирам) и стратегии;

2) устойчивость организации с финансово-экономической, рыночной и правовой точек зрения;

3) сохранность ресурсов и потенциала организации;

4) должный уровень полноты и точности первичных документов и качества первичной информации для успешного руководства и принятия эффективных управленческих решений;

5) показатели безошибочности регистрации и обработки финансово-хозяйственных операций организации - наличие, полнота, арифметическая точность, разноска по счетам, формальная разрешенность, временная определенность, представление и раскрытие данных в отчетности;

6) рациональное и экономное использование всех видов ресурсов;

7) соблюдение работниками организации установленных администрацией требований, правил и процедур - положений о подразделениях, должностных инструкций, правил поведения, планов документации и документооборота, планов организации труда, приказа об учетной политике, иных приказов и распоряжений;

8) соблюдение требований федеральных законов и подзаконных актов, изданных органами власти и ее субъектов, а также полномочными органами местного самоуправления. Эти и многие другие задачи обусловливают создание в организации эффективной контрольной системы. Волкова К.А.. Предприятие: стратегия структуры, положения об отделах и службах, должностные инструкции. М. Экономика. 2007 г., стр.56.

Результативность контроля характеризует экономия потерь, т.е. ущерба, обусловленная функционированием системы (иными словами: разница между предполагаемыми величинами убытков в условиях отсутствия контроля и при его наличии).

Очевидно, что систему контроля организуют с учетом отдачи от ее функционирования или, точнее говоря, затраты на создание и поддержание функционирования системы определенной степени сложности вместе с упущенной выгодой от альтернативного вложения средств, направленных на ее создание и поддержание, не должны превышать ожидаемых убытков от ее отсутствия.

3. Понятие и виды контроля

Контроль - процесс определения, оценки и информации об отклонениях действительных значений от заданных или их совпадении и результатах анализа. Контролировать можно цели, (цель / цель), ход выполнения плана (цель / будет), прогнозы (будет / будет), развитие процесса (будет / есть).

Предметом контроля может быть не только исполнительская деятельность, но и работа менеджера. Контрольная информация используется в процессе регулирования. Таким образом, говорят о целесообразности объединения планирования и контроля в единую систему управления (Controlling): планирование, контроль, отчетность, менеджмент (рис. 1.).

Контроль осуществляется лицами, прямо или косвенно зависящими от процесса. Проверка (ревизия) - контроль лицами, независящими от процесса.

Рис. 1. Основные концепции контроля

Контроль можно также классифицировать:

- по принадлежности к предприятию субъекта контроля (внутренний, внешний); - по основанию для обязанности (добровольный, по уставу, договорной, по закону);

- по объекту контроля (за объектом, за решениями, за результатами);

- по регулярности (регулярный, нерегулярный, специальный).

Существует 3 вида контроля: предварительный, текущий и заключительный. По форме осуществления все эти виды контроля схожи, так как имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым. Различаются они только временем осуществления. Герчекова И.Н. Менеджмент: Учебник.- М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2004., стр.68.

Предварительный контроль обычно реализуется в форме определенной политики, процедур и правил. Прежде всего, он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам.

1. Предварительный контроль осуществляется до фактического начала работ. Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Предварительный контроль используется в трех областях - по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.

2. Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником.

3. Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время

Текущий и заключительный контроль основывается на обратных связях. Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, так как руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы.

4. Процесс контроля и его этапы

Контроль является эффективным, если он имеет стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен. Контроль - это непрерывный процесс, совпадающий в своем развитии с производственным циклом.

Характеристики эффективного контроля: Ансов И. Стратегическое управление. М. Экономика, 2005 г., стр.48.

1. Стратегическая направленность контроля, т.е. отражение общих приоритетов организации и поддержание их.

2. Ориентация на результаты. Конечная цель контроля состоит не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить проблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед организацией. В итоге контроль можно назвать эффективным только тогда, когда организация фактически достигает желаемых целей и в состоянии сформулировать новые цели, которые обеспечивают ее выживание в будущем.

3. Соответствие делу. Для того чтобы быть эффективным контроль должен соответствовать контролируемому виду деятельности. Он должен объективно измерять и оценивать то, что действительно важно.

4. Своевременность контроля заключается не в исключительно высокой скорости или частоте его проведения, а во временном интервале между проведением измерений или оценок, который адекватно соответствует контролируемому явлению. Значение наиболее подходящего временного интервала такого рода определяется с учетом временных рамок основного плана, скорости изменений и затрат на проведение измерений и распространение полученных результатов.

5. Гибкость контроля. Контроль, как и планы, должен быть достаточно гибким и приспосабливаться к происходящим изменениям.

6. Простота контроля. Наиболее эффективный контроль - это простейший контроль с точки зрения тех целей, для которых он предназначен. Простейшие методы контроля требуют меньших усилий и более экономичны. Избыточная сложность ведет к беспорядку. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать потребностям и возможностям людей, взаимодействующих с системой контроля и реализующих ее.

7. Экономичность контроля. Любой контроль, который стоит больше, чем он дает для достижения целей, не улучшает контроля над ситуацией, а направляет работу по ложному пути, что является еще одним синонимом потери контроля.

8. К контролю необходимо привлекать весь персонал, ибо лучший контроль - это самоконтроль. Для того чтобы повысить надежность контроля, необходимо расширять границы полномочий персонала.

Когда организации осуществляют свой бизнес на зарубежных рынках, функция контроля приобретает дополнительную степень сложности.

Контроль на международном масштабе является особенно трудным делом из-за большого числа различных областей деятельности и коммуникационных барьеров. Результативность контроля можно улучшить, если периодически проводить встречи ответственных руководителей в штаб-квартире организации и за границей. Особенно важно не возлагать на иностранных управляющих ответственность за решение тех проблем, которые от них не зависят.

В процессе контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.

Первый этап процесса контроля - это установка стандартов, т.е. конкретных, поддающихся измерению целей, имеющих временные границы. Для управления необходимы стандарты в форме показателей результативности объекта управления для всех его ключевых областей, которые определяются при планировании.

На втором этапе сравнения показателей функционирования с заданными стандартами определяется масштаб допустимых отклонений. В соответствии с принципом исключения, только существенные отклонения от заданных стандартов должны вызывать срабатывание системы контроля, иначе она станет неэкономичной и неустойчивой. Следующий этап - измерение результатов - является обычно самым хлопотным и дорогостоящим. Сравнивая измеренные результаты с заданными стандартами, менеджер получает возможность определить, какие действия необходимо предпринимать. Мескон М.Х., Хедоури Ф. Основы менежмента: Пер. с англ.- М.: “ Дело”, 2002., стр.102.

Такими действиями могут быть изменения некоторых внутренних переменных системы, изменение стандартов или невмешательство в работу системы. Люди являются неотъемлемым элементом контроля, как, впрочем, и всех других стадий управления. Поэтому при разработке процедуры контроля менеджер должен принимать во внимание поведение людей. К сожалению, хотя большинство менеджеров хорошо знают о том, что процесс контроля может быть использован для оказания положительного воздействия на поведение сотрудников, некоторые забывают о возможностях контроля вызывать непреднамеренные срывы в поведении людей. Эти негативные явления часто являются побочными результатами наглядности действия системы контроля. Контроль часто оказывает сильное влияние на поведение системы. Вирема Х. Менеджмент в подразделениях фирмы, М. Инфра-М., 2007 г., стр.142. Неудачно спроектированные системы контроля могут сделать поведение работников ориентированным на них, т.е. люди будут стремиться к удовлетворению требований контроля, а не к достижению поставленных целей. Такие воздействия могут также привести к выдаче неверной информации. Проблем, возникающих вследствие воздействия системы контроля, можно избежать, задавая осмысленные приемлемые стандарты контроля, устанавливая двустороннюю связь, задавая напряженные, но достижимые стандарты контроля, избегая излишнего контроля, а также вознаграждая за достижение заданных стандартов контроля.

Заключение

В заключение необходимо отметить, что в современных условиях, характеризующихся усилением конкурентных отношений, широкомасштабным распространением новых ресурсо-, энерго- и трудо - сберегающих технологий, растущей диверсификацией и транс - национализацией бизнеса, ростом доли крупных негосударственных организаций корпоративного типа в мировом промышленном производстве и торговле, вовлеченностью крупнейших корпоративных структур во все виды социального управления, возникает необходимость усиления внимания теоретиков и практиков корпоративного управления к вопросам контроля, так как грядущее еще большее усложнение хозяйственной жизни будет требовать новых подходов к разработке адекватных систем, способных удержать порядок в сложнейших системах хозяйствования.

Список литературы

1. Ансов И. Стратегическое управление. М. Экономика, 2005 г.

2. Волкова К.А. Предприятие: стратегия структуры, положения об отделах и службах, должностные инструкции. М. Экономика. 2007 г.

3. Вирема Х. Менеджмент в подразделениях фирмы, М. Инфра-М., 2007 г.

4. Герчекова И.Н. Менеджмент: Учебник. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2004.-685 с.:

5. Контролинг как инструмент управления предприятием / Е.А. Ананькина, С.В. Данилочкин, Н.Г. Данилочкина и др.; Под ред. Н.Г. Данилочкиной. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 2006.-279 с.

6. Мескон М.Х., Хедоури Ф. Основы менежмента: Пер. с англ. - М.: «Дело», 2002.-702 с.

7. Майкл Мескон и др., «Основы менеджмента», - М., 2005 г.

8. Основы кадрового менеджмента. М. «Дело», 2005 г.

9. Питере, Т.Р.Р. Уотермен В поисках эффективного управления (опыт лучших компаний) М. Прогресс, 2006 г.

10. Телор Фредерик Уинслоу, «Менеджмент», - М., 2002 г.

11. Травин В.В., В.А. Дятлов. Менеджмент, - М., 2005.

12. Управление по результатам: Пер.с финск./общ. ред. и предисл. Я.А. Лейманна. - М.: Издательская группа «Прогресс», 2006-432 с.

13. Шекшня С.В. Управление персоналом современной ситуации. М.: Интел-синтез. 2007 г.