10) большая дифференциация заработной платы;

11) низкая квалификация сотрудников низшего уровня;

12) “белые воротнички” обладают более высоким статусом по сравнению с “синими воротничками”.

· Параметр «тенденция к избежанию неопределённостей».

Большинство сотрудников считает, что нормы и инструкции нельзя нарушать; все хотят работать в этом банке ещё очень долго; многие часто испытывают стресс на работе. Таким образом, этот параметр имеет явно завышенное значение, что сопрягается со следующими чертами:

1) у работников большая тревога за будущее;

2) большая сопротивляемость к изменениям;

3) стремление как можно дольше оставаться на одном рабочем месте;

4) работники отдают предпочтение крупным организациям;

5) низкая мотивация на достижение целей;

6) боязнь неуспеха;

7) слабая готовность к риску;

8) предпочтение карьеры специалиста перед карьерой управленца;

9) руководитель должен быть экспертом в сфере управления;

10) правила иерархических структур должны быть неизменными и неукоснительно соблюдаться;

11) конфликты в организации нежелательны;

12) соревнования и конкуренция между сотрудниками не приветствуется;

13) меньшая готовность к достижению компромисса с окружающими;

14) неготовность к определенной работе;

15) руководители в большей степени заняты частными вопросами и деталями, они ориентированы на выполнение задания и более или менее постоянны в своём стиле управления, не любят принимать рискованных решений и брать на себя ответственность;

16) низкая текучесть кадров рассматривается как нормальное и позитивное явление.

· Параметр «индивидуализм-коллективизм».

Все 100 % сотрудников ответили, что для них чрезвычайно важно иметь время для личной и семейной жизни, 65 % посчитали важным жить в приемлемом районе, 85 % опрошенных большое значение придают приемлемым условиям труда и 90 % респондентов считают важным работать в коллективе, где люди хорошо взаимодействуют друг с другом. Таким образом, параметр индивидуализм-коллективизм имеет также среднее значение, но всё же, на мой взгляд, банк «КУБ» ближе к индивидуалистическому типу организаций, которые характеризуется следующими чертами:

1) сотрудники не желают вмешательства организации в их личную жизнь;

2) предприятие слабо влияет на самочувствие своих служащих;

3) сотрудники считают, что могут надеяться только на себя;

4) функционирование организации осуществляется с расчетом на индивидуальную инициативу каждого;

5) продвижение осуществляется внутри организации или во внешних формах;

6) продвижение осуществляется на основе компетенции и рыночной “стоимости” индивида;

7) руководство находится в курсе последних идей и методов, пытается их воплотить на практике, оно стимулирует активность подчинённых сотрудников и групп;

8) социальные связи внутри организации характеризуются принятыми отношениями и в достаточной степени дистанционны;

9) отношения между администрацией и служащими основываются преимущественно на учёте личного вклада сотрудника;

10) оценивается прежде всего не сам человек, а его деятельность;

11) делает основной упор на формально-деловой принцип и таким образом, реализует принцип равенства в отношении всех направлений деятельности и контактов.

· Параметр «мужественность-женственность».

85 % сотрудников придают большое значение возможности продвижения по службе, 80 % считают важным возможность работы в данном банке так долго, как хочешь, и 95 % опрошенных хотят всегда быть в курсе достижений научно-технического прогресса. Поэтому, можно сделать вывод, что организационная культура банка ближе к мужскому типу, который характеризуется следующими ориентациями:

1) успех - единственное, что значимо в жизни;

2) надо стремиться всегда быть лучшим;

3) независимость;

4) максимально реализовывать свои претензии;

5) решения принимаются на основе рационального размышления (логика);

6) мужчина должен доминировать в любой ситуации;

7) жить ради работы;

8) уважать тех, кто добился успеха;

9) важным являются деньги и хорошие материальные условия.

5.3 Рекомендации по корректировке значений основных параметров организационной культуры

Итак, банк «КУБ» обладает организационной культурой мужского индивидуалистического типа, которая имеет завышенное значение параметра “дистанция власти” и высокое значение параметра “стремление к избежанию неопределённости”. В целом, это довольно хорошее сочетание, но и здесь можно дать несколько практических рекомендаций для руководителей и сотрудников.

По изменению значения первого параметра “дистанция власти” один лишь совет: перераспределить власть в организации:

1) уменьшить количество управленческого персонала;

2) уменьшить разницу в заработной плате между руководством и простыми сотрудниками;

3) давать больше свободы работникам, чаще выслушивать их мнения и стараться действовать, учитывая предложения работников;

4) все работники должны обладать одинаковыми правами, независимо от статуса;

5) повысить квалификацию сотрудников низшего уровня и в последующем более внимательно отнестись к процедуре найма персонала.

Для того, чтобы изменить значение второго параметра “тенденция к избежанию неопределённости” можно использовать следующие рекомендации:

1) чаще идти на риск;

2) установить различные критерии для подбора руководителей и рядовых сотрудников;

3) повышать мотивацию на достижение целей;

4) не избегать конфликтных ситуаций, т.к. при этом проблема остаётся нерешённой;

5) усилить конкуренцию между сотрудниками.

Третий параметр «коллективизм - индивидуализм». Для того, чтобы развить коллективистические чувства в организации можно использовать следующие рекомендации:

1) предприятие должно оказывать большее влияние на своих служащих;

2) оказывать помощь сотрудникам, оказавшимся в сложной ситуации;

3) работники же, в свою очередь тоже должны всячески помогать своей организации;

4) взаимодействие на предприятии должно основываться на чувстве долга;

5) осуществлять продвижение исключительно внутри организации;

6) при повышении в должности учитывать стаж работы.

По корректировке четвёртого параметра «мужественность-женственность» можно предложить следующие рекомендации:

1) приветствовать солидарность;

2) различие между полами не должно влиять на занятие властных позиций;

3) надо сочувствовать неудачникам.

4) нужно работать, чтобы жить, а не жить, чтобы работать

5) главным должно стать получение морального, а не материального удовлетворения от работы.

5.4 Рекомендации по формированию организационной культуры банка

Банк не может функционировать, если его работники не владеют, помимо набора необходимых умений и навыков, сводом писанных и неписанных правил, законов жизни данного банка, не выбирают определённого отношения к своей работе, к своему банку, коллегам и клиентам. Именно вместе эти навыки, умения, взгляды, нормы поведения, правила организации и создают корпоративную культуру банка. К ведущим факторам, определяющим корпоративную культуру конкретного банка, относятся ценности, указываемые высшим руководством. Имеется в виду отношение к клиентам, государственным организациям, стремление к мировым стандартам и расширению своих услуг, системам обучения, нормам поведения и ряду других ценностей.

Успех банка может в большей степени зависеть от силы корпоративной культуры, чем от многих других факторов организации. Сильные корпоративные культуры облегчают коммуникацию и процесс принятия решений, упрощают сотрудничество на основе доверия. Наиболее важным фактором сильной корпоративной культуры является её неформальное воздействие на молодых работников, опосредованное развитие их личных и профессиональных качеств через работающие правила и нормы, носителем которых является персонал, его ведущие специалисты и опытные “кадровые” работники.

Предлагаются некоторые конкретные мероприятия для решения задачи формирования организационной культуры.

Чёткий ритуал организации приёма в банк новых сотрудников (вручение в день приёма на работу буклета о банке, пропуска, справочных телефонов; организация адаптации новичков к условиям работы в банке, включая закрепление наставников; обучение новичков).

Организация конкурсов профессионального мастерства среди работников банка, установление особого ритуала поощрения лучших по профессии (прежде всего, массовых - кассир, бухгалтер-операционист, менеджер и др.), возможно определение “человека года” банка. Главное здесь - система публичного поощрения, лучше с приглашением членов семьи.

Планирование карьеры сотрудников (содействие в обучении, стажировке, передвижении).

Создание сети школ, лицея для обучения детей сотрудников банка (с особо качественной программой обучения, получением банковских специальностей).

Установление льгот и поощрений для сотрудников, проработавших в банке определённое число лет, например, 5 и более.

Расширение ассортимента услуг, оказываемых службами банка (юридической, информационной, технической, транспортной, расчётно-кассовой и др.) своим сотрудникам.

Расширение выпуска рекламных материалов и сувенирных изделий для сотрудников банка (часы, галстуки, записные книжки и пр.).

Установление Дня рождения банка со статусом выходного дня сотрудников (по возможности).

Расширение долгосрочного кредитования по крупным покупкам и вложениям (обучение, лечение сотрудников).

Создание собственного медицинского центра и центра отдыха.

Установление ритуалов Дней рождений подразделений банка, поддержка коллективных выездов на отдых (с участием руководителей банка).

Учреждение музея банка, ведение перечня интересных дел, создание видеоматериалов о банке.

Поддержка сотрудников в формировании их страховых и пенсионных фондов.

Регулярное информирование сотрудников филиалов и представительств о достижениях в работе банка (один из хороших вариантов - направление видеозаписи с выступлением руководителей банка с подведением итогов, оценкой работы и т.п.).

Создание системы сбора и реализации предложений и просьб сотрудников банка (порядок, сроки, соответствующие распоряжения).

Понятно, что это условное перечисление, поскольку возможны и другие мероприятия. Главное, чтобы все они были направлены на формирование уважения к банку, с которым связана жизнь каждого сотрудника, искреннего желания работать в нём долго и плодотворно.

Заключение

Успех в деятельности современной фирмы определяется в значительной степени сплоченностью персонала, надежностью и привычностью вертикальных и горизонтальных связей, доверительными, гармоничными и взаимовыгодными отношениями между руководством и сотрудниками. “Хорошая организация - самое выгодное вложение капитала” - гласит один из принципов управления.

Организация - живой дышащий организм. И как у любого живого существа у него есть лицо, имидж, философия, история и, нельзя забывать, что у него есть культура.

Успех предприятия возникает в результате взаимодействия всех сотрудников, преследующих общие цели, которые должны быть реальны, пониматься каждым сотрудником и отражать основной характер предприятия. Учреждение, которое не будет отличаться от многих других, подобных ему, сразу же запрограммировано на неудачу, провал и банкротство. Годами нам твердят об организованной работе, отождествляя ее с работой организации, но работает не организация, а люди - персонал фирмы. Именно человеческий фактор, то есть хорошо развитая организационная культура и корпоративный дух, а не заводы, оборудование и производственные запасы являются краеугольным камнем конкурентоспособности, экономического роста и эффективности.

Чаще всего, организационная культура определяется как набор важных предположений, принимаемых членами компании. Хотя носителями организационной культуры являются люди, она представляет собой некую самостоятельную сущность, и ее параметры не совпадают с индивидуальной культурой отдельных членов компании. Организационная культура подвержена изменениям. Обычно, она изменяется постоянно, на протяжении всей жизни организации, под воздействием, как внешней среды, так и внутренней. Компания может иметь уже сложившуюся организационную культуру, в этом случае перед ней стоит задача сохранения и поддержания культуры, либо задача ее изменения. Компания также может находиться на стадии формирования организационной культуры, в этом случае она должна следить за тем, чтобы этот процесс не вышел из-под контроля.

Разработка новых концепций долгосрочного развития предприятий имеет для идущих в стране преобразований огромное практическое значение. Конечно, реальное формирование эффективной организационной культуры на российских предприятиях - вопрос будущего. Но беспрецедентный динамизм современной эпохи требует от компаний выбора новых ориентиров стратегического развития. Любое российское предприятие, стремящееся идти в ногу со временем, не может не иметь в качестве одного из таких ориентиров формирования эффективной организационной культуры, дающей каждому работнику возможность самоутвердиться, осознать значимость своей личности.

Вопрос организационной культуры в компаниях на сегодняшний день актуален и его актуальность будет расти по мере продвижения российских компаний на мировом рынке.

К сожалению, из-за недостатка практических исследований в этой области, не удалось рассмотреть следующие вопросы:

связь организационной культуры и культуры предпринимательства;

влияние развития организационной культуры на развитие конкурентных преимуществ фирм.

национальные особенности организационных культур и др.

Можно сказать, что организационная культура и корпоративный дух - это своего рода цемент, скрепляющий организацию, залог ее стабильности. Определяющую роль в становлении эффективной организационной культуры должны играть российские руководители нового типа, способные превратить ее из броского эпитета в сущностное свойство самих предприятий, их мощнейшее объединяющее и одухотворяющее начало.

Список используемой литературы

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Гардарика, 1998. - 416с.

Грейсон Дж.К. мл., О'Делл К. Американский менеджмент на пороге ХХI века: Пер с англ. /Авт. предисл. Б.З. Мильнер. - М.: Экономика, 1991. - 319 с.

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: пер. с англ. - М.: Дело, 1992. - 702 с.

А.Н. Силин, С.Д. Резник, А.Н. Чаплина, Н.Г. Хайруллина, Э.Б. Воронова. Под ред. проф. Э.М. Короткова и проф. А.Н. Силина. Организационное поведение. Учебник для вузов. - Тюмень: Вектор Бук, 1998 - 308 с.

Пригожин А.А. Проблемы синергии организационных культур в российско-американских совместных предприятиях/ Менеджмент № 1, 1995 - М.: Школа Бизнеса МГУ, ТОО "Барма" - с. 60-77.

Рюттингер Р. Культура предпринимательства (Перевод с нем.). - М.: ЭКОМ, 1992. - 240 с., (Секреты делового успеха).

Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. - СПб: Питер. - 2005

Соломанидина Т.О. Организационная культура компании. Учебное пособие. - М.: ООО «Журнал управление персоналом». 2003. - 456 с.

Толковый словарь по управлению. - М.: Аланс, 1994

ссылки:

3 Родин О. Концепция организационной культуры: происхождение и сущность/Менеджмент №7. М., 1998. С.7

4 Силин А.Н., Коротков Э.М. Организационное поведение. Учебник для вузов. Тюмень. 1998. С.7

5 Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М., 1998. С.9,17,19