Развитые корпоративные культуры быстро вырабатывают довольно разнообразную мифологию. Мифология - это система словесных символов. Основу мифологии составляет лингвистическая составляющая - язык. Содержательная же часть мифологии предприятий существует в виде метафорических историй, анекдотов, которые постоянно циркулируют на предприятии. Обычно они связаны с основателем предприятия и призваны в наглядной, живой, образной форме довести до рабочих и служащих ценности компании, её “кредо”. Эти истории рассказывают о том, как была создана компания, какими мотивам руководствовался её создатель. Часто создание компании представляется как некий героический акт, который разрешил какую-то сложную ситуацию в биографии её создателя или того города, посёлка, в котором была создана данная компания. В принципе, через мифологию могут быть объяснены все важнейшие проблемы деятельности предприятия: вознаграждение, контроль, дифференциация статусов и т.д.

Легенды отражают историю. Они имеют в своей основе изменения, происходящие на предприятии, в закодированной форме передают унаследованные ценностные ориентации, способствуют также развитию новых культур.

Можно было бы предположить, что легенды, рассказываемые на предприятии, специфичны и зависят в основном от профиля производства. Новейшие исследования показывают, однако, что имеется несколько центральных тем, лежащих в основе многих легенд.

“Главный босс тоже человек?”

Ответ на этот движущий миром вопрос даётся в рассказах, когда член высшего руководства предприятия, как правило, практически в голом виде сталкивается с простым сотрудником. Возникает житейская ситуация, драматичность которой определяется разницей в статусе участвующих лиц. Если в подобном положении боссу удаётся своим поведением, например, начав разговор, преодолеть иерархическую дистанцию, то, начиная с этого времени, он считается человеком. Если он держится неприступно, то есть не отвечает на приветствие или делает это только по необходимости, то вполне обоснованные сомнения в его человеческих качествах сохраняются как и прежде.

“Можно ли будучи простым сотрудником, подняться до уровня высшего руководства?”

В легендах такого типа прямо перечисляются критерии, дающие возможность продвижения по служебной лестнице. При этом отметаются либо подтверждаются сомнения относительно того, насколько продвижение зависит от результатов работы и способностей и насколько от формального образования или даже от того, из какой “конюшни” родом тот или иной сотрудник. В зависимости от реального положения дел эти легенды передаются с восхищением либо с ожесточённостью.

“Меня уволят?”

Увольнение в любом случае является драматическим событием. О нём можно рассказывать наиболее волнующие истории, когда речь идёт не просто о том, уволят или нет, а об обстоятельствах увольнения, что позволяет познать стиль жизни, заведённый в данном доме.

Помимо рассказов о том, как в трудные времена предприятие увольняет либо сохраняет сотрудников, открывается широкая картина индивидуальных увольнений. Если члену правления за два дня до Рождества после совместного посещения оперы со своими коллегами председатель правления в подземном гараже, наконец, говорит, что договор не будет продлён, то это, без сомнения, достойная тема.

Ещё более суровыми являются истории о людях, которые по возвращению из отпуска находили свой стул занятым либо выставленным в коридор. Почти юмористический подтекст имеют байки, в которых вечером сотрудник увольняется, а утром вновь принимается на работу, причём такой театр повторяется неоднократно в течение года.

“Как отреагирует шеф на промахи?”

Здесь имеется два простых ответа. Либо шеф прощает, либо нет. Однако есть и заслуживающие внимания промежуточные решения: начальник отдела при продаже значительно превысил запланированный бюджет, не имея на то дополнительных указаний. За данное превышение полномочий его строго и довольно чувствительно наказали. Однако поскольку все его действия в целом увенчались полным успехом, он был одновременно назначен на должность директора.

“Что происходит при катастрофах?”

При этом имеются в виду, прежде всего, чрезвычайные обстоятельства, вызванные воздействием на предприятие внешних сил, например пожар, половодье, снегопад, война. Но могут подразумеваться и ЧП, вызванные ошибками самих сотрудников предприятия. Именно в историях о катастрофах можно услышать о том, что при восстановлении даже босс самолично приложил руку. Легенды об этом почти такие же прекрасные, как и о том, что после второй мировой войны всё началось с самого начала.

Некоторые события содержат материал, из которых получаются легенды, некоторые - нет. Передаваемые от одного к другому рассказы зачастую в скрытой форме отражают напряжённость, возникшую при столкновении различных ценностных ориентаций и неназванных принципиальных установок.

Нелегко нивелировать этот дуализм, так как лежащее в основе событие может рассматриваться с противоположных точек зрения, которые одновременно могут быть желательными и нежелательными. Легенды отражают напряжённость, обусловленную этим дуализмом; иногда они способствуют снятию данной напряжённости.

2.5 Игры и маневры

Возможно, следующая ситуация не нова: кто-то сидит с коллегами из других отделов на совещании, где обсуждается новый проект. Разговор ведётся по-деловому, идёт интенсивная дискуссия о цифрах и фактах. Тем не менее у нашего “кого-то” всё больше создаётся впечатление нереальности происходящего. Совещание никак не может сдвинуться с мёртвой точки, вот уже четверть часа участники топчутся на месте, хотя их пыл ни в коей мере не остывает. В этот момент наш “кто-то” прибегает к трюку, а именно он задаёт очевидный вопрос: о чём, собственно говоря, идёт речь, о цифрах или об интерпретации? И внезапно наш “кто-то” видит, что в действительности речь шла о чём-то совершенно ином, а именно о вопросах типа “Кто прав?”, “Кто главнее?”, “Под чьим руководством будет разрабатываться проект?” или “Кто кому должен подчиниться?”

Вопросы, содержащиеся в подтексте, и составляли собственно повестку дня совещания. По всей вероятности, непродуктивная психологическая игра может вестись зачастую годами и с полной отдачей как между отдельными сотрудниками, так и между отделениями и целыми подразделениями предприятий.

Подобные игры, ведущиеся почти бессознательно, при более внимательном рассмотрении часто имеют простой девиз. Хотя ежедневно изобретаются новые игры, ниже представлены наиболее распространённые из них.

· “Нам нужно больше данных”.

В эту игру играть не трудно. Если в рамках какой-то группы необходимо принять решение, а альтернативные варианты не очень ясны, то могут использоваться фразы типа: “У нас недостаточно информации”, “Надо подождать, пока не появиться более отчётливая тенденция” или “Проект плохо проработан, в нём нет ясности”. Если это происходит вновь и вновь в регулярные промежутки времени, то решение может быть принято с запозданием, если вообще будет принято. Чтобы разгадать эту игру, необходимо выявить первопричины. Возможно, при этом идёт речь о симптоме обычной слабости при принятии решений, так как сотрудники приучены ждать указаний “сверху”. А возможно, принятие решений здесь просто блокируется, так как часть сотрудников ожидает для себя лично снижения статуса и функциональной значимости. Анализ каждой из игр в конечном итоге сводится к поиску ответа на вопрос “Чего люди бояться?”

· “Этого никогда не должно было бы произойти.”

В эту игру с удовольствием играют, когда имеют место непредвиденные ЧП и катастрофы: “Если бы тот или иной правильно выполнял свою работу, то до этого бы дело не дошло, либо то-то и то-то было бы просто невозможным”. Вместо того, чтобы конкретно и конструктивно разбираться в сложившейся обстановке, начинаются поиски виновного, а возможно, кто-то даже с облегчением скажет, что это не в его компетенции, по принципу “моя хата с краю”. При этом не используется учебный потенциал, заключённый в ошибках в целом. В итоге может начать ещё более отчётливо проявляться неуверенность при принятии решений, а также тенденция к сокрытию просчётов и ошибок.

· “Кто это может решить?”

В комиссиях и проектных группах может возникнуть ситуация, когда должны быть приняты решения, не вписывающиеся в установившийся порядок и сложившиеся привычки: “Хотя мы и могли бы принять решение, однако никто из нас не обладает необходимой компетентностью” или “Это должен решать кто-то наверху”. Если подобная ситуация встречается всё чаще и чаще, то группа может наслаждаться чувством удовлетворения от того, что она всё сделала, не ударив пальцем о палец.

· “Мы уже близки к цели”.

С первого взгляда данную игру бывает трудно распознать, поскольку она заключается в рассмотрении двух вариантов без того, чтобы сделать окончательный выбор в пользу одного из них. Принятие решения постоянно назревает, оно активно обсуждается, доклады отдельных сотрудников весомы, значительны, интеллигентны и нацелены на перспективу. “Мы уже близки к цели”, однако окончательного решения по-прежнему нет. Таким образом игра может растягиваться на недели и месяцы.

· “Да, но...”

При помощи этой групповой игры можно прекрасно блокировать новые идеи; ведь речь в конечном итоге идёт о соревновательной игре. Если кто-то выступает с предложением, то ему отвечают по принципу “Да, но...” и доказывают, что предложение является практически нереальным, что это уже безрезультатно пытались сделать и т.п. Данные и подобные им убийственные фразы в своём завершении подкрепляются абсолютной аргументацией типа: “А знаете, почему это невозможно, знаете почему? - Потому что это невозможно”.

В эту же игру можно играть и при несколько другой расстановке, а именно, если кто-то нуждается в помощи, хочет получить совет и одновременно с ходу отметает попытку любого участия либо совета в соответствии с принципом “Да, но...”: “Да, это звучит совсем неплохо, однако для моего случая это не годится, обстоятельства иные. Кому-то другому, возможно, это удастся, мне же наверняка нет. Для меня слишком тяжело. Я и то, и то уже перепробовал, но...” В конечном итоге советчик выглядит полным дураком, он старался как мог, но все его советы были отклонены.

2.6 Обряды, ритуалы, обычаи, традиции

Синтетической формой культуры являются обряды, обычаи, традиции и ритуалы, т.е. то, что называется образцами поведения. Обряды - это стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения. Сила обряда в его эмоционально-психологическом воздействии на людей. В обряде происходит не только рациональное усвоение тех или иных норм, ценностей и идеалов, но и сопереживание им участниками обрядового действия.

Таблица № 2

Типы организационных обрядов

Ритуалы представляют собой систему обрядов. Даже определённые управленческие решения могут становиться организационными обрядами, которые работники интерпретируют как часть организационной культуры. Такие обряды выступают как организованные и спланированные действия, имеющие важное “культурное” значение.

В повседневной жизни предприятия ритуалы выполняют двойную функцию: они могут укреплять структуру предприятия, а с другой стороны, за счёт затушевывания истинного смысла совершаемых действий - ослаблять. В положительных случаях ритуалы являются сценическими постановками произведений, имеющих основополагающее значение. Ритуалы символизируют убеждения, играющие существенную роль на предприятии. В сочетании с выдающимися событиями ритуалы прямо и косвенно высвечивают образ предприятия и господствующие на нём ценностные ориентации.

Ритуалы, выражающие признание, например, юбилеи, празднования успехов во внешней службе, публичные поощрения, участие в поощрительных поездках, - все эти события должны продемонстрировать, в чём заключаются интересы предприятие, что вознаграждается и что торжественно отмечается.

Подобную функцию выполняют и так называемые инициирующие ритуалы, которые принято совершать при вступлении в коллектив. Они должны чётко продемонстрировать новому члену, что же ценится на фирме в действительности. Если свежеиспечённому дипломированному инженеру, окончившему элитарный университет, в первые же дни его служебной карьеры в представительстве фирмы в Южной Америке вручается веник и предлагается для начала подмести помещение, то в молодом человеке это может вызвать разочарование и смятение. Вместе с тем ему сразу дают понять, что на данном предприятии в первую очередь ценится не формальное образование, а личное участие в делах. Можно провести параллель с предприятиями, специализирующимися на выпуске высококачественных изделий, где практически каждый, независимо от образования, начинает в сфере сбыта.

В негативном случае взаимосвязь между ритуалами и ценностными ориентациями утрачивается. В этом случае ритуалы превращаются в излишнюю, чопорную и в конечном итоге смешную формальность, при помощи которой стараются убить время, уклониться от принятия решений, избежать конфликтов и конфронтации, изобразить что-то друг перед другом.

Типичнейшим примером этого в обычной жизни являются переговоры о заключении тарифных соглашений, особенно тогда, когда этому предшествовали выступления рабочих. Прийти к соглашению в течение рабочего дня запрещает драматургия. Нет, нужно бороться всю ночь, а новое тарифное соглашение должно быть подписано по возможности незадолго до рассвета, так, чтобы представители профсоюза и работодатели, полностью измученные, в первых лучах солнца могли появиться перед телекамерами.

И на предприятиях можно часто наблюдать, как ритуалы превращаются в самоцель, как они становятся балластом в процессе реализации главных деятельных установок.

Так, например, при анализе затрат времени одного из членов правления предприятия были получены следующие результаты:

· 95% своего времени он проводил на встречах.

· Большая часть этих встреч была плановой.

· Встречи служили проведению длинных и сложных презентаций с бесконечным числом данных и графиков.

· Основная цель встреч - облегчение процесса принятия решений и их принятие.

· Решения принимались крайне редко, из-за нехватки времени, обилия данных и вытекающего из этого замешательства по поводу реально имеющихся возможностей.

На данном предприятии верили в возможность существования чистых, основанных на фактах, процессов принятия решений, причём в максимально широкой плоскости. Ритуалы, которые должны были укреплять эту веру, во всё большей степени начинали вести самостоятельную жизнь, они стали серьёзным препятствием на пути достижения первоначальных целей. Регулярное злоупотребление ритуалами начинается тогда, когда их вводят, чтобы затушевать истинное положение вещей. В качестве типичного примера напрашиваются совещания с широким кругом приглашённых, мыслившиеся изначально как платформа для совместного поиска решений. Однако дискуссия оказывается простым выражением одобрения, в возражениях никто не заинтересован, так как решение давно уже принято. И вопреки всему предпринимается попытка внушить присутствующим, что они якобы участвовали в принятии решения. Обсуждения такого рода в силу замаскированной повестки дня становятся чистым ритуалом, призванным пустить пыль в глаза сотрудникам. Первоначально коллективные формы руководства, превратившиеся в ритуалы, деградируют в направлении авторитарности.

Итак, в рамках культуры предприятия ритуалы занимают важное место. Вместе с тем необходимо проверить, действительно ли при их помощи передаются ценностные ориентации, являющиеся актуальными и для повседневной деятельности. Помимо данного взгляда за кулисы, следует найти ответ на вопрос, не являются ли чрезмерные ритуалы препятствием на пути реализации целевых установок предприятия.

Обычай - это воспринятая из прошлого форма социальной регуляции деятельности и отношения людей, которая воспроизводится в определённом обществе или социальной группе и является привычной для его членов. Обычай состоит в неуклонном следовании воспринятым из прошлого предписаниям. В роли обычая могут выступать различные обряды, праздники, производственные навыки и т.д. Обычай - это неписанное правило поведения.

Традиции - элементы социального и культурного наследия, передающиеся из поколения в поколение и сохраняющиеся в определённом сообществе в течение длительного времени. Традиции функционируют во всех социальных системах и являются необходимым условием их жизнедеятельности. Пренебрежительное отношение к традиции приводит к нарушению преемственности в развитии общества и культуры, к утрате ценностных достижений человечества. Слепое же поклонение перед традицией порождает консерватизм и застой в общественной жизни.

2.7 Символы

Существует много народных поверий о том, что если символ или талисман организации подобраны удачно (с учётом миссии, целей), то её ожидает бесспорный успех. Посредством удачно подобранной символики передаются также и основные ценности организации. Ролевые модели без особых проблем внедряют символический менеджмент, призванный способствовать выдвижению новых идей. При этом имеются в виду акции, манера действий и инсценировки, которые без лишних слов становятся понятными окружающим, указывают на происходящие изменения, объясняют суть дела и надлежащим образом расставляют акценты.

3. Развитие организационной культуры

На формирование организационной культуры, её содержание и отдельные её параметры влияют ряд факторов внешнего и внутреннего окружения. Любая организация существует и развивается не в вакууме, а в постоянном взаимодействии с окружающим её миром или внешней средой. Однако, как свидетельствует практика, две организации, функционирующие в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через свой коллективный опыт члены организации по-разному решают две очень важные проблемы. Первая - это внешняя адаптация: что должно быть сделано организацией и как это должно быть сделано. Вторая - это внутренняя интеграция? Как работники организации решают свои ежедневные, связанные с работой и жизнью в организации проблемы.

Таблица № 3

Проблемы внешней и внутренней интеграции (По Э. Шайну)

Проблемы внешней адаптации и выживания

Миссия и стратегия. Определение миссии организации и её главных задач; выбор стратегии для исполнения этой миссии.

Цели. Установление специфических целей; достижение согласия по целям.

Средства. Методы, используемые для достижения целей; достижение согласия по используемым методам; решения по организационной структуре, системам стимулирования и подчинённости.

Контроль. Установление критериев измерения достигнутых индивидом и группами результатов; создание информационной системы.

Коррекция. Типы действий, требуемые в отношении индивидов и групп, не выполнивших задания.

Проблемы внутренней интеграции

Общий язык и концептуальные категории. Выбор методов коммуникации; определение значения используемого языка и концепций.

Границы групп и критерии вхождения и выхода из групп. Установление критериев членства в организации и её группах.

Власть и статус. Установление правил по приобретению, поддержанию и потере власти; определение и распределение статусов в организации.

Личностные отношения. Установление правил об уровне и характере социальных отношений в организации между полами, возрастами и т.п.; определение допустимого уровня открытости на работе.

Награждения и наказания. Определение желательного и нежелательного поведения.

Идеология и религия. Определение значения вещей, не поддающихся объяснению и неподвластных контролю со стороны организации; вера как снятие стресса.

Формирование культуры организации связано с внешним окружением:

деловая среда в целом, и в отрасли, в частности;

образцы национальной культуры.

Внешняя для организации среда состоит из отдельных людей, групп или учреждений, предоставляющих ей ресурсы, влияющих на то, как принимаются решения внутри организации, или являющихся потребителями результатов её деятельности (продукции или услуг). Можно выделить следующие основные элементы внешней среды для организаций:

клиенты, потребители продукции и услуг (рынки сбыта);

поставщики (рынки ресурсов, в том числе рынок труда);

конкуренты;

техника и технология;

государство;

общественные организации и группы.

Очевидно, что результаты влияния на организацию каждого из перечисленных факторов меняются во времени, однако внешняя среда в целом оказывает постоянное сильное воздействие на каждую организацию, и естественно, на культуру организации. Следствием этого воздействия может стать изменение организационной структуры, пересмотр производственной стратегии и стоящих перед организацией целей.

Важнейшей характеристикой внешней среды, с точки зрения влияния на организацию, является степень изменчивости. Организации, действующие в стабильной среде, могут позволить себе более долгосрочное планирование, иерархические и формальные системы управления, гарантии занятости и повышения заработной платы. Организации, работающие в резко изменяющейся среде, вынуждены чаще корректировать свои цели, менять стратегию, структуру и т.д. степень изменяемости внешней среды зависит от особенностей вида деятельности, уровня развития техники и технологии, политической системы. Однако общей тенденцией является повышение степени изменчивости внешней среды, что ускоряет процесс организационных перемен. Процесс внешней адаптации связан с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и её приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения организацией своих целей и взаимодействия с представителями внешней среды. В данном процессе решаются вопросы, имеющие отношение к выполняемым задачам, методам их решения, реакции на успехи и неудачи и т.п.

Согласно теории Р. Акоффа можно выделить следующие типы культур как отношение власти в организации.

Степень привлечения работников к установлению целей в организации

Типовые примеры:

1 - Традиционно управляемая корпорация с централизованной структурой.

2 - Институты социальных и других услуг (лечебные и учебные заведения).

3 - Кооперативы, творческие союзы, клубы.

4 - Организации, управляемые “по целям” или “по результатам”, компании со структурой “перевёрнутой пирамиды”.

В любой организации её работники склонны участвовать в следующих процессах:

выделять из внешнего окружения важное и неважное для организации;

разрабатывать пути и способы измерения достигнутых результатов;

находить объяснение успеху и неудаче в достижении целей.

Отмечено, что работники нуждаются в развитии приемлемых способов доведения до представителей внешней среды информации о своих реальных возможностях, преимуществах и успехах. Некоторые компании организуют для этих целей поездки своих сотрудников и на предприятия заказчиков, и на предприятия поставщиков.

Важно также, чтобы коллектив знал о том, когда можно допустить неудачу. Для этого отдельные компании при разработке новых проектов устанавливают рубежи, на которых по причине неудачи проект сворачивается. Это официально предусматривается проектным документом, так что все знают об этом.

Процесс внутренней интеграции связан с установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами коллектива. Этот процесс нахождения способов совместной работы и сосуществования в организации. Процесс внутренней интеграции часто начинается с установления специфики в определении себя, что относиться как к отдельным группам (субкультуры), так и ко всему коллективу организации. Нередко это ведёт к дифференциации организации.

На всех стадиях развития организации управленческая культура её лидера (его личная вера, ценности и стиль) во многом может определять культуру организации. В очень большой степени влияние лидера или основателя компании на формирование культуры проявляется, если он является сильной личностью, а организация только создаётся.

Таблица № 4

Подходы к формированию лидерами организационной культуры.

Таким образом, принятие компанией определённой культуры может быть связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребителями и т.п. Известно, что компаниям отраслей “высокой технологии” присуще наличие культуры, содержащей инновационные ценности и веру в изменения. Однако эта черта может по-разному проявляться в организациях одной и той же отрасли, в зависимости от национальной культуры, в рамках которой функционирует та, или иная компания.

Анализ факторов формирования организационной культуры показывает, что последняя является предметом развития и изменений в течение всей жизни организации. При этом в силу “глубинности” базовых предположений и их “устойчивости” указанные процессы протекают скорее постепенно и эволюционно, чем радикально и революционно. Построение организационной культуры, вращивание основных её элементов в психологию персонала требует от администрации, руководителей разных рангов ничуть не меньше усилий, чем, скажем, внедрение новой технологии или проведение структурных преобразований.

3.2 Поддержание организационной культуры