Организационная культура

34

Содержание

Введение

1. Организационная культура: теоретические основы

1.1 Организационная культура - понятие и определения

1.2 Формирование организационной культуры

2. Место организационной культуры в менеджменте

2.1 Организационная культура и управленческие стратегии фирмы

2.2 Управление организационной культурой

3. Анализ организационной культуры ЗАО «Русский Стандарт»

3.1 Краткая характеристика организации

3.2 Цель предприятия и его организационная культура на примере ЗАО «Русский Стандарт»

Заключение

Список литературы

Введение

Организация - это сложный организм, основой жизненного потенциала которого является организационная культура: то, ради чего люди стали членами организации; то, как строятся отношения между ними; какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности организации они разделяют; что по их мнению хорошо, а что плохо, и многое другое из того, что относится к ценностям и нормам. Все это не только отличает одну организацию от другой, но и существенно предопределяет успех функционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе.

Организационная культура не так явно проявляется на поверхности, ее трудно «пощупать». Если можно говорить о том, что организация имеет «душу», то этой душой является организационная культура. Носителями культуры в организации являются люди. Однако в организациях с устоявшейся культурой она как бы отделяется от людей и становится атрибутом организации, ее частью, оказывающей активное воздействие на членов организации, модифицирующей их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу.

Так как организационная культура играет очень важную роль в жизни организации, то она должна являться предметом пристального внимания со стороны руководства. Менеджмент не только соответствует организационной культуре, сильно зависит от нее, но и может в свою очередь оказывать влияние на формирование и развитие организационной культуры. Для этого менеджеры должны уметь анализировать организационную культуру и оказывать влияние на ее формирование и изменение в желательном направлении.

Целью данной работы является теоретическое и практическое исследование организационной культуры организации, оказание влияния организационной культуры на менеджмент конкретной организации.

Задачи, поставленные в данной работе, помогут достичь установленной цели:

- теоретическое изучение организационной культуры фирмы;

- анализ организационной культуры конкретной организации;

-анализ значения организационной культуры организации на менеджмент организации.

1. Организационная культура: теоретические основы

1.1 Организационная культура - понятие и определения

Современный менеджмент рассматривает организационную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и работников на общие цели. Существует несколько определений организационной культуры:

усвоенные и применяемые членами организации ценности и нормы, которые одновременно, решающим образом, определяют их поведение;

атмосфера или социальный климат в организации;

доминирующая в организации система ценностей и стилей поведения. Иванова С. Корпоративная культура - эффективное средство мотивации сотрудников // Cлужба персонала. - 2003. - №9. - С. 15-16.

Исходя из этих определений под организационной культурой понимаются в основном ценности и нормы, разделяемые большинством членов организации, а также их внешние проявления (организационное поведение).

Более обобщенно определение организационной культуры можно дать следующим образом: организационная культура - это совокупность норм, правил, процедур, предписаний деятельности и поведения, основанная на традициях, системе ценностей, принятых в хозяйствующем субъекте его персоналом, включая руководителей и подчиненных. Предназначение организационной культуры - согласование интересов всех категорий персонала организации, фирмы, достижение консенсуса, компромисса в определении экономической стратегии и в решении текущих вопросов в социально-экономической сфере. Организационная культура предполагает также выработку линии поведения во внешней среде.

В ситуациях, когда корпоративное поведение преимущественно находится вне правового поля и не может быть регламентировано нормами права либо пограничных с узаконенными государством или объявленными корпорацией нормами, и должен вступать в действие специально разработанный кодекс поведения корпорации.

Главный показатель развитой организационной культуры: убежденность всех сотрудников в том, что их организация -- наилучшая. Когда разные по характеру и содержанию люди объединяются для достижения единой цели и при этом отождествляют себя с организацией -- можно говорить о корпоративном духе.

Организационная культура выполняет две основные функции:

* внутренней интеграции: осуществляет внутреннюю интеграцию членов организации таким образом, что они знают, как им следует взаимодействовать друг с другом;

* внешней адаптации: помогает организации адаптироваться к внешней среде.

Основные элементы организационной культуры:

* Поведенческие стереотипы: общий язык, используемый членами организации; обычаи и традиции, которых они придерживаются; ритуалы, совершаемые ими в определенных ситуациях.

* Групповые нормы: свойственные группам стандарты и образцы, регламентирующие поведение их членов.

* Провозглашаемые ценности: артикулированные, объявляемые во всеуслышание принципы и ценности, к реализации которых стремится организация или группа («качество продукции», «лидерство на рынке» и т.п.).

* Философия организации: наиболее общие политические и идеологические принципы, которыми определяются ее действия по отношению к служащим, клиентам или посредникам.

* Правила игры: правила поведения при работе в организации; традиции и ограничения, которые следует усвоить новичку для того, чтобы стать полноценным членом организации; «заведенный порядок».

* Организационный климат: чувство, определяемое физическим составом группы и характерной манерой взаимодействия членов организации друг с другом, клиентами или иными сторонними лицами.

* Существующий практический опыт: методы и технические приемы, используемые членами группы для достижения определенных целей; способность осуществлять определенные действия, передаваемая из поколения в поколение и не требующая обязательной письменной фиксации.

Зачастую организационная культура рассматривается как специфическая форма существования взаимосвязанной системы, включающей в себя:

1) иерархию ценностей, доминирующую среди сотрудников предприятия и

2) совокупность способов их реализации, преобладающих в организации на определенном этапе ее развития Абрамова С.Г., Костенчук И.А. О понятии «корпоративная культура». - М.: Дрофа, 2001. - 269с.

Принципы, на которые следует опираться, исследуя и оценивая состояние организационной культуры организации, можно определить следующим образом:

1) научность, использование достижений научных дисциплин, имеющих своим объектом человека в организации и его труд;

2) системность в восприятии объектов исследования и управления и факторов, влияющих на поведение объектов и элементы их культуры;

3) гуманизм, основывающийся на признании личности наивысшей ценностью, а духовности - целью и средством развития личности и организации;

4) представление организации как части общества, как коллективного члена сообщества;

5) профессионализм, предполагающий у исследователя и управленца наличие адекватного образования, опыта и контекстуальных навыков, позволяющих эффективно управлять организационной культурой Спивак В. А. Корпоративная культура: теория и практика / В. А. Спивак. М. и др.: Питер, 2001. 345 с.

Термин «организационная культура» охватывает большую часть явлений духовной и материальной жизни коллектива: доминирующие в нем материальные ценности и моральные нормы, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, манера персонала одеваться и установленные стандарты качества выпускаемого продукта и т. д.

Если в признании наличия феномена организационной культуры академические и деловые круги практически единодушны, то в содержательной трактовке ее определений такого единодушия нет.

Все наиболее известные определения явления культуры организации/корпорации зарубежных и отечественных авторов в целях удобства.

Многообразие трактовок понятия организационной культуры является сильнейшим затруднением в процессе изучения должного явления. Поэтому необходимо ввести признаковую систематизацию, распределяющую предложенные трактовки по единообразным признакам.

1. Объективистские трактовки организационной культуры.

Их отличительным признаком является объективная форма проявлений феномена организационной культуры. Авторы придерживаются предположений об объективно выраженных, формализованных проявлениях организационной культуры, определяя ее как «символы, церемонии, мифы», «смысловые системы, передаваемые посредством языка и др. символических средств», «символов, ритуалов и мифов». Определения, отнесенные к объективной группе трактовок, объединяет еще тот факт, что авторы больше уделяли внимания внешним формам организационной культуры, объективно существующим в организационной действительности, поддающимся прямому качественному и количественному анализу.

2. Субъективистские трактовки организационной культуры.

Отличительной характеристикой данной группы трактовок является субъективный характер основных форм проявления организационной культуры. Авторы данных трактовок придерживаются предположений о субъективных, неформализованных формах проявления организационной культуры, определяя ее как «совокупность норм, ценностей, убеждений», «комплекс убеждений и ожиданий», «набор важных установок», «философские и идеологические представления, ценности, убеждения, верования, ожидания, аттитюды и нормы». Авторам данной группы трактовок понятия организационной культуры свойственен глубинный психосоциальный анализ данного явления организационной действительности.

Основная масса определений относится к группе «субъективистские трактовки». Данное обстоятельство не странно - именно анализу внутренних, психосоциальных проявлений феномена «организационная культура» посвящено большее внимание в работах ученых. Формализованные, внешние проявления являются производными от психосоциальных. Данное обстоятельство актуально не только при рассмотрении организационной культуры, но и при анализе практических всех проявлений организационной действительности.

1.2 Формирование организационной культуры

Современные специалисты по маркетингу и управлению осознают, что для продвижения компании внутренняя аудитория так же важна, как и внешняя. По некоторым исследованиям нелояльное отношение сотрудников может быть более губительным, чем действия конкурентов или негативная публикация в СМИ.

Посредством выстроенных внутренних коммуникаций коллективу компании прививается единый вектор движения, формируется единая организационная культура, воспитывается корпоративный дух каждого из участников компании. Понимание стратегии развития компании, ее целей и ценностей, чувство гордости за компанию - все это способствует появлению синергетического эффекта при развитии и компании в целом, и каждого ее сотрудника в отдельности Власова Н. Корпоративная культура // Дела, люди XXI. - 2001. - №10. - С. 3-5.

Формирование организационной культуры -- это попытка конструктивного влияния на социально-психологическую атмосферу, поведение сотрудников. Формируя в рамках организационной культуры определенные установки, систему ценностей или «модель мира» у персонала организации, можно прогнозировать, планировать и стимулировать желаемое поведение. Однако при этом всегда необходимо учитывать стихийно сложившуюся в данной компании организационную культуру. Часто в бизнес среде руководители пытаются сформировать философию своего предприятия, где декларируют прогрессивные ценности, нормы, и получают не соответствующие своим желаниям и вложениям средств результаты. Происходит это отчасти и потому, что искусственно внедряемые организационные нормы и ценности вступают в конфликт с реально существующими и поэтому активно отвергаются большинством членов организации.

Формирование организационной культуры обычно осуществляется в процессе профессиональной адаптации персонала Пичугин И., Умаров М. Японские электронные компании. Корпоративная Япония. // Koммepcaнтъ. - 1999. - №100. - С. 12-14.

Механизм формирования организационной культуры заключается во взаимном воздействии ее источников. Взаимопересекаясь, они ограничивают область реально возможных на данном предприятии способов реализации личных ценностей и, тем самым, определяют их доминирующее в коллективе содержание и иерархию. Иерархическая система выделенных таким образом ценностей порождает наиболее адекватную уже именно ей совокупность способов их реализации, которые, воплощаясь в способах деятельности, формируют внутригрупповые нормы и модели поведения.

Источниками формирования организационной культуры выступают:

1) система личных ценностей и индивидуально-своеобразных способов их реализации;

2) способы, формы и структура организации деятельности, которые объективно воплощают некоторые ценности, в том числе и личные ценности руководителей предприятия;

3) представление об оптимальной и допустимой модели поведения сотрудника в коллективе, которые отражают систему стихийно сложившихся внутригрупповых ценностей Крылов Н. Традиции и ритуалы: От ремесленников Древнего Рима до компаний ХХ века. // Капитал (Москва). - 2001. - №5. - С. 2-6.

В зависимости от характера влияния организационной культуры на общую результативность деятельности предприятия выделяют «позитивную» и «негативную» корпоративную культуру.

Позитивная - стимулирует результативность деятельности предприятия (ее признаки: личностно-ориентированная: интегративная, стабильная) либо его развития (личностно-ориентированная: интегративная; нестабильная).
Негативная - препятствует эффективному функционированию предприятия и его развития (ее признаки: функционально-ориентированная; дезинтегративная; стабильная, либо нестабильная) Собчик Е. Корпоративная культура. Царское ли это дело? Из опыта работы с крупными коммерческими организациями. Электронный источник - режим доступа: http://www.ug.m

«Если смысл работы только в деньгах, то она человеку мало интересна, он к ней относится без души, формально, ища смысл где-то в другом месте. Наличие смысла в работе - гарантия душевного отношения к делу» - говорит Игорь Несов. - психолог управляющий «Психология и Бизнес Консалтинг Групп» Ниесов И. Корпоративная идеология как инструмент мотивации. Электронный источник - режим доступа: http://www.rabota.ru т.е. для формирования организационной культуры и воспитания корпоративного духа организации необходимо создать для этого соответствующие условия в организации, необходима привить каждому из работников организации единую идеологию компании, пробудить в них желание стремиться ей следовать.

Под организационной идеологией понимают единый идейный стержень, вокруг которого организуется бизнес. Ядро идеологии -- корпоративная концепция, которая включает в себя описание видения, миссии и ценностей организации, «пирамиду» бренда, корпоративный кодекс. В нее также входят совокупность управленческих установок (стратегии, операционные планы, приказы, распоряжения, критерии оценки, отчетность по этим критериям, планы мероприятий и т. д.). Концепция создает реализуемость идеологии, то есть перевод в поведенческие навыки. Организационная идеология - это дух компании, то есть эмоциональное состояние, характеризующее уровень вовлеченности сотрудников, их преданность и соответствие поведения корпоративным нормам, а также восприятие бренда внешними целевыми аудиториями (например, имидж компании как работодателя).

В компании с развитой корпоративной идеологией люди работают не только за деньги, но и за идею. Людям нужен смысл, и тот, кто его умеет определить, не увязает в бесконечном увеличении материальных стимулов. И если смысл работы только в деньгах, то она человеку малоинтересна, он к ней относится без души, формально, ища смысл где-то в другом месте. Наличие смысла в работе - гарантия душевного отношения к делу.

Организационная культура это система норм и ценностей, а не простая совокупность отдельных ее элементов, мероприятий и стилевых атрибутов. Внедряя организационную культуру нельзя допускать двойных стандартов, правила должны действовать для всех. Необходимо разделять требования к сотрудникам на те, которые строго обязательны для исполнения и те, которые желательны. Также важно отметить, что организационная культура не является чем-то застывшим и неизменным. Поскольку основная ее цель способствование эффективной деятельности предприятия, организационная культура должна развиваться вместе с организацией и быть такой, какой она нужна в текущий момент времени.

Выделяют три группы факторов, которые определяют успешную реализацию миссии, генеральных и текущих целей, корпоративных стратегий, то есть управление организацией, а также определяют правила морально-этической ответственности организации перед своими сотрудниками и акционерами (и последних перед организацией), перед своей деловой средой, государством и обществом в целом. К таким факторам относятся:

управленческий профессионализм и ответственность менеджеров, независимо от того, являются ли они собственниками или наемными служащими компании; в этой группе действуют факторы непрерывного повышения квалификации управленцев всех уровней, способность менеджмента целостно и системно охватить изменяющуюся внешнюю среду корпорации и обеспечить соответствующую внешним изменениям динамику ее внутренней среды;

этическая политика организации в ее генеральных целях, эффективность ее реализации в корпоративной морали, миссии, стратегии и стандартах поведения персонала; этот уровень определяется этикой кодексов управления и поведения организации, соответствием корпоративной этике повседневной управленческой и производственной деятельности.

2. Место организационной культуры в менеджменте

2.1 Организационная культура и управленческие стратегии фирмы

Из международной практики известно, что порой правильные и сами собой напрашивающиеся стратегии и мероприятия фирм отвергаются или не получают распространения, поскольку они «чем-то» не подходят предприятию. Как правило, это связано с организационной культурой. Это объясняется тем, что существующая организационная культура в данном случае приходит в противоречие со структурой, системами и людьми, с помощью которых новая стратегия должна рассматриваться на практике. Поэтому, прежде чем принимать новую стратегию, необходимо определиться, вписывается ли он в существующую культуру фирмы, если нет, то оправдан ли будет риск принять ее и соответственно изменить культуру.

Рассмотрим такую взаимосвязь на конкретном примере. Ротзанг А. Передача прогрессивных технологий / Экономика строительства, 1, 1991, с. 118-127..

Крупный международный банк в Германии разработал новую стратегию для инвестирования сделок с зарубежными банками-корреспондентами. Она предусматривает:

а) торговлю иностранной валютой;

б) эмиссию займов;

в) выделение и инкассо аккредитивов.

В интересах успеха дела необходима координация деятельности многочисленных зарубежных филиалов банка с трансакциями банков, имеющих свои резиденции в Нью-Йорке и Лондоне.

Клиенты ожидают немедленной реакции на свои запросы и пожелания. Для этого нужен персонал с высокой квалификацией, который может на соответствующем уровне поддерживать контакты с клиентами.

Стратегический план международного отдела банка предусматривает следующие изменения:

1. В структуре:

а) создать в штаб-квартире организационную единицу, занимающуюся только рынком зарубежных банков-корреспондентов (ранее вопросы сделок вели начальники международных групп по определенным географическим отделам);

б) учредить матричную структуру управления для координации новой единицы и международных групп;

в) значительные полномочия у начальников групп передать новому руководителю структурной единицы;

г) создать смешанную команду из людей центра и филиалов с целью улучшения денежных трансфертов.

2. В системе:

а) улучшить взаимодействие с другими банковскими подразделениями;

б) создать соответствующую информационную систему;

3. В персонале:

а) усовершенствовать и расширить контакты с клиентами;

б) сделать новое организационное подразделение привлекательным для представителей верхушки и лучших специалистов.

Для того, чтобы реализовать данную стратегию необходимо было рассмотреть ее соответствие с культурой банка. Что представляла собой до этого культура фирмы? Она характеризовалась следующим:

деятельность начальников международных групп соответствовала феодалам (распоряжалась почти всем по своему усмотрению до тех пор, пока это приносило им доход);

присутствовало стремление к быстрому успеху;

планирование и принятие решений приходило неупорядоченно (от случая к случаю) и зависимо от людей, принимающих эти решения;

у подчиненных проявлялась боязнь риска и это явление прогрессировало;

в принятии решений о ссудах участвовало такое большое количество инстанций, что трудно было назначать ответственных;

неверно понимаемая коллегиальность не позволяла осуществлять контакты открытыми и честными;

монополия на информацию оберегалась и злоупотреблялась для того, чтобы держать противников под контролем;

повсеместно имело место распространенное приспособленчество и беспринципность.

Для принятия окончательного решения о стратегии, необходимо было проведение анализа на ее соответствие существующей культуре. Для проверки совместимости ставились следующие вопросы:

а) в каком объеме изменяются ключевые задачи и имеющиеся стабильные контакты и отношения?

б) какова степень приспособляемости культуры?

в) в какой степени руководство обладает способностями произвести перемены?

У большинства руководящего состава отсутствует опыт и способность для начала и осуществления стратегических процессов, связанных с изменениями, поэтому даже незначительные изменения связаны с неизмеримо большим риском, обусловленным культурой.

2.2 Управление организационной культурой

Существует позиция, что не зависимо от той стадии развития, на которой находится организация, ее высшее руководство может управлять культурой двумя способами.

Первый способ представляет собой как бы видение свыше, которое должно вызывать энтузиазм у большинства членов организации. Руководитель-лидер воодушевляет и претворяет в жизнь фундаментальные ценности организации. Это предполагает наличие очевидных и искренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям, в которые он верит.

Применение второго принципа начинается с другого конца организации, с ее нижних уровней организации. В данном случае большое внимание уделяется деталям реальной жизни в организации. Менеджеры должны отслеживать по всей организации, что в ней происходит, стараясь при этом шаг за шагом управлять культурой организации.

Известно, что ряд руководителей уверенно придерживается определенных ценностей и верований, но не передает их другим членам организации. В такой ситуации они теряют возможность влиять на культуру организации. Менеджеры-«затворники» могут постичь все «технические» тайны управления, но они не могут воздействовать на культуру организации, оставаясь «невидимыми».

Отсюда следует, что первый способ может реализовываться через публичные заявления, выступления и личный пример, свидетельствующие о последовательном интересе к вводимым ценностям.

Второй же способ требует понимания значения культуры в повседневной жизни организации. При этом действенными средствами могут быть манипулирование символами и вещами материального мира организации, создание и выработка образцов поведения, введение шаг за шагом условий взаимодействия.

Очевидно, что управление культурой не является простым делом. Ценностные ориентации должны быть не только заявлены, но и стать неотъемлемой частью внутренней жизни высшего руководства и передаваться на нижние уровни организации во всех своих деталях.

Управляя культурой, следует иметь в виду, что она может служить своего рода «клеем», скрепляющим части организации. Вместе с тем необходимо отметить, что если части плохие, то даже лучший в мире «клей» не сделает целое достаточно крепким.

Так, разбирая «истории болезней» предприятий-неудачников, многие консультанты по управлению приходят к выводу, что одна из главных причин их «недугов» заключается в не заметном, а потому коварном, переходе из организационного состояния в дезорганизационное. При этом главная вина лежит как на вышестоящих, так и на нижестоящих руководителях, которые не хотели и/или не смогли найти мотивационных рычагов «сверху» и «снизу» для изменения ситуации. Поэтому наряду с организационной культурой предприятия существует и дезорганизационная культура, игнорирование которой не означает, что её нет в действительности Маркетинг и культура предпринимательства /Тезисы международной конференции. Т. 1, 2. - СПб.: СПбГУЭФ, 2006. .

Главный или «ударный» инструмент этих культур -- соответственно организационные и дезорганизационные методы управления.

Можно утверждать, что любое предприятие на данный момент времени обладает определенным соотношением между организационной и дезорганизационной культурами. При этом мы оставим в стороне такую часть дезорганизационной культуры, как умение «разобрать» или «ликвидировать» какую-то часть предприятия, если этого «требует» соответствующая ситуация.

На главном месте в этом соотношении находится, безусловно, понятие «уровень», поскольку для той и другой культуры характерен именно уровень соответственно организованности и дезорганизованности.

Эти два вида культур представляют собой два сообщающихся сосуда, состояние которых на практике всегда представляет определенную загадку.

Известен пример одной известной компании, которая имела довольно много вице-президентов по отдельным группам продукции.

Какой-то период времени эта специализация обеспечивала необходимую эффективность производства. Но потом в рамках этой высокоорганизованной системы начал доминировать один мотив - получение квартальных премий. Всё остальное не имело уже особого значения. Каждое направление превратилось в отдельный хутор, который потерял ориентиры во внешней среде - что производить и каковы примерные сроки освоения и выпуска новой продукции. Лебедева И. Японский экономический феномен: Роль государства / Проблемы теории и практики управления. Международный журнал, N 1, 2005, с. 51-55.

То есть в недрах внешне высокоорганизованной системы рано или поздно начинаются процессы дезорганизации, когда в рамках организационной культуры начинают развиваться процессы дезорганизации. «Убаюкивающий эффект высокого уровня организации» - это одна из коварных управленческих болезней. Следовательно, профессиональное мастерство руководителей заключается не только в том, чтобы организовать что-то на высоком уровне, но и вовремя заметить дезорганизационные явления.

Организационные и дезорганизационные «фокусы» заключаются также в том, что, с одной стороны, имеется фактическая информация, получаемая из различных источников, а с другой - мы имеем дело с людьми, которые по-своему воспринимают и интерпретируют эту информацию. Факты - это то, что есть на самом деле, а оценки - это мнения людей, в которых находят отражение их индивидуальные особенности.

Поэтому для организационной культуры характерно отслеживание неумолимых фактов и принятие соответствующих решений, направленных против дезорганизационных процессов. Это звучит просто и понятно, но сколько неприятностей, неудач и трагедий произошло и происходит из-за игнорирования этой простой истины. И всё потому, что ЛПР (лицо, принимающее решения) начинает всё больше принимать решений не на основе фактов, а под влиянием мнений тех людей, которые имеют «доступ к уху».

Результаты - внешне вроде бы всё выглядит как обычно. Но «внутри» начала действовать дезорганизационная фактура - антимотивы и дезорганизационные методы, оказывающие дезорганизационное влияние на структуру и процессы, происходящие в ней. Разлад в системе начинается с того, что организационная культура предприятия по каким-то вполне конкретным причинам теряет своё влияние на конкретного человека и он «отплачивает» ей своим дезорганизационным поведением.

И, наконец, в соотношении организационной и дезорганизационной культур своё место занимает реакция руководства на «голоса» и «работу» так называемых «дезорганизационных петухов», которые начали «клевать» предприятие. Дело в том, что дезорганизационная масса появляется с различной скоростью и может приобрести критические размеры за какой угодно промежуток времени. Важно заметить эти процессы и предпринять своевременные действия. Но решающее значение имеет психология того руководителя, от которого зависит принятие ключевых решений.

В настоящее время об эффективности организации можно говорить только в контексте целей деятельности, ценностей или базовых установок ее создателя, каковым чаще всего является предприниматель или менеджер очень высокого уровня, нанятый акционерами для управления организацией. Именно эти люди формируют то, что называют философией или миссией фирмы, из которых автоматически следует система корпоративных ценностей - основной элемент ее культуры. Иногда эту философию удается сформулировать одной фразой: «Я хочу дать каждому американцу недорогой, надежный автомобиль. Это и есть мой бизнес» - Генри Форд.

Сравните: «Автомобиль есть средство делать деньги. Это и есть бизнес» - Питер Слоун (Президент «Дженерал Моторс»).

В этих фразах сформулирована и философия жизни, и этическая позиция выдающихся предпринимателей 20 века. Сформулированные таким образом ценности содержат идеологию фирмы.

Идеология фирмы представляет собой систему ценностей, выраженную в форме осознанных совместных целей персонала организации. Одна из проблем состоит в том, что очень немногие предприниматели в настоящее время могут сформулировать свою ценностную позицию. Без этого достаточно сложно оценить эффективность деятельности организаций и целенаправленна развивать корпоративную культуру.

Там, где это удается, зависимость между эффективностью деятельности организации и ее организационной культурой считается доказанной. По данным Ф. Хофмана и Дж. Джекоба, те компании, которые обладали четко выраженной философией фирмы, осознали роль культурных факторов, достигли за последние 30 лет 11% среднегодовых темпов прироста прибыли что дало 23-кратное ее увеличение по сравнению с 5-кратным увеличение массы прибыли всех американских компаний, включенных в список «Форчун-500».

По оценкам журнала «Ньюсуик», на «окультуривание» американских фирм затрачивается около 4 млрд. долларов ежегодно. Такие затраты считаются оправданными, т.к. культура фирмы становится эффективным инструментом управления в силу целенаправленной разработки нужных типов отношений между людьми, идентификации ценностей фирмы и персонала, создания внутренних ориентиров поведения Малинин Е.Д. Организационная культура: зарубежный опыт // ЭКО: Экономика и организация промышленного производства. -2002.-№ 11. -С. 113-129..

В различных национальных экономиках управление корпоративной культурой через внедрение системы ценностей фирмы является целенаправленным процессом, опирающимся на особенности менталитета.

Например, в японских фирмах этот процесс происходит следующим образом:

- формирование общекорпоративного мышления посредством стажировки работников в работе различных отделов фирмы, участие в разработке общих решений;

- формирование «фольклорного банка» фирмы, который содержит опыт эффективных решений проблем в прошлом и образцы героического поведения «отцов фирмы».

Успешность процесса «окультуривания» (по Э. Шайну) можно определить на основе следующих параметров Корпоративная культура в профессиональном ракурсе // Туризм: практика, проблемы, перспективы. - 2001. - № 12. - С. 22-25. 22.Коул М. Культурно-историческая психология. - М: Когито-Центр, 1977.-141с:

- одинаковость интеллектуальных, эмоциональных и поведенческих черт организации;

- направленность (поддержка творчества и исполнительства, качества или количества продукции);

- распространенность (гомогенность культуры, поддержка критической массы работников);

- сила влияния как содействие общеэкономическому, национально-историческому контексту.

При таком подходе культура фирмы является своего рода призмой, через которую формируется стратегия, принимаются решения, распределяется власть, оценивается персонал.

Управление культурой является достаточно длительным процессом, он мало похож на быстрый ремонт неисправностей. Базовые предположения, лежащие глубоко в сознании, верованиях и поведении членов организации, невозможно изменить за короткий срок. Данный процесс предусматривает постоянную социализацию новых членов организации, бесконечное выяснение того, во что верят и что ценят в организации, неустанное внимание как к общему абстрактному взгляду на вещи, так и к конкретным деталям быта организации, и, наконец, правильного планирования всей этой работы.

3. Анализ организационной культуры ЗАО «Русский Стандарт»

3.1 Краткая характеристика организации

ЗАО «Банк Русский Стандарт» основан в 1999 году. Банк создан по инициативе отечественных финансистов и предпринимателей, имеющих большой практический опыт в сфере бизнеса и создания компаний -- лидеров потребительского рынка.

Основным акционером Банка является холдинговая компания ЗАО «Русский Стандарт». В состав акционеров Банка также входит Международная Финансовая Корпорация (IFC).

В разработке бизнес-плана, стратегии развития Банка Русский Стандарт и его структуры приняла участие консалтинговая компания McKinsey&Co, имеющая более чем полувековой опыт работы на международном рынке консалтинговых услуг.

Банку Русский Стандарт присвоены рейтинги международных рейтинговых агентств: Standard & Poor's - «Ba+ Stable», Moody's - «Ba2 Stable» Албастова Л. Н. Технология эффективного менеджмента.- М.: «Издателство ПРИОР», 2006. - 359с.

Банк является носителем идеологии «Русский стандарт». Сущность идеологии -- декларирование и демонстрация новых стандартов бизнеса в России:

Созидание: создавать ценности, а не перераспределять их.

Доверие: работать честно, чтобы банку доверяли.

Совершенство: Все, что создается -- надежно и красиво.

Опыт: строить будущее, помня уроки прошлого.

Патриотизм: трудиться на благо России.

Банк Русский Стандарт -- динамично развивающийся независимый финансовый институт высокой степени надежности, предлагающий услуги мирового уровня, ориентированные на максимально широкие клиентские слои. Реализация четко направленной бизнес стратегии, высокое качество банковских продуктов и используемых технологий позволили Банку Русский Стандарт в короткие сроки создать новый для России рынок потребительского кредитования и стать его лидером.

«Банк Русский Стандарт» в своей деятельности ориентируется на потребительский рынок и входит в число немногих кредитных учреждений, специализирующихся на потребительском кредитовании. Банк одним из первых в России начал использовать метод балльной оценки кредитоспособности заемщиков и внедрил в ряде розничных торговых сетей систему немедленного оформления кредитов на покупку товара, предусматривающую дистанционное принятие кредитных решений (так называемая программа «оперативного кредитования»). Кредиты предоставляются на покупку широкого спектра потребительских товаров и услуг - от бытовых приборов до автомобилей и электронной техники. Являясь скорее финансовой компанией, «Банк Русский Стандарт» не предлагает депозитные продукты для населения, но привлекает ресурсы от корпоративных клиентов и на открытом рынке.

В настоящее время банк занимается развитием следующих трех новых направлений бизнеса, дополняющих услуги потребительского кредитования:

платежные пластиковые карты (рублевые кредитные карты для надежных клиентов, берущих потребительские ссуды, кредитные карты Eurocard и Mastercard, дебетные карты Cirrus и Maestro);

факторинг для малых и средних предприятий (МСП);

предоставление МСП на короткие сроки традиционных кредитов и овердрафтов.

«Банк Русский Стандарт» представляет собой закрытое акционерное общество с генеральной лицензией на осуществление банковской деятельности.

Приоритетными направлениями деятельности «Банка Русский Стандарт» с самого его основания в 1999 г. являются потребительское кредитование и обслуживание предприятий малого бизнеса. Конечный владелец банка, компания ROUST Trading Ltd., осваивая в середине девяностых годов новую нишу на растущем российском рынке, добилась успеха в продвижении бренда «Русский Стандарт» благодаря продажам одноименной водки. Компания творчески подошла и к созданию своего банковского бизнеса, сосредоточив усилия на новом сегменте российского рынка банковских услуг.

При создании своей бизнес - модели банк сознательно опирался на опыт банков Citibank и Cetelem по оказанию услуг частным лицам. Реализовав концепцию потребительского кредитования, «Банк Русский Стандарт» в настоящее время развивает три другие направления бизнеса, эффективно дополняющие друг друга по принципу синергетики и способствующие расширению рыночной доли банка в сфере обслуживания предприятий малого бизнеса.

Факторинговое обслуживание предприятий малого бизнеса построено по тому же принципу и бизнес - модели, что и потребительское кредитование. Соответствующая программа рассчитана на финансирование продовольственных и других торговых предприятий, нуждающихся в небольших краткосрочных ссудах (до 3 000, 6 000 или 10 000 долл. - в зависимости от величины предприятия) для расчетов с поставщиками товаров. По распоряжению клиента банк расплачивается за товар немедленно по получении копии свидетельства о его отгрузке, одновременно открывая кредит, который клиент обязан погасить ежемесячно равными долями. Данный банковский продукт был начат в 2002 г.

Традиционные услуги кредитования предлагаются в основном партнерам - владельцам розничных сетей, нуждающимся в финансировании оборотных средств. Здесь у «Банка Русский Стандарт» также имеется своя бизнес-ниша: краткосрочные, относительно дорогостоящие ссуды в обмен на обслуживание расчетных счетов клиентов. Банк также предлагает своим партнерам - розничным торговым сетям услуги по торговому финансированию, овердрафтное кредитование, таможенные гарантии и проведение документарных операций. Кроме того, при возможности банк продает свои услуги корпоративным клиентам, непосредственно не связанным с розничным бизнесом, - например, производителям косметики, экспортерам сельхозтехники, транспортным предприятиям и юридическим фирмам. По результатам деятельности банка, к концу 2007 г. его портфель коммерческих ссуд возрос до 896 млн. руб. (28 млн. долл.).

«Банк Русский Стандарт» имеет хорошо диверсифицированную клиентскую базу, что выгодно отличает его от российских банков той же категории, клиентура которых зачастую ограничивается немногочисленной группой связанных компаний. Ориентация на широкий спектр клиентов - людей с низким и средним уровнями доходов - позволила «Банку Русский Стандарт» рассредоточить географию своей деятельности и осуществить региональную экспансию.

Кредитная стратегия банка следует принципу взимания высокой доходности в качестве компенсации за высокий кредитный риск, что заставляет банк делать ставку на массовые, краткосрочные и легко оформляемые кредитовые продукты. Высокая процентная маржа взимается банком, чтобы оправдать высокие риски, в целом присущие такого рода кредитованию. Типичная потребительская ссуда выдается на 6 месяцев и выплачивается по аннуитетной формуле в рублях с фиксированной процентной ставкой (в настоящее время - 49%). Факторинговые продукты, предлагаемые корпоративным клиентам, имеют срок погашения до 6 месяцев; на них также начисляются проценты выше среднего рыночного уровня. Ссуды корпоративным клиентам выдаются, как правило, на 3 месяца, при этом банк обслуживает основной расчетный счет клиента.

3.2 Цель предприятия и его организационная культура на примере ЗАО «Русский Стандарт»

Рассмотрим на конкретном примере, как формируются цели предприятия с учетом сложившейся его организационной культуры .

Известно, что успехи предприятия возникают в результате взаимодействия всех сотрудников, преследующих общие предпринимательские цели. При этом они должны быть реальны, пониматься каждым сотрудником и отражать основной характер предприятия.

Для достижения целей предприятия, должны быть созданы следующие основные предпосылки:

1. Во всех отделах предприятия должны работать творчески активные сотрудники. Сотрудник при этом должен стремиться к новым и лучшим результатам, а для этого постоянно повышать свой уровень подготовки.

2. Руководители должны быть не только сами мотивированы, но и должны изыскивать возможность вдохновить своих сотрудников на достижение целей предприятия.

3. Предприятие должно преследовать свои цели в полном объеме. При этом сотрудники всех отделов должны действовать исключительно на основе общепринятых правил ведения дел и этот принцип должен передаваться от поколения к поколению.

4. Максимум эффективности и пользы будет достигнуто, если все отделы предприятий совместно будут работать ради общей цели. При этом, сотрудники должны сами иметь возможность определенных для их сферы ответственности договорных целей.

В данном случае речь идет о следующих целях:

1. Прибыль. «Мы хотим получить достаточную прибыль для финансирования роста нашего предприятия и получения средств, которые потребуются нам для осуществления других наших целей». Это цель предприятия в отношении прибыли. Как предполагается осуществлять достижение поставленной цели? данная форма для этого предполагает следующее:

длительное время, прибыль должна являться абсолютной величиной изменения для оценки потенциала предприятия;

большая часть прибыли должна реинвестироваться;

начисление процентов с капитала должно почти соответствовать степени роста капитала, при этом рост оборота не должен быть выше, чем начисление процентов с капитала;

от всех подразделений предполагается, что они финансирую сами себя;

кто хочет расти, тот должен вкладывать прибыль в производство;

реинвестированная прибыль должна быть основным источником капитала;

каждый продукт и услуга должны приносить прибыль и с точки зрения клиента - стоить своих денег;

необходимость достижения прибыли не может быть отложена на завтра, т.к. прибыль должна быть вложена в дальнейшее развитие сегодня;

за прибыль должны отвечать все.

2. Клиенты. «Наши продукты и услуги должны полностью соответствовать высоким запросам нашего клиента по качеству и пользе. Только так мы сможем выиграть и удержать доверие клиента». Реализация данной цели предполагает следующее:

отношения с клиентами должны устанавливаться на длительное время;

ответственность по отношению к клиенту должна состоять из превосходного продукта в превосходном исполнении в сочетании с превосходным обслуживанием;

различные группы, занимающиеся реализацией банковских услуг, должны тесно сотрудничать друг с другом при обслуживании одних и тех же клиентов, не конкурировать между собой;

важен единый имидж компании.

3. Сфера деятельности. «Мы хотим своими силами обосноваться на наших традиционных рынках и только тогда перейти к другой сфере деятельности, когда это будет соответствовать нашим основным целям»

Достижение этой цели предполагает проведение следующих мероприятий:

развитие предприятия в двух направлениях: постоянном создании новых конкурентоспособных банковских продуктов для рынков, где имеется у банка солидная позиция, и распространении услуг на новые рынки, родственные традиционным;

разработку новейших диалоговых систем;

распространение своего влияния на новые сферы и рынки только тогда, когда:

а) это соответствует цели предприятия;

б) можно внести существенный вклад в развитие отрасли;

в) имеется технология для разработки действительно инновационных и пользующихся спросом продуктов;

г) имеются возможности качественно и с выгодой реализовывать новые банковские продукты и.

4. Рост. «Наш рост должен ограничиваться только нашими доходами и нашими способностями разрабатывать и реализовывать инновационные продукты, которые соответствуют фактическим потребностям клиента». Достижение данной цели предполагает следующее:

рост ради роста не нужен, поэтому мотивы его должны быть таковы:

а) рынки, на которых работает банк быстро растут и остановка означала бы для него потерю площади;

б) рост важен, чтобы привлекать и удерживать высококвалифицированных сотрудников.

5. Наши клиенты. «Все сотрудники должны разделять успехи предприятия, в которые они внесли вклад. Их рабочее место должно обеспечиваться им на основе их вкладов. Их индивидуальные достижения должны признаваться и это должно им помочь получить от работы чувство собственной значимости и личное удовлетворении».

Эта цель может быть достигнута в результате реализации следующих мероприятия:

внимание к индивидуальности каждого должно стать одной из составных частей политики предприятия;

каждый должен быть убежден в единстве мотивов всех сотрудников;

менеджмент должен заниматься поиском понимания и оказания помощи сотрудникам;

должен иметь место широкий план участия в прибылях для всех сотрудников;

затрата должна стать фактором поддержания уровня, а не система стимулов будущего;

сотрудники должны получать признание, в котором они нуждаются и которое они заслуживают.

6. Стиль руководства. «Мы хотим способствовать инициативе и творческим силам наших сотрудников, при этом мы представляем каждому широкое поле действий при достижении ясно определенной цели предприятия».

Эта цель предполагает следующее:

руководство путем согласования целей должно пониматься как двусторонний процесс: т.е. руководство должно быть уверено, что каждый сотрудник понимает указанные сверху цели и исходящие из них непосредственно относящиеся к нему согласованные цели. Сотрудники при этом должны быть заинтересованы в своей работе.

7. Общественная ответственность. «Мы хотим выполнить наши социальные обязательства, при этом для каждого региона страны и каждой общности, где мы работаем, представляем экономическую, духовную и социальную ценность». Достижение этой цели предполагает следующее:

улучшение окружающей Среды, в которой живем;

присутствие данного предприятия для каждой общности должно быть преимуществом;

строительство объектов предприятия должно быть таким, чтобы ими могла гордиться общность;

осознание общественной ответственности должно быть на национальном уровне Банк Русский Стандарт. Электронный источник - режим доступа: http://www.super-brands.ru.

Заключение

Все изложенное выше призвано показать значимость темы организационной культуры для развития организаций и управления ею. Естественно, что организационная культура не приносит доход и прибыль сама по себе, хотя привычка каждое утро вставать в шесть утра и идти работать в поле, выращивая пшеницу или картошку - это тоже культурная характеристика. Поэтому становится важным установить связь между деятельностью по формированию, диагностике и изменениям - развитию организационной культуры и другими, более традиционными областями внимания менеджеров и организаций.

Организационная культура - это система общественно-рогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией, перспектив развития. На организационную культуру человека оказывают влияние привычки и склонности, потребности и интересы, политические взгляды, профессиональные интересы, моральные ценности, темперамент. К элементам составляющих организационной культуры рассмотренного предприятия - ЗАО «Русский Стандарт» - относятся следующие качества личности: позитивная реакция на лиц, имеющих власть, желание конкурировать, умение убеждать, стремление играть роль неформального лидера, терпимость к рутинной административной работе.

Организационная культура в организации может формироваться четырьмя путями:

- долговременной практической деятельностью.

- деятельностью руководителя или собственника (своя ОК).

- искусственным формированием организационной культуры специалистами консультационных фирм,

- естественным отбором наилучших норм, правил и стандартов, привнесенных руководителем и коллективом.

Особенности организационной культуры находят отражение в символике, зависящей от приоритета в организационной культуре власти, роли, поступков или личности. Организационная культура может иметь особенности в зависимости от рода деятельности, формы собственности, занимаемого положения на рынке или в обществе. Существует предпринимательская, государственная организационная культура, организационная культура лидера, организационная культура при работе с персоналом и др.

Для построения организационной культуры и здорового коллективизма и корпоративного духа менеджерам следует:

- обращать особое внимание на нематериальные, внешне не воспринимаемые аспекты организационного окружения. Глубоко укоренившиеся в людях предположения и ценностные ориентации могут требовать длительных и трудных изменений в системе и структуре управления. Культура - это тот путь, который помогает понять организационное «Зазеркалье»;

- скептически относиться к предложениям, призывающим к быстрой трансплантации или трансформации культур;

- стараться понять значимость важных организационных символов (название компании, логотип, лозунги);

- прислушиваться к историям, рассказываемым в организации, анализировать, кто их герои и что эти истории отражают в культуре организации;

- периодически вводить организационные обряды для передачи с их помощью базовых идеалов и усиления культуры;

- проводить в жизнь абстрактные идеалы непосредственным и прямым образом в своей повседневной деятельности. От менеджера требуется понимание того, каких идеалов он должен придерживаться и какими действиями следует передать эти идеалы вниз по уровням организации.