Разработка миссии, целей и стратегии на примере ОАО "Досчатинский завод медицинского оборудования"

2

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

НИЖЕГОРОДСИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

им. Н.И. Лобачевского

12 Факультет дистанционного обучения (г. Навашино)

Специальность «Экономика управления на предприятии

(в машиностроении)»

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

по предмету Стратегическое планирование

на тему Разработка миссии, целей и стратегии на примере ОАО «Досчатинский завод медицинского оборудования»

Выполнил:

Студентка 3 курса, гр.№12-33 ЭУ/3

Заочного отделения

ФИО Сергеева Н.М.

Проверил:

Черников А.А.

г. Навашино 2008 г.

Содержание

1. Характеристика предприятия

1.1 Миссия

1.2 Девиз

2. Цели организации

3. Анализ факторов внешней среды

4. Управленческое обследование

5. Виды стратегий

6. Выбор стратегий

6.1 SWOT-анализ

6.2 Матрица GE

7. Рекомендации

Список используемой литературы

Приложение 1

1. Характеристика предприятия

1.1 Миссия

Открытое акционерное общество «Досчатинский завод медицинского оборудования» - крупный завод, основанный в 1934 году сегодня имеет статус одного из профильных заводов России по производству медицинского оборудования для нужд здравоохранения.

Завод расположен на живописном берегу реки Оки в поселке Досчатое Выксунского района Нижегородской области.

Общая заводская производственная площадь ОАО «ДЗМО» составляет 9,87 га. Общая численность работающих на предприятии 500 человек. Также предприятие состоит из действующего производства, строящейся площадки, а так же имеет объекты гражданского строительства: клуб и база отдыха.

ОАО «ДЗМО» - предлагает медицинским учреждениям широкий товарный ряд выпускаемой продукции, ассортимент которой с каждым днем совершенствуется, модернизируется и расширяется.

На предприятии существует гибкая система скидок, широко развита дилерская сеть, что позволяет сделать продукцию ОАО «ДЗМО» доступной по цене и осуществить ее доставку до конечного потребителя в самые короткие сроки.

Основным рынком сбыта производимой продукции нашего предприятия является вся территория России и стран СНГ. Спецификой рынка медицинского оборудования является сотрудничество с посредническими и дилерскими фирмами в регионах, которые покупают медицинское оборудование у производителей и уже они поставляют товар конечным потребителям, которыми являются лечебные учреждения.

Целевая функция начинается с установки миссии предприятия, выражающей философию и смысл его существования. В ней обычно детализируется статус предприятия, декларируются принципы его работы, заявления и действительные намерения руководства, дается определение самых важных характеристик организации.

Центральным моментом миссии является ответ на вопрос: «Какова главная цель организации?» На первом месте должны стоять интересы, ожидания и ценности потребителя (покупателей произведенной продукции), причем не только в настоящее время, но и в перспективе.

Миссия ОАО «ДЗМО» заключается в предоставлении предприятиям области и других городов различных видов медицинского изделия, а также высокопрофессиональных консультаций по продукции таким образом, в таком объеме и в такие сроки, которые соответствуют высоким профессиональным стандартам и требованиям клиентов, что позволяет обеспечивать постоянную прибыль фирмы и справедливое отношение к своим сотрудникам.

1.2 Девиз

Пожелания клиента - закон для производителя!

2. Цели организации

Цели ОАО «ДЗМО» характеризуют направление деятельности предприятия, формулируют желаемые результаты его деятельности. В зависимости от масштаба поставленных задач формулируют следующие цели: - краткосрочную цель - на 1 год; - среднесрочную цель - на 2- 3 года; - долгосрочную цель - на 3,5 -5 лет

Краткосрочные цели

1 Разработать план реализации на будущий год;

2 Составить программу развития предприятия на ближайшие 5 лет;

3 Захватить большую часть рынка (около 30-40%);

4 Увеличить за год долю продукции ОАО «ДЗМО» на рынке медицинского оборудования РФ на 5 % за счет расширения существующей дилерской сети;

5 Увеличить в течение года на 15%-20% объем продаж отдельных видов продукции, за счет обеспечения устойчивого конкурентного преимущества в цене и целенаправленной рекламной деятельности;

6 Провести поиск партнеров и заказов на изделия;

7 Произвести поиск поставщиков и материалов.

Среднесрочные цели.

1 Обеспечение устойчивой долгосрочной конкурентной позиции на рынке изделий медицинского оборудования РФ;

2 Расширение рынка сбыта продвижением продукции на рынки стран СНГ;

3 Значительное улучшение потребительских свойств продукции через внедрение на предприятии международного стандарта качества ISO-9001;

4 Закрепление своих позиций на рынке немедицинской продукции и расширение ассортимента через производство продукции промышленного назначения;

5 Разработать и внедрить на предприятии ассортимент новых медицинских изделий;

6 Разработать более эффективную рекламную концепцию, направленную на конкретные группы потребителей;

7 Разработать дополнительные программы и акции по увеличению объема продаж;

8 Провести дополнительные маркетинговые исследования рынка для более глубокого изучения предпочтений и потребностей покупателей;

9 Рассмотреть сметы расходов и доходов предприятия, вынести решения о возможности или невозможности покупку материалов и реализации продукции;

10 Сделать конкретные сведения о городах и районах, где в первую очередь требуется медицинское оборудование;

11 Выйти в лидеры отечественных заводов-производителей медицинского оборудования;

Долгосрочные цели.

1 Расширение производственной мощности;

2 Расширение номенклатуры изделий;

3 Увеличение объема производства;

4 Увеличение экологичности, качества и дизайна продукции;

5 Стабильное увеличение прибыли за счет увеличения рыночной доли и объема продаж продукции предприятия на рынках РФ и стран СНГ;

6 Рост числа клиентов;

7 Добиться устойчивых конкурентных преимуществ на рынках товаров медицинского и немедицинского назначения;

8 Увеличение годового объема продаж продукции медицинского назначения;

9 Подтвердить звание лидера на рынке и сохранить лидирующие позиции на протяжении длительного времени.

3. Анализ факторов внешней среды

Разработка стратегической модели начинается с анализа среды, в которой и благодаря которой (чаще вопреки в современных российских условиях) функционирует предприятие. Анализ среды состоит из трех основных элементов:

1 Анализ макроокружения (анализ внешней среды);

2 Анализ конкурентной среды;

3 Анализ внутренней среды.

Продукция ОАО «ДЗМО» имеет неплохую репутацию на российском рынке медицинского оборудования. В течение последних нескольких лет предприятие работает в условиях сильной конкуренции со стороны появляющихся на рынке производителей, которые пытаются навязать ценовую «войну», в которой у предприятия нет шансов на выигрыш. Избежать втягивания в невыгодную ценовую конкуренцию предприятие может путем переговоров с крупными игроками на рынке медицинского оборудования.

Рынок медицинского оборудования подразделяется на первичный и вторичный. Первичный рынок - это конечные потребители нашей продукции, к которым относятся лечебные учреждения. Вторичный рынок - это оптовые фирмы-покупатели. Предприятие в основном работает на вторичном рынке.

А в целом рынок весьма привлекателен и перспективен в плане потенциальных возможностей, так как накапливается неудовлетворенный спрос, который может быть реализован при изменении экономической ситуации в системе финансирования здравоохранения РФ из госбюджетов различных уровней.

Таким образом, уровень конкуренции на рынке медицинского оборудования очень высок и в прогнозируемом периоде не изменится. Медицинские изделия и сервисные услуги на рынке стандартизированы, ценовая конкуренция среди производителей - главная составляющая, покупателям практически ничего не стоит переключиться с одного производителя на другого, отсутствуют барьеры входа на данный рынок и система защиты от проникновения на рынок «новичков».

Основной рынок сбыта производимой продукции - Россия. Также продукция продается в страны СНГ и Юго-Восточной Африки.

Экономический фактор.

В целом, экономическая ситуация в стране начинает медленно, но верно выправляться. Этому способствуют усилия президента и правительства, а также повышение деловой активности населения, адаптировавшегося к условиям рыночной экономики.

Курс иностранной валюты. Часть иностранных фирм работает с евро, а часть - с долларом. Постоянное повышение курса этих валют по отношению к российскому рублю приводит к удорожанию цен на продукции. Поэтому повышение курса евро и доллара сказывается негативным образом на деятельности предприятия и заставляет его искать наиболее подходящую цену, которая бы способствовала снижению спроса и сохранила бы прибыль на прежнем уровне.

Налоговая ставка. В настоящее время снизилось налоговое бремя. Поэтому данный экономический фактор оказывает негативное влияние на деятельность нашего предприятия и возможность для дальнейшего развития ограничена, даже при совершенствования технологий предприятие не освобождается от налога на прибыли. Изменение налоговых ставок ведет либо к положительному, либо к отрицательному влиянию на деятельность предприятия.

Инфляция. Не смотря на существенное снижение темпа инфляции, все же наблюдается небольшой рост цен. При этом существующая инфляция приводит к обесцениванию материалов на изготовление продукции, денежных средств, возмещающих затраты предприятия, что в конечном итоге заставляет предприятие искать источник пополнения оборотных средств. Кроме этого увеличение затрат на производство и реализацию продукции приводит к повышению цены продукции, и, следовательно, снижению спроса на неё. Таким образом, инфляция может представить серьезную угрозу для достижения целей организации

Также изменение тарифов на сырье, транспорт, энергию, повышение арендной платы - все это заставляет повышать цены на всю продукцию.

Оценка этого фактора: -40

Рыночный фактор.

Реализация медицинского оборудования и комплектующих - весьма перспективное направление в коммерческой деятельности предприятия, так как спрос на эти товары возрастает с каждым годом. И в данном случае, когда огромное количество фирм предлагают подобную продукцию, приоритетом при выборе той или иной фирмы становится не только ценовой фактор. В целом, цены на продукцию этого сектора везде одинаковы.

Кроме системы скидок, разработанной рекламы на продукцию и развитой дилерской сетью, предприятие позволяет сделать свою продукцию доступной по цене и доставкой ее до конечного потребителя в самые короткие сроки.

Оценка этого фактора: +30

Политический фактор.

В целом, политическая ситуация в стране стабилизируется. Однако, внутренний рынок и деятельность предприятия постоянно находятся под влиянием политических событий и решений, и руководство предприятия должно следить за принимаемыми решениями и законами не только федерального правительства, но и местных органов власти.

Приход к власти нового человека влечет за собой изменения. Хорошо, если они будут положительными для нашего предприятия. А вот если будут ужесточены меры, то это повлечет за собой повышение цен и, как следствие, снижение спроса на продукцию. Это уже будет отрицательное изменение.

В целом, влияние политического фактора в данный момент на ОАО «ДЗМО» невелико. Однако можно отметить следующее:

- дополнительное сотрудничество с другими фирмами может принести определенную прибыль, но иностранные фирмы должны быть уверены в стабильности экономической и политической ситуаций в России;

- изменение валютного курса влияет, как уже говорилось, на стоимость продукции;

- и, наконец, таможенная политика также оказывает влияние на деятельность фирмы. Например, в конце прошлого года многие организации, поставляющие комплектующие для завода, оказались в неприятной ситуации, так как большая партия товара осталась на таможне. Результатом этого стало повышение цен продукцию.

Оценка этого фактора: -20

Правовой фактор.

Юристы постоянно отслеживают изменения в законодательстве и предприятие действует в соответствии с нормами, установленными законодательством. В целом, правовая ситуация не оказывает сильного влияния на работу предприятия.

Оценка этого фактора: +20

Технологический фактор.

Этот фактор имеет достаточно большое значение для развития предприятия. Анализ технологической внешней среды показывает постоянное совершенствование технологий производства и разработки абсолютно новых различных товаров, что означает улучшение качества, появление совершенно новых информационных технологий, и это позволяет более полно удовлетворить запросы покупателей. Наше предприятие не просто старается, она обязана идти в ногу с научно-техническим процессом, ибо от этого зависит ее будущее.

Оценка этого фактора: +40

Социальный фактор.

ОАО «ДЗМО» находится на Российском рынке уже несколько десятков лет, есть хорошие результаты: появились положительные отклики, как от оптовых покупателей, так и от розничных. Кроме того, у предприятия за это время образовались надежные покупатели медицинской продукции не только в России но и в странах СНГ. Предприятие отмечает не только высококвалифицированных специалистов, но и также доброжелательный настрой сотрудников. Это свидетельствует о хорошем отношении общества как к бизнесу в целом, так и к предприятию в частности.

Оценка этого фактора: -40, +40

Фактор экосферы.

Такое природное явление как изменение климата мало чем повлияет на спрос на наш товар. А вот, например, землетрясение или другие природные катаклизмы снизят уровень сбыта.

Оценка этого фактора: +20

Конкурентный фактор.

Большинство современных рынков характеризуется как конкурентные. Отсюда вытекает настоятельная необходимость в изучении конкуренции, ее уровня и интенсивности, в знании сил и рыночных факторов, оказывающих наибольшее влияние на конкуренцию и ее перспективы.

Основной рынок сбыта производимой продукции - Россия. Также продукция продается в страны СНГ и Юго-Восточной Африки.

На основном рынке сбыта существует сильная конкуренция и предприятие испытывает трудности с реализацией всей производимой продукции.

Среди конкурентов в качестве основных выделяются те фирмы, у которых изделия похожи на те, что выпускает ОАО «ДЗМО».

Подавляющее большинство в ассортименте товаров стандартизировано, поэтому переход покупателя к другому поставщику происходит практически без каких-либо потерь для покупателя.

На текущий момент на российском рынке медицинского оборудования накапливается неудовлетворенный спрос по причинам недостаточного финансирования здравоохранения, связанным с реорганизацией министерств и ведомств, с проектом перехода на амбулаторный метод лечения.

Однако, одновременно это же обстоятельство позволяет характеризовать рынок медицинского оборудования как перспективный.

Оценка этого фактора: -30, +30

Анализ полученных результатов

Факторы

Уд. вес

Угрозы

Возможности

Результат

-50

-40

-30

-20

-10

+10

+20

+30

+40

+50

Экономический

4

Х

-160

Рыночный

3

Х

+90

Политический

3

Х

-60

Правовой

1

Х

+20

Технологический

2

Х

+80

Социальный

4

Х

Х

-160,+160

Экосферы

1

Х

+20

Конкурентный

5

Х

Х

-150,+150

Таким образом, наибольшие возможности во внешней среде наблюдаются у рыночного, правового, технологического, социального и конкурентного факторов, а наибольшая угроза у экономического, политического, социального и конкурентного факторов. Следовательно, на предприятии преобладают больше угрозы, чем возможности. Но несмотря на это руководству предприятия следуют развивать свои положительные стороны и бросить максимум сил на борьбу с угрозой, при этом не забывая об остальных факторах внешней среды, так как ситуация может измениться в любой момент в любую сторону. Возможно у предприятия есть все шансы захватить рынок в том процентном исчислении, на который фирма рассчитывает, так как ситуация явно к этому располагает.

4. Управленческое обследование

После анализа внешней среды проводится оценка сильных и слабых сторон фирмы. Для успешного планирования необходимо не только полное представление о существенных внешних проблемах, но и внутренних потенциальных возможностях и недостатках фирмы. Это означает изучить в какой форме находится:

- маркетинг;

- производство;

- финансовые ресурсы;

- человеческие ресурсы;

- культура организации.

Маркетинг.

Направление деятельности ОАО «ДЗМО» - производство медицинского оборудования для стерилизации, акушерства и гинекологии. Пока что предприятие занимает ограниченную долю рынка, но чтобы обеспечить прибыльность, большое значение придает качеству продукции, ее ассортименту, уровню обслуживания.

Важнейшим фактором, определяющим уровень и рентабельность продаж, является соответствие ассортимента и номенклатуры продукции запросам потребителей. Под номенклатурой понимается укрупненный перечень выпускаемой продукции или оказываемых им услуг. Ассортимент служит для детализации продукции на виды, типы, сорта, фасоны, рисунки. Полный перечень продукции ОАО «ДЗМО» представлен в приложении 1 (прайс-лист предприятия).

Основным рынком сбыта производимой продукции нашего предприятия является вся территория России. Спецификой рынка медицинского оборудования является сотрудничество с посредническими и дилерскими фирмами в регионах, которые покупают медицинское оборудование у производителей и уже они поставляют товар конечным потребителям, которыми являются лечебные учреждения.

Служба маркетинга не подменяет другие подразделения, а создана для того, чтобы сориентировать деятельность других подразделений на рынок, корректировать их работу с общими для всего предприятия целями рыночной деятельности.

На предприятии работают опытные специалисты, которые выполняют разные виды работ по пр-ву изделий, отвечают за качество и своевременное их выполнение.

Среди потребителей фирмы можно выделить две группы, которые различаются как по объемам закупок, так и по условиям работы с предприятиями:

- Крупные оптовые фирмы, такие, как «КИЛЬ-М» (Москва), «Медтехсистем» (Москва), «Строймедсервис» (Ворсма). Доля этих фирм в объеме продаж предприятия занимает 40%. Некоторые из них имеют филиалы в регионах.

- Прочие региональные оптовые фирмы. Несмотря на относительно небольшие среднемесячные объемы продаж этим клиентам, некоторые участвуют и выигрывают в региональных тендерах с продукцией ОАО «ДЗМО». Доля этой группы клиентов в общем объеме продаж составляет 59%.

Основной вид рекламы, используемый ОАО ДЗМО - это реклама в прессе. Она сконцентрирована на освещение таких аспектов, как привлечение внимания потребителей к продукции завода, о ее свойствах, характеристиках и преимуществах, информирование о ценах и их изменениях, предоставление первичной информации о новых видах продукции, характеристике самого предприятия.

Участие предприятия в 9-12 региональных выставках в год - наиболее эффективный вид направленно-ответной рекламы, с широким охватом потенциальных потребителей, демонстрацией образцов товаров, прямыми коммуникациями, достижением понимания между производителем и потребителем по вопросам производства товара и сбыта. Общественная роль этого вида рекламы - сравнение своих изделий с аналогичными изделиями конкурентов, изучение тенденций в дизайне, технологии, эстетике, стимулирование рынка.

Производство.

Важным для развития предприятия является непрерывный анализ управления операциями на производстве. В целях производственной необходимости из сборочного производства выделен в отдельное структурное подразделение гальванический цех, предназначенный для производства гальванических покрытий изделий собственного производства и оказание услуг гальванопокрытий сторонним организациям.

Выделен в отдельную структуру опытно-конструкторский отдел, работа которого направлена на быстрейшее внедрение идей по расширению ассортимента медицинской продукции, создание опытных образцов новых видов изделий и внедрение их в серийное производство.

Система управления и контроля запасов и заказов развивается. Предприятие продает свои изделия не только по области, но и в страны СНГ. Производство на предприятии не останавливается не на минуту, поэтому на предприятии идет потребность в персонале.

Финансовые ресурсы.

Анализ коммерческой деятельности ОАО «ДЗМО» с момента его появления на рынке показывает непрерывный рост большинства показателей.

Своевременная уплата налогов, возможность использования собственных финансовых ресурсов для благоустройства территории завода и помещений.

Но финансовый анализ выявил и слабые стороны: достаточно крупные транспортные расходы, низкая зарплата, устаревший парк оборудования. Что касается складских запасов, предприятие изготавливает много продукции, которая реализуется всего лишь раз в месяц, поэтому склады забиты изделиями. Но эта проблема решаемая тогда, когда товар реализуется большими партиями.

Человеческие ресурсы.

Предприятие имеет достаточно налаженную систему подбора кадров в соответствии с разработанными требованиями к сотрудникам. Существующие кадры полностью отвечают ее требованиям. Требования, следует сказать, весьма высоки, ибо предприятию необходимы идеальные высококвалифицированные работники. Поэтому когда фирма находит человека, полностью удовлетворившего всем предъявленным требованиям, то она платит высокую заработную плату и создает все условия, чтобы удержать работника на предприятии.

Предприятие использует также практику неформальных отношений в коллективе. Словом, создается благоприятный климат для работы, что, несомненно, повышает производительность труда сотрудников.

Культура организации.

На предприятии сложился созидательный тип организации. Этому способствуют демократизм и гуманизм в управлении. У предприятия имеется потенциал к дальнейшему развитию. Как и большинство российских компаний, предприятие не имеет специально разработанной системы норм и правил поведения людей. Единственным правилом при работе является соблюдение трудовой дисциплины, своевременное выполнение заданий и доброжелательное отношение к каждому сотруднику и клиентам. За счет чего и создается имидж предприятия. На сегодняшний день предприятие ассоциируется у потребителей с профессиональной компанией, предлагающей качество и умелое консультирование.

5. Виды стратегий

5.1 Зарубежная классификация

В мировой практике известно четыре вида стратегий:

1 Стратегия ограниченного роста. Наиболее привлекательная для фирм с хорошим портфелем заказов. Данная стратегия применяется, когда производство и реализация продукции налажены, предприятие получает стабильную прибыль и нет причин рисковать.

2 Стратегия роста. Рекомендуется для развивающихся фирм, пытающихся предложить на рынке новые товары и услуги. Выделяют стратегии интенсивного, интеграционного и диверсификационного роста.

3 Стратегия сокращения. Заключается в сокращении или переориентации компании, не выживающей в сложившихся условиях рынка. Осуществление данного вида стратегии может выражаться в ликвидации предприятия.

4 Сочетание различных видов стратегии. Обычно этим способом пользуются крупные фирмы.

5.2 Отечественная классификация

Для российского рынка характерны следующие три вида стратегии, которые учитывают особенности российской экономики и которых компания может придерживаться при любых условиях внешней среды:

1 Агрессивная рыночная стратегия или стратегия роста. Руководство предпринимает значительные усилия для поиска новых путей развития, разработки планово-экономического прорыва и риска. При этом используются новые достижения в технологиях, подбирается высококвалифицированный персонал и т.д.

2 Оборонительная стратегия или стратегия выживания. Руководители фирмы пытаются максимально использовать ресурсы и внешние факторы для сохранения тематики фирмы, основных сотрудников. Относительно ресурсов - модернизация производства, совершенствование планирования, обновление ассортимента, подключение внешних факторов и т.д.

3 Стратегия ухода с рынка или стратегия сокращения.

На базе диагностических этапов и полученной информации, зная стратегии, руководство предприятия может перейти к выбору стратегии.

6. Выбор стратегий

6.1 SWOT-анализ

Выявив и оценив свои слабые и сильные стороны по сравнению с конкурентами, определив возможности и угрозы со стороны внешней среды, организация должна провести SWOT-анализ, который объединяет в себе два последних этапа (“S” - strength - сила, “W” - weakness - слабость, “O” - opportunity - возможность, “T” - threat - угроза).

И на основе информации о внешней и внутренней среде необходимо выделить то самое главное, на чем нужно сосредоточить свое внимание в первую очередь.

SWOT-анализ

Потенциальные внутренние сильные стороны	Потенциальные внешние возможности фирмы
1. Известность торговой марки предприятия; 2. Увеличение объёма производства продукции; 3. Стабильные деловые связи на внутреннем рынке; 4. Возникновение новых деловых связей на внешнем рынке; 5. Защита интеллектуальной собственности предприятия; 6. Грамотная сбытовая политика; 7. Система скидок; 8. Монополия в производстве отдельных видов продукции.	1.Возможность расширения ассортимента продукции; 2. Качество продукции на уровне международных стандартов (ISO-9001); 3. Получение стабильно высокой прибыли; 4. Возможность выхода на новые рынки в России и за рубежом; 5. Конкурентное преимущество на внутреннем рынке; 6.Внедрение передовых технологий 7. Ослабление позиций фирм-конкурентов;
Потенциальные внутренние слабые стороны	Потенциальные внешние угрозы фирмы
1.Большие накладные расходы; 2.Устаревший парк производственного оборудования; 3.Отсутствие высокопрофессиональных специалистов для проведения НИОКР; 4.Низкая заработная плата рабочих, текучесть кадров; 5.Высокая конкуренция на рынке.	1.Спад производства; 2.Уменьшение рыночной доли; 3.Снижение спроса на продукцию из-за роста цен; 4.Высокие цены на сырье; 5.Снижение стабильности в обществе.

6.2 Матрица Mc. Kinsey (GE)

Вспомогательная таблица для расчета ключевого параметра «привлекательность рынка».

Привлекательность рынка	Удельный вес	Оценка	Результат
		1	2	3	4	5
1. Рост рынка и его развитие	0,3				Х		0,12
2. Качество рынка	0,4				Х		0,16
3. Конкурентная ситуация	0,5					Х	0,25
4. Оценка внешних условий	0,2		Х				0,4
Итого:	0,93

Факторы ключевого параметра y₁ хар-ся с учетом результатов анализа внешней среды.

1	2	4	3

Вспомогательная таблица для расчета параметра «позиция в конкурентной борьбе».

Позиция в конкурентной борьбе	Удельный вес	Оценка	Результат
		1	2	3	4	5
1. Относительная позиция на рынке	0,3				Х		0,12
2. Относительный потенциал производства	0,4					Х	0,20
3. Относительный уровень научных исследований	0,2			Х			0,6
4. Относительная квалификация руководства и сотрудников	0,5					Х	0,25
Итого:	1,17

Факторы ключевого параметра y₂ хар-ся с учетом результатов анализа внутренней среды.

1	2	3	4

Для определения стратегии используется матрица Mc. Kinsey (GE), на которую наносятся полученные значения из расчетов вспомогательных таблиц. Параметр «привлекательность рынка» по оси ординат, параметр «позиция в конкурентной борьбе» по оси абсцисс.

В соответствии с полученными результатами в своей деятельности ОАО «ДЗМО» стоит придерживаться оборонительной стратегии. В этом случае фирма сможет как завоевать нужные позиции на рынке и встать в ряд самых крупных и известных организаций, так и уйти с рынка совсем и дать дорогу другим, более преуспевающим фирмам.

Рекомендации

Для ОАО «ДЗМО» были определены возможности и угрозы внешней среды, сильные и слабые стороны деятельности. Была определена миссия предприятия, также цели, как на ближайшую, так и на отдаленную во времени перспективу.

Для предприятия была определена оборонительная стратегия, так как были выявлены больше угрозы, чем возможности. Поэтому разработка и реализация целей будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформирует и стимулирует их осуществление во всей организации. Предприятию стоит решить определенные задачи для эффективного и качественного использования продвижения продукции медицинского оборудования на рынке, внедрить в управленческую практику организаций отдельных элементов стратегического управления с последующей обязательной их увязкой в хорошо структурированную и формализованную систему.

Таким образом, приведенный в данной работе анализ предприятия позволил определить основные мероприятия, которые при правильном их использовании могут повысить качество продукции и спрос покупателей.

Список используемой литературы

1 А.Н. Петров. «Стратегическое планирование». Учебное пособие - 2-е издание СПб.: Знание, ГУЭФ, 2004.

2 Исследование рынка. - М.: Дело, 1996

3 Организация маркетинга. - М.: Дело, 1996

4 Маркетинг в России и за рубежом. - Издательство «Финпресс», 2001.

5 Каталог продукции ОАО «ДЗМО»

Приложение 1

Дерево целей ОАО «ДЗМО»

Краткосрочные	Среднесрочные	Долгосрочные
1 Разработать план реализации на будущий год; 2 Составить программу развития предприятия на ближайшие 5 лет; 3 Захватить большую часть рынка (около 30-40%); 4 Увеличить за год долю продукции ОАО «ДЗМО» на рынке медицинского оборудования РФ на 5 % за счет расширения существующей дилерской сети; 5 Увеличить в течение года на 15%-20% объем продаж отдельных видов продукции, за счет обеспечения устойчивого конкурентного преимущества в цене и целенаправленной рекламной деятельности; 6 Провести поиск партнеров и заказов на изделия; 7 Произвести поиск поставщиков и материалов.	1 Обеспечение устойчивой долгосрочной конкурентной позиции на рынке изделий медицинского оборудования РФ; 2 Расширение рынка сбыта продвижением продукции на рынки стран СНГ; 3 Значительное улучшение потребительских свойств продукции через внедрение на предприятии международного стандарта качества ISO-9001; 4 Закрепление своих позиций на рынке немедицинской продукции и расширение ассортимента через производство продукции промышленного назначения; 5 Разработать и внедрить на предприятии ассортимент новых медицинских изделий; 6 Разработать более эффективную рекламную концепцию, направленную на конкретные группы потребителей; 7 Разработать дополнительные программы и акции по увеличению объема продаж; 8 Провести дополнительные маркетинговые исследования рынка для более глубокого изучения предпочтений и потребностей покупателей; 9 Рассмотреть сметы расходов и доходов предприятия, вынести решения о возможности или невозможности покупку материалов и реализации продукции; 10 Сделать конкретные сведения о городах и районах, где в первую очередь требуется медицинское оборудование; 11 Выйти в лидеры отечественных заводов-производителей медицинского оборудования;	1 Расширение производственной мощности; 2 Расширение номенклатуры изделий; 3 Увеличение объема производства; 4 Увеличение экологичности, качества и дизайна продукции; 5 Стабильное увеличение прибыли за счет увеличения рыночной доли и объема продаж продукции предприятия на рынках РФ и стран СНГ; 6 Рост числа клиентов; 7 Добиться устойчивых конкурентных преимуществ на рынках товаров медицинского и немедицинского назначения; 8 Увеличение годового объема продаж продукции медицинского назначения; 9 Подтвердить звание лидера на рынке и сохранить лидирующие позиции на протяжении длительного времени.