Реформы управления на предприятиях

25

Содержание

Введение

Глава 1. Реформы управления на предприятиях

1.1 Трансформация систем планирования на предприятиях России

1.2 Структура и методы управления на предприятиях

Глава 2: Проблемы реформы управления па предприятиях

2.1 Основные принципы проведения реструктуризации

2.2 Разработка и стратегии программы действий

Заключение

Список библиографии

Введение

В этой курсовой работе будут отражены как реформы управления на промышленных предприятиях, так и проблемы этих реформ управления.

Переход от плановой к рыночной экономике поставил в сложное экономическое и финансовое положение многие предприятия и коммерческие организации различных организационно-правовых форм. Имеются в виду как созданные на основе разгосударствления акционерные общества, так и многочисленные предпринимательские структуры.

Неплатежеспособность и последующие банкротства предприятий все чаще становятся предметом рассмотрения арбитражных судов. Перед управляющими предприятий встают задачи предотвратить кризисные явления и обеспечить устойчивое положение своих предприятий.

Реформа промышленных предприятий относится в настоящее время к числу наиболее актуальных и вместе с тем масштабных мероприятий, затрагивающих широкий круг юридических лиц, граждан, организаций, государственных учреждений, органов управления и власти.

Целью является рассмотрение механизма проведения преобразований на промышленных государственных предприятиях

Предметом исследования является система организационно-экономических отношений и методов управления организационным развитием в процессе реформирования и реструктуризации предприятий.

К задачам относится соответствие финансового состояния предприятий на отраслевых товарных рынках, улучшение работы предприятий вследствие применения стратегий или реструктуризации, улучшение управления, стимулирование роста эффективности производства и создание соответствующих стратегий для улучшения работы предприятий.

Глава 1: Реформы управления на предприятиях

1.1 Трансформация систем планирования на предприятиях России

Поиск методов реформирования предприятий имеет чрезвычайно важное значение для эффективного функционирования рыночного механизма в России. Многое сегодня не соответствует сформировавшимся ранее взглядам. Сопровождающие переходный этап нестабильность и неопределенность внешней среды предприятия заставляют искать новые подходы к проблемам преобразований на микроуровне.

До последнего времени выход отечественной экономики из кризиса связывался с необходимостью преобразований на макроуровне. Однако итоги реформирования свидетельствуют о том, что ограничение антикризисной политики созданием лишь макроэкономических условий роста не способно переломить негативные тенденции спада и сформировать реальные предпосылки его преодоления. Сегодняшние трудности во многом объясняются отсутствием должного внимания государственных структур к проблемам преобразований на отдельных предприятиях. Очевидно, что без реформирования системы управления производственно-хозяйственной и инвестиционной деятельностью на микроуровне не решить накопившихся проблем [2, 67].

Осознание значимости данного вывода послужило, по-видимому, причиной появления в принятой Правительством РФ программе "Структурная перестройка и экономический рост в 1997-2000 годах" раздела, посвященного основным направлениям реформы предприятий.

Цель реформы, как отмечается в документе, - содействие реструктуризации, улучшение управления, стимулирование роста эффективности производства, конкурентоспособности выпускаемой продукции и другие приоритеты.

Для выполнения поставленных задач предполагается определить:

1) требования к ведению реестра акционеров независимым регистратором; переход на международные стандарты бухгалтерского учета; отсутствие текущей задолженности по уплате налогов; переход на уплату НДС и акцизов по методу отгрузки; существенное снижение неденежных форм расчетов вплоть до полного отказа от бартера; систему экономических нормативов, лимитирующих уровень кредиторской задолженности предприятий относительно собственного капитала, налогооблагаемого имущества, валовой и налогооблагаемой прибыли, а также размер выплачиваемых дивидендов относительно валовой и чистой прибыли, фонда оплаты труда и фонда потребления и т.д.;

2) комплекс мер, стимулирующих соблюдение перечисленных требований (критериев);

3) формы и методы государственной поддержки реформирования, в том числе стандарты раскрытия информации о ценных бумагах, перевод трудовых отношений между собственником и менеджером предприятия в гражданскую сферу, создание условий для рыночной оценки активов и т.д.

Специфика реформы заключается в том, что она должна проводиться предприятиями самостоятельно. Государство уже не может непосредственно вмешиваться в деятельность независимых субъектов хозяйствования и диктовать им свою волю, как было в централизованной экономике [1, 98].

Есть, однако, у разработчиков программы сомнения относительно результативности реформы, не поддерживаемой руководящими указаниями, поскольку большинство предприятий либо не захочет их проводить, либо не сможет из-за тяжелого финансового состояния. В условиях спада, платежного кризиса весьма незначительное число предприятий способно реализовать намеченное самостоятельно.

Добавим также, что предъявляемые к реформированию требования (оценочные критерии) не являются, на наш взгляд, таковыми. Они предполагают упорядочивание деятельности предприятий, являясь все же частным случаем радикальных изменений.

Кроме того, отсутствуют системное видение и комплексный подход к решению задач в представленной правительственной программе. Даже в общих чертах не раскрыты особенности механизма управления предприятием в условиях структурной перестройки и экономического роста, к которому надо стремиться. Не показаны отличия такого механизма от ранее сформировавшегося в централизованной экономике, но до сих пор используемого на большинстве предприятий. Не сделан акцент на решении новых задач. Между тем низкая эффективность системы управления производством отнесена программой к числу основных внутренних проблем, препятствующих нормальному функционированию предприятий.

На наш взгляд, одно из центральных мест в проводимых преобразованиях занимает трансформация системы планирования.

Если придерживаться традиционного подхода - многочисленных процедур согласования и корректировок плановых заданий на каждом уровне управления, то в конечном итоге решения неизбежно будут приниматься на основе устаревших данных. Скорость продвижения информации по ступеням управленческой иерархии должна не только соответствовать скорости изменений во внешней среде, но и быть выше за счет предвидения ситуационного развития событий.

Хаотичность процессов вхождения в рынок не позволяет ориентировать систему управления на принятие наилучшего решения на основе конкретных значений экономических параметров по состоянию на определенную дату. Объясняется это тем, что возможные изменения в условиях производства и реализации продукции способны перечеркнуть смысл совершаемых действий.

Предназначением плановой деятельности должна стать способность решения самых разнообразных задач управления в условиях неустойчивой внешней среды и с помощью адекватного инструментария (пока отсутствующего). Именно этим определяется мера ответственности плановых служб за организацию и качественный уровень плановой деятельности на предприятии.

Стратегия может быть сформулирована только в ситуационной форме по принципу: что произойдет, если события будут развиваться соответствующим образом. Представляется целесообразным рассматривать план всего лишь в качестве предварительного документа, но никак не окончательного, не допускающего возможности корректировки. При ситуационном подходе план выступает в качестве механизма адаптации к быстро меняющейся внешней среде с помощью адекватного инструментария. Методы решения возникающих задач при этом можно рассматривать с позиции как исследовательского, так и нормативного планирования. Первое (поисковое) сориентировано "от настоящего к будущему", а второе (целевое) - "от будущего к настоящему". Исследовательское планирование предполагает ответ на вопрос "что будет, если...", а нормативное - "что должно быть для того, чтобы...". Только сочетание обоих видов планирования обеспечивает комплексный подход, учитывающий гамму возможных последствий принятия управленческих решений. Это дает важное преимущество, позволяющее при разработке стратегии не пассивно следовать за констатацией событий, а активно формировать желаемое развитие.

Дискретный характер планирования (обычно режим годового цикла) уже не может в полной мере отвечать специфике происходящих в экономике процессов. Поэтому одним из важнейших требований является возможность управления в реальном масштабе времени (на базе информационных систем). Ориентация на прошлый опыт препятствует поиску адекватного ответа на изменения. Необходимо подготовиться к самым неожиданным поворотам. Исключительное значение приобретает быстрота реакции руководителя на них.

Современный универсальный инструментарий решения задач, соответствующий новому уровню качества внешней среды, должен опираться на предпринимательский стиль управления в переходной экономике, т.е.:

· принятие решений в режиме реального времени и оперативную адаптацию к быстро меняющимся условиям;

· чувствительность (готовность) к изменениям;

· целенаправленное формирование экономической стратегии.

Возможности для этого определяются, прежде всего прорывом в области информационных технологий.

Предлагаемые подходы могут быть реализованы в многоцелевом программно-аналитическом комплексе. Центральным его блоком является "модель экономики предприятия". Она представляет собой движение денег от момента получения выручки за реализованную продукцию до формирования чистой прибыли. При этом учитываются все налоговые платежи и отчисления, предусмотренные налоговым законодательством [1, 87].

Моделируя влияние изменений в масштабах производства и номенклатуре продукции, объеме и структуре затрат, величине налоговых ставок и предоставляемых льгот при налогообложении и других факторов, можно определить конечные результаты деятельности предприятия. Иными словами, решение таких задач, условно относимых нами к классу прямых, дает ответ на вопрос о том, какой будет динамика выходных экономических показателей при изменении исходной информации [2, 68].

С точки зрения управления подобные задачи можно рассматривать лишь в качестве пассивных, отображающих выходные данные при неупорядоченном переборе входных. Поэтому с позиции формирования стратегии предприятия и активного управления его финансово-экономической политикой наибольший интерес представляют задачи, условно относимые нами к классу обратных. Выполнение их позволяет установить предельные значения показателей, обеспечивающих желаемые результаты (получаемую заработную плату, прибыль и т.д.).

В качестве выходных параметров могут выступать минимальный размер выручки от реализации, максимально допустимый уровень затрат, минимальные объемы производства при фиксированных и свободных ценах, минимально приемлемый уровень цены единицы продукции и т.д.

Иными словами, решение таких задач сводится к ответу на вопрос, какими должны быть экономические показатели для достижения желаемых результатов, что позволит конструировать стратегию предприятия при различных сценариях изменения внешней среды.

Проведение маркетинговых исследований должно подтвердить возможность реализации выпускаемой продукции в установленных объемах и ценах с заданными конструктивными, функциональными, технологическими, эксплуатационными, потребительскими и иными параметрами. В случае несоответствия желаемого и реального состояния необходимо принять меры, направленные либо на поиск новых более эффективных решений, либо на корректировку целевых ориентиров с последующей разработкой плана перспективных мероприятий.

В системах управления предпринимательского типа так называемое планирование от достигнутого путем экстраполяции выявленных тенденций заменяется развернутым стратегическим анализом. Он предназначен для определения последствий принятия решений при любом поведении внешней среды.

1.2 Структура и методы управления на предприятии

А. Чандлер, автор одной из пионерских работ в области стратегического планирования, считает, что стратегия - "это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей". Определение стратегии Чандлера дополняется требованием экономичности для принимаемых курсов действий "Стратегическая альтернатива определяется путём сопоставления возможностей и ресурсов корпорации с учётом приемлемого уровня риска". В конечном итоге формирование стратегии предприятия должно дать ответы на три вопроса: Какие направления хозяйственной деятельности необходимо развивать, каковы потребности в капиталовложениях и наличных ресурсах, какова возможная отдача по выбранным направлениям.

И. Ансофф выделяет несколько отличительных особенностей стратегии:

1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.

2. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов, методов поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, сосредоточить внимание на определённых участках или возможностях, во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

3. Необходимость в данной стратегии отпадает, как только реальный ход событий выведет организацию на желаемое развитие.

4. В ходе формулирования стратегий нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщённой, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

5. При появлении более точной информации может быть поставлена под сомнение обоснованность первоначальной стратегии. Поэтому необходима обратная связь, позволяющая обеспечить своевременное переформулирование стратегии [9, 68-69].

Стратегии предприятий должны быть построены по иерархическому принципу. При этом уровни стратегий, комплексность, их интеграция очень различны в зависимости от типа и размера предприятия. Так, простая организация может иметь одну стратегию, а сложная - несколько на различных уровнях действия.

Концептуальная модель стратегического плана позволяет определить следующие этапы составления стратегического плана предприятия:

1. Анализ окружающей среды:

а) внешняя среда,

б) внутренние возможности.

2. Определение политики предприятия (целеполагание).

Формулирование стратегии и выбор альтернатив:

а) стратегия маркетинга,

б) финансовая стратегия,

в) стратегия НИОКР

г) стратегия производства,

д) социальная стратегия,

е) стратегия организационных изменений,

ж) экологическая стратегия.

Результатом деятельности по предложенной выше схеме составления стратегического плана предприятия является документ, называемый "Стратегический план предприятия" и имеющий обычно следующие разделы:

1. Цели и задачи предприятия

2. Текущая деятельность предприятия и долгосрочные задачи.

3. Стратегия предприятия (базовая стратегия, основные стратегические альтернативы).

4. Функциональные стратегии.

5. Наиболее значимые проекты.

6. Описание внешних операций.

7. Капиталовложения и ресурсное распределение.

8. Планирование неожиданностей.

К «Стратегическому плану предприятия» относятся: расчёты, справки, другая деловая документация, в том числе:

а) Объём годовых продаж по группам продуктов,

б) Годовая прибыль и убытки по подразделениям,

в) Годовой экспорт и его отношение к объёму продаж по подразделениям.

г) Изменения в наборе продуктов и доля рынка.

д) Программа ежегодных капитальных затрат.

е) Годовые денежные потоки.

ж) Баланс на конец последнего года плана.

з) Политика поглощений и приобретений.

Анализ литературы по стратегическому планированию в западных фирмах показал, что и количество и содержание этапов составления стратегического плана, а также сама его форма могут существенно варьироваться и зависят от многих факторов, среди которых основными являются:

1. Форма собственности предприятия.

2. Тип предприятия (специализированное или диверсифицированное)

3. Отраслевая принадлежность предприятия.

4. Размер предприятия (большое, среднее или малое).

Точно так же не существует единого горизонта стратегического планирования. В Европе часто встречаются долгосрочные, 10-летние планы, американцы используют 5-летние планы, а японцы вообще 3-летние.

Формулирование стратегий и выбор альтернатив

Процедура формулирования стратегии и выбора альтернатив состоит из следующих этапов:

а) оценка существующей стратегии;

б) собственно фаза формулирования;

в) планирование риска;

г) выбор стратегических альтернатив.

Рассмотрим подробнее эти пункты.

А. Оценка существующей (действующей) стратегии.

Первичная оценка действующей стратегии осуществляется уже на предыдущем этапе - оценка внутренних возможностей.

Однако, оценивая имеющиеся резервы на предприятии, позволяющие повысить эффективность его функционирования, мы ранее не оценивали жизненность действующей стратегии и сформулированных правил поведения.

Б. Собственно фаза формулирования.

Стратегия, будучи объединённой основой, для организационных усилий, требует разработки серии стратегических планов как на уровне предприятия в целом, так и на уровне подразделений. Естественно, что каждый стратегический план является частью общего, и стратегия предприятия объединяет их все вместе. Стержнем любого стратегического плана предприятия является его базовая стратегия. Выбор базовой стратегии есть прерогатива руководства предприятия. Руководство, оценивая и анализируя информацию, полученную на предыдущих шагах, принимает окончательное решение.

В. Планирование риска.

Планирование риска является одной из важных составляющих стратегического плана. Основной целью является поддержание высокого уровня противодействия возмущениям внешней среды и уменьшение потерь от данных возмущений.

В последнее время в западных фирмах становится всё более популярной не разработка резервных стратегий, а создание систем кризисных ситуаций, характеризующихся очень высокой степенью централизма принимаемых решений и быстрой реакцией на изменения в среде. Это вытекает из того, что сам набор возможных возмущений становится таким многообразным, что фирма не в состоянии предусмотреть все возможные ситуации.

Г. Выбор стратегических альтернатив.

В рамках выбранной базовой стратегии возможно несколько курсов действий, которые принято называть стратегическими альтернативами.

Разработка стратегии должна затрагивать все уровни управления предприятия, так как решения, вырабатываемые при стратегическом планировании, имеют отношение ко всем сотрудникам организации. Поэтому необходимо согласование интересов при выработке стратегии Групповое обсуждение, кроме того, позволяет рассмотреть большое число альтернатив. Но и сходимость при групповом выборе существенно ниже, чем при единоначалии. Поэтому обычно имеет место групповое обсуждение и единоличное принятие окончательного решения

Стратегия роста.

Стратегия роста впервые подробно была разработана Игорем Ансоффом. Им же была построена модель роста фирмы. Она состоит из пяти этапов:

1. Стадия планирования. Компания находится в состоянии готовности к формулированию стратегии роста, то есть существует некоторое совмещение внешних условий и внутренних возможностей.

2. Начальная стадия. Обычно фирма проходит этап очень быстро. В течение этого этапа возникают и ликвидируются узкие места в процессах и структуре реализации конкретных проектов, которые не были предусмотрены в плане. Также растёт объём продаж, хотя дохода фирма практически не получает.

3. Стадии проникновения.

4. Ускоренный рост.

5. Переходная стадия.

Начальная стратегия.

Целью начальной стратегии является умеренный рост для того, чтобы обеспечить предприятию выход на оптимальную эффективность. Руководство занимает бдительную позицию по отношению к ускорению темпов развития, стараясь обеспечить выявление узких мест и их ликвидацию, чтобы в дальнейшем занять настойчивую наступательную позицию на рынке. Как уже отмечалось, руководство должно быть готово к тому, что на первом этапе могут возникнуть сложности в производстве, административные трения, напряжённое финансовое состояние, связанное с большими затратами и отсутствием доходности. Однако одной из целей начальной стратегии является быстрота данного этапа и переход к следующей стратегии.

Стратегия проникновения.

Данная стратегия направляет усилия предприятия на более глубокое проникновение на рынок и дополнительные усилия по увеличению темпов роста объёма продаж. Если для этого требуются приобретения и поглощения, то они производятся в рамках данной стратегии. Долговременные программы предусматривают укрепляющие и развивающие действия по всем направлениям функционирования предприятия, особенно обращая внимание на усиление финансовых позиций, модернизацию основных фондов, НИОКР.

После достижения этих целей и проведя все необходимые внутренние перестроения, предприятие может перейти к следующей стратегии.

Стратегия ускоренного роста.

Целью этой стратегии является полное использование внутренних и внешних возможностей. Данный этап цикла роста должен производиться как можно дольше, так как именно на нём происходит полное использование ресурсов, рост доходов начинает превосходить рост продаж, доля рынка приближается к запланированной. Но на этапе ускоренного роста начинают возникать и накапливаться негативные тенденции в деятельности предприятия, поэтому одной из целей данной стратегии является как можно более раннее их выявление и попыток разрешения. Если решить возникшие проблемы не представляется возможным, то руководство предприятия в рамках данной стратегии начинает плавный переход к реализации следующей стратегии.

Стратегия переходного периода.

Целью этой стратегии является обеспечение после периода ускоренного роста период перегруппировки и перестройки деятельности предприятия для вхождения в новый цикл роста как можно быстрее, то есть, не допуская длительной стагнации.

Стратегия предусматривает экономию, отказ от новых производств. Происходит глубокий анализ существующего положения дел на предприятии с целью уменьшения затрат, повышения доходности изделий, перестройки системы управления.

Сама по себе стратегия роста может применяться в различных ситуациях:

· начало предпринимательской деятельности;

· молодая компания, борющаяся за своё выживание;

· одно-продуктовое специализированное предприятие;

· диверсифицированное предприятие, где стратегия роста организации в целом может поддерживаться стратегией роста по отдельному виду продукта.

Именно поэтому стратегических альтернатив роста в хозяйственной практике может быть предложено очень много. Перечислю лишь некоторые, являющиеся базовыми, стратегические альтернативы: интенсификация рынка, диверсификация, межфирменное сотрудничество и кооперация, внешнеэкономическая деятельность,

Стратегия стабилизации и выживания.

В условиях расстроенной экономики в соответствии с циклами деловой активности и циклами развития предприятия последние могут испытывать болезненный период нестабильности, когда начинают падать объёмы продаж и прибыли. Возникает необходимость разработки специальных процедур анализа, позволяющих уловить период перехода предприятия от стадии роста к стадии падения, то есть переориентации из наступательной в наступательно оборонительную стратегию - стратегию стабилизации.

Глава 2: Проблемы реформы управления на предприятиях

2.1 Основные принципы проведения реструктуризации

Реструктуризация предприятия - это структурная перестройка в целях обеспечения эффективного распределения и использования всех ресурсов предприятия (материальных, финансовых, трудовых, земли, технологий), заключающаяся в создании комплекса бизнес-единиц на основе разделения, соединения, ликвидации (передачи) действующих и организации новых структурных подразделений, присоединения к предприятию других предприятий, приобретения определяющей доли в уставном капитале или акций сторонних организаций.

Бизнес-единица - отдельно управляемое подразделение комплекса, юридически самостоятельное или несамостоятельное, полностью или частично экономически обособленное, ответственное за всю свою деятельность, необходимую для осуществления функций, возложенных на него в комплексе.

Необходимость проведения реструктуризации вызывают:

А) проблемы выживания - многие крупные промышленные предприятия страны находятся на грани краха;

Б) повышение эффективности работы в условиях:

· развивающейся неуправляемости предприятия из-за его расширения - "синдром большого бизнеса";

· перспективы снижения прибыльности;

· конкуренции.

Возможность осуществления реструктуризации зависит от большого количества самых различных факторов:

· своевременности осуществления, то есть проведения тогда, когда еще не поздно;

· правильного выбора пути реструктуризации;

· наличия или возможности набора, подготовки в приемлемые сроки необходимых кадров;

· наличия или возможности заимствования денежных средств и др.

Соблюдение основных принципов проведения реструктуризации является необходимым условием успешного ее осуществления.

1. Осознает ли руководитель, что его предприятие необходимо реструктуризовать, - в этом заключается ведущая роль руководителя в проведении реструктуризации.

2. Для того чтобы правильно определить причины и установить диагноз проблемности, надо предварительно сделать всесторонний и глубокий анализ проблем.

3. Установив причины и диагноз, можно обоснованно разработать стратегию и программу действий.

4. В ходе проведения намеченных программ необходимо соблюдения принципа обоснованности и последовательности.

Руководитель и его команда.

Руководитель должен обладать рядом таких качеств, которые обеспечивают своевременное решение главнейших проблем предприятия. Важнейшими из них являются:

· умение выделить главнейшие проблемы текущего периода;

· понимание необходимости разработки стратегии предприятия и умение организовать эту работу;

· умение подбирать себе квалифицированных дееспособных помощников и ведущих руководителей;

· способность правильно сочетать в управлении методы единоначалия и демократические;

· обоснованное и последовательное принятие решений по управлению предприятием и доведение их до завершения;

· оптимальное распределение обязанностей между собой и ближайшими помощниками (не брать все на себя, не спихивать все на помощников);

· желание учиться самому и организовать обучение руководящего состава предприятия;

· своевременно проводить передвижение руководящих кадров.

Большое значение имеет возрастной уровень руководящего состава. При старении часто теряется желание "двигаться" вперед, сильна боязнь нововведений. С другой стороны, весьма положительным может быть наличие в штате одного-двух-трех опытных (со стажем) квалифицированных специалистов (консультантов), в определенной степени "консерваторов", которые бы критически могли оценивать управленческую деятельность и подсказывать, предлагать обоснованные методы решения вопросов.

Проведение реструктуризации должен возглавить сам руководитель (собственник), не самоустраняться в процессе реструктуризации, не занимать позицию постороннего наблюдателя, критикующего принимаемые решения в ходе разработки мероприятий, а активно участвовать в "процессе".

Последствия реструктуризации:

1) Повышение эффективности деятельности предприятия.

2) Возрождение убыточного производства.

3) Выход предприятия из состояния банкротства и финансово-экономического кризиса.

4) Возможное появление дочернего предприятия, с последующим перекрёстным обменом акциями во всевозможных модификациях и т.д.

Анализ проблем

Наиболее частыми (типичными) проблемами предприятий являются:

· отсутствие стратегии, плана развития;

· неудовлетворительная система управления - сверхцентрализация функций, отсутствие четкого их распределения, инерционность (замедленность) исполнения решений, малоэффективные системы оценки и оплаты труда и др.;

· слабая маркетинговая служба;

· отсутствие или слабое использование методов управленческого учета в проведении финансово-экономической политики;

· недостатки своего производства (по качеству, ассортименту, затратам);

· необеспеченность квалифицированными кадрами;

· отсутствие системной работы по анализу эффективности работы предприятия в целом и его структурных подразделений (осуществляется от случая к случаю);

· диспропорция в структуре предприятия.

От масштабности, значимости целей и желаемых сроков достижения этих целей зависят широта и глубина проведения диагностики предприятия. Диагностика может включать в себя:

· оценку производственных возможностей (мощностей, качества, ассортимента объектов производства и др.);

· оценку рынка и места предприятия на нем;

· оценку ресурсов предприятия (материальных, трудовых, финансовых);

· оценку системы управления (структуры, кадров, централизации-децентрализации функций управления, систем планирования, учета, анализа, стимулирования и т.п.).

При проведении любой из вышеперечисленных оценок следует определять сильные и слабые стороны предприятия, что позволит в дальнейшем при разработке мероприятий (программы действия) делать соответствующий акцент на использование, развитие сильных сторон и исключение, снижение влияния слабых сторон.

В результате диагностики должны быть выявлены главные (ключевые) проблемы и вспомогательные, вторичные задачи, обеспечивающие решение первых. На основе диагностики необходимо произвести оценку возможностей решения проблем при отсутствии изменений, то есть инерционным путём.

Достижение желаемого уровня может быть получено помимо инерционного пути за счет различных средств:

· более полного использования имеющихся резервов (совершенствование системы управления, отработка конструкций и технологий, перестройка ассортиментной политики, реструктуризация и т.п.);

· технического перевооружения, создания и использования новых видов продукции и реструктуризации, сопровождающихся, как правило, инновациями;

· сочетанием двух вышеперечисленных направлений. Реструктуризация (в том понимании, которое было дано выше) может быть востребована как на первом, так и на втором пути.

На этапе диагностики определяются наиболее важные направления, пути, проекты решений и производится предварительная их оценка по приоритетности (предварительный отбор, отсев), после чего следует перейти к более основательной проработке стратегии и выбору эффективных вариантов решений.

2.2 Разработка стратегии и программы действий

Разработка стратегии и программы действий по ее осуществлению означает переход от реактивной формы управления (принятие управленческих решений как реакция на текущие проблемы, на полученные отрицательные результаты - "плестись в хвосте событий") к управлению на основе анализа и прогнозов.

Выработка стратегии осуществляется на основе проведенных прогнозов развития рынков выпускаемой продукции, оценки потенциальных рисков, проведенного анализа финансово-хозяйственного состояния и эффективности управления, анализа сильных и слабых сторон предприятия.

Стратегия предприятия включает в себя:

1. Стратегию поведения на рынке (выбор районов влияния, занимаемая доля рынка, группы потребителей, выбор стратегии деятельности - конкуренции, расширения рынка, необходимость кооперации и выбор ее форм: объединения, узкоспециализированное производство; ценовая стратегия: лидерство по издержкам, дифференциация, ниша и т.д.).

2. В соответствии со стратегией рыночного поведения определяется взаимоувязанная система:

· снабженческо-сбытовой политики;

· производственно-технологической и инновационной политики;

· ценовой политики;

· финансовой политики;

· инвестиционной политики;

· кадровой политики и разрабатывается программа мер, обеспечивающих ее осуществление.

3. В соответствии с основными направлениями деятельности и избранной стратегией определяется, как должна быть изменена организационно-управленческая структура.

При разработке стратегии и программы действий уточняются цели и пути их достижения, делается более глубокий анализ и более тщательная оценка эффективности и степени риска мероприятий.

Обоснованность и последовательность шагов.

Обоснованность заключается в квалифицированной тщательной проработке вопросов на каждом этапе (шаге) реструктуризации, выборе наиболее эффективного пути, метода, мероприятия, решения.

Последовательность заключается в поэтапном решении вопросов на основании анализа и оценки результатов предшествующего этапа. Иногда этапы могут осуществляться параллельно, но крайне опасно "перепрыгивать" через этапы, если нет основания их исключить вообще из перечня мероприятий.

Основные этапы проведения реструктуризации в соответствии с разработанной стратегией:

1.Экономическое обоснование целесообразности реструктуризации и оценка возможности осуществления.

2.Обучение работников высшего и среднего звена управления по программе "Реструктуризация предприятия, основные принципы и положения" и формирование команды исполнителей.

3. Разработка плана-графика проведения реструктуризации, в том числе:

а) определение перечня создаваемых бизнес-единиц;

б) определение очередности и сроков их создания;

в) выбор организационно-правовых форм;

г) определение перечня и сроков разработки документов (учредительных, договоров, положений, инструкций и др.);

д) проведение заседаний правления, совета директоров, общего собрания (в случае реорганизации);

е) разработка документов;

ж) организация систем планирования, учета, контроля, анализа и оценки деятельности бизнес-единиц и комплекса;

з) подбор кадров руководителей бизнес-единиц и др.

4.эГосударственная регистрация и внесение изменений в учредительные документы, при необходимости.

5. Этап сопровождения проведения реструктуризации.

6. Оценка результатов реструктуризации и корректировки.

Заключение

В результате выполненного исследования мы можем сделать следующие выводы. Функционирование предприятий в рыночных условиях требует существенного изменения организации и методов управления. Отсутствие должной информации о состоянии дел, а также практически полное пренебрежение одной из пяти основных функций менеджмента - планированием (особенно в части финансового планирования), можно назвать в числе главных факторов внутренней неопределенности предприятий, в дополнение к множеству факторов, обуславливающих крайнюю нестабильность внешней среды.. Традиционная система планирования и контроля должна быть трансформирована применительно к информационным потребностям руководителей всех уровней управления.

Неправильное проведение реформы управления на предприятиях может привести к ухудшению работы или банкротству предприятия, в данном случае будет актуально проведение реструктуризации. Главным критерием будет, как себя в этой ситуации поведёт руководство предприятия.

Руководство выбирает стратегию после того, как проведёт анализ внешних возможностей и опасностей, внутренних сильных и слабых сторон и оценит все свои альтернативы и варианты.

Список библиографии

1. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: Учебно-методическое пособие. - М.: Финансы и статистика, 1998. - 248 с.

2. Альгин А.П. Риск в предпринимательстве. - С. -П.: 1998.

3. Ансофф И Стратегическое управление. - М.: Экономика, 1999.

4. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа. - М.: Финансы и статистика, 1994.

5. Долгопятова Т.Г. Российские предприятия в переходной экономике. - М.: ДелоЛтд, 1996.. - 158 с.

6. Закарян И. Составление бюджета и бюджетный контроль на предприятии // Консультант директора. - 1997. - № 21. - С. 18-29.

7. Нестеров В., Важнов А. Управленческий учет как основа для принятия эффективных решений // Экономика и жизнь. - 1997. - № 31.

8. Поспелов Д.А. Ситуационное управление. Теория и практика. - М.: Наука, 1999. - 216 с.

9. Предприятие в условиях рыночной адаптации: анализ, моделирование, стратегии / Сборник статей под ред., проф. Г.Б. Клейнера. - М.: ЦЭМИ РАН, 1998. - 236 с.

10. Реформа предприятия и управление финансами: Учебно-методич. пособие для рос. бизнеса. / Авт. кол.: Ильдеменов С.В., Дранко О.И. - М.: ИСАРП, 1999. - 156 с.

11. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: 4-е изд., перераб. и доп. - Минск: ООО "Новое знание", 2000. - 688 с.

12. Скалозубова Н. А., Штейнман М. Я. Финансовое планирование. - М.: Финансы, 1991. - 413 с.

13. Томпсон А., Формби Д. Экономика фирмы. - М.: 1998.

14. Уткин.Э.А. Антикризисное управление. - Тандем, М., 1997.

15. Ушакова Н.Н., Кукурудза Л.А.. и др. Экономическая стратегия деятельности промышленного предприятия в условиях рыночной экономики. - М., 1993.

16. Шмален Г. Основы и проблемы экономики предприятия: Пер. с нем. / Под ред. проф. А.Г. Поршнева. - М.: Финансы и статистика, 1998. - 512 с.