Анализ стратегии развития организации

30

Содержание

Введение…………………………………………………………………...………2

1.Понятие, виды и сущность стратегии………………………………………….4

1.1 Понятие стратегии организации…………………………………………..…4

1.2 Виды стратегии, их характеристика, обоснование выбора стратегии….....8

2.Анализ стратегии организации «Альфа-прин»…………………………........17

2.1 Характеристика организации «Альфа-прин»……………………………...17

2.2 Анализ сильных и слабых сторон предприятия и оценка рыночных возможностей предприятия……………………………………………………..18

2.3 Разработка стратегии в организации……………………………………….19

2.4 Развитие способностей работников по выработке стратегий…………….23

2.5 Анализ направлений развития стратегии ООО «Альфа-Прин»………......29

Заключение……………………………………………………………………….31

Библиографический список……………………………………………………..34

Введение

Слово “стратегия” произошло от греческого strategos, “искусство генерала”. Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса предприятие должно постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, конкуренции и других факторах. Стратегический план придает предприятию определенность, индивидуальность.

Предприниматели не смогут добиться стабильного успеха, если не будут четко и эффективно планировать свою деятельность, постоянно собирать и систематизировать информацию как о состоянии целевых рынков, положении на них конкурентов, так и о собственных перспективах и возможностях.

Стратегический менеджмент - это процесс находящийся в постоянном движении. Стратегия - это процесс усвоения нового образа мыслей , анализа общей ситуации, направленных на стратегическую цель и принятие трудных решений необходимых для выполнения этой цели. Чтобы справляться с задачами, которые ставит перед собой предприятие необходимы научные и практические знания, изучающие методы и методологию стратегических решений, а так же Школы стратегии. Все задачи взаимосвязаны и взаимозависимы друг от друга.

Руководители разрабатывают стратегии, чтобы грамотно управлять деятельностью компании. А так же потому, что разработка стратегии помогают им сделать обоснованный выбор среди альтернативных направлений действий. Сделать стратегический выбор это значит связать воедино все основные функции: снабжение, производство. финансы. маркетинг, кадры, научные разработки и многое другое.

Задачи данной работы состоят в том, чтобы внести предложения по миссии и целям этого предприятия, основанных на применении научных подходов. Проанализировать внешнюю и внутреннюю среду, оценить сильные и слабые стороны, определить конкурентов, разработать план с использованием методов анализа: анализ существующей экономической литературы, сравнительный анализ, статистический анализ.

Объектом исследования является Биробиджанское полиграфическое предприятие ООО «Альфа-прин».

Предмет исследования - стратегия организации ООО «Альфа-прин».

Актуальность темы состоит в том, что каждый предприниматель, начиная свою деятельность, должен ясно представлять потребность на перспективу в финансовых, материальных, трудовых и интеллектуальных ресурсах, источниках их получения, а также уметь четко рассчитать эффективность использования ресурсов в процессе работы фирмы. Это объясняется тем, что в современной экономике именно фирмы производят основную массу товаров и услуг, которые удовлетворяют потребности человека.

1. Понятие, виды и сущность стратегии

1.1 Понятие стратегии организации

Понятие "стратегия" - греческого происхождения. Первоначально оно имело военное значение и означало "искусство генерала" находить правильные пути к достижению победы.

Стратегия экономической организации - это совокупность ее главных целей и основных способов достижения данных целей. Другими словами, разрабатывать стратегию действия фирмы - значит определять общие направления ее деятельности.

Стратегией не может быть простое определение желаемых целей и удобных способов их претворения. Принять желаемое за действительное - это еще не значит разработать стратегию. Стратегия должна исходить не из приятных мечтаний, а из реальных возможностей развития фирмы. Поэтому стратегия - это, прежде всего реакция организации на объективные внешние и внутренние обстоятельства ее деятельности.

Не все организации пользуются официально принятыми системами планирования, а те, что пользуются, не всегда делают это хорошо. Однако среди выгод планирования можно выделить системное осмысление ситуации, более четкую координацию усилий, более точную постановку задач и более совершенные методы оценки достигнутого, что приводит к росту сбыта продукции и прибылей.

Плацдармом для любого другого планирования в рамках организации служит стратегическое планирование, которое представляет собой управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями организации, ее потенциальными возможностями и возможностями в сфере маркетинга. Процесс стратегического планирования состоит из выработки программы организации, формулирования ее задач и целей, анализа хозяйственного портфеля, то есть предполагает оценку положения всех входящих в состав организации производств и перспективное планирование роста организации (рис. 1.1).

Рис.1.1. Этапы стратегического планирования

Составление хорошо проработанного программного заявления организации -- очень ответственный момент, в первую очередь необходимый для того, чтобы сотрудники почувствовали себя участниками общего дела. Оно дает также возможность увидеть цель развития, подчеркивает ее значимость. Программное заявление организации должно ориентироваться на рынок, быть по своей сути, реалистичным, мотивирующим и конкретным; это ориентация на использование наиболее перспективных из имеющихся возможностей.

Для обеспечения роста организации стратегическое планирование требует изыскания рыночных возможностей в сферах, где организация будет иметь явное конкурентное преимущество. Такие возможности можно изыскать на путях интенсивного роста в масштабах существующей товарно-рыночной деятельности (более глубокое проникновение на рынок, расширение границ своего рынка или совершенствование товара), на путях интеграционного роста в рамках отрасли (регрессивная, прогрессивная или горизонтальная интеграция) и на путях диверсификационного роста (концентрическая, горизонтальная или конгломератная диверсификация).

После разработки общих стратегических планов каждому производству предстоит разработать собственные планы маркетинга по товарам, маркам и рынкам. Основные разделы плана маркетинга:

* сводка контрольных показателей;

* изложение текущей маркетинговой ситуации;

* перечень опасностей и возможностей;

* перечень задач и проблем;

* изложение стратегий маркетинга, программы действий, бюджета и порядок контроля.

В разделе плана, касающегося бюджета маркетинга, оптимизацию прибыли можно предусмотреть либо установлением показателей целевой прибыли, либо методом учета сбыта.

Организации применяют три типа маркетингового контроля своей рыночной деятельности: контроль над выполнением годовых планов, контроль прибыльности и стратегический контроль.

* Контроль над выполнением годовых планов заключается в постоянном наблюдении за текущим процессом маркетинга и его результатами, чтобы удостовериться в достижении запланированных на год показателей сбыта и прибылей. Основные средства контроля -- анализ возможностей сбыта, анализ доли рынка, анализ соотношения между затратами на маркетинг и сбытом и наблюдение за отношением клиентов.

* Контроль прибыльности -- это выявление всех издержек и установление фактической рентабельности деятельности организации по товарам, сбытовым территориям, сегментам рынка, торговым каналам и заказам разного объема.

* Стратегический контроль -- это контроль оптимальности соответствия маркетинговых задач, стратегий и программ организации требованиям существующей и прогнозируемой маркетинговой среды. Такой контроль осуществляется посредством ревизии маркетинга -- комплексного, системного, беспристрастного и регулярного исследования маркетинговой среды, задач, стратегий и оперативной деятельности организации. Цель ревизии маркетинга заключается в выявлении открывающихся маркетинговых возможностей и возникающих проблем и выдаче рекомендаций, касающихся плана перспективных и текущих действий по комплексному совершенствованию маркетинговой деятельности организации.

Для разработки и реализации маркетинговой работы в организации должны быть созданы четыре системы:

* маркетинговой информации;

* планирования маркетинга с подсистемами стратегического и маркетингового планирования. Подсистема стратегического планирования нужна для создания крепкой организации, в которой есть, по крайней мере, несколько растущих производств, компенсирующих те, которые, возможно, затухают. В рамках подсистемы маркетингового планирования разрабатывают перспективные и годовые планы для каждого из конкретных производств обычных и марочных товаров, перед которыми уже поставлены задачи стратегического характера;

* организации службы маркетинга;

* маркетингового контроля.

При создании службы маркетинга на предприятиях в промышленно развитых странах чаше всего встречается функциональная организация службы маркетинга, при которой ответственность за выполнение каждой отдельной маркетинговой функции несет собственный управляющий, подчиняющийся вице-президенту по маркетингу. Возможна также организация маркетинговой службы по географическому принципу, которая позволяет торговым агентам сконцентрировать свои усилия на конкретном географическом рынке. Еще один вариант -- организация по принципу товарного производства, при котором производством каждого отдельного товара руководит собственный управляющий, сотрудничающий со специалистами остальных функциональных служб. Следующий вариант -- организация по рыночному принципу, при котором основные рынки закрепляют за управляющими по рынкам. Крупные организации зачастую используют организацию маркетинговой службы по товарно-рыночному принципу.

1.2 Виды стратегии, их характеристика, обоснование выбора стратегии

На разработку стратегии, помимо потенциала организации, влияет ряд факторов, среди которых важнейшими являются миссии и цели организации, состояние рынка, конкурентные преимущества, организационная культура, продукция, компетентность высшего менеджмента и уровень его притязаний.

Краеугольные вопросы разработки стратегий:

* какие произошли и в чем состоят изменения во внешней среде (как изменился рынок по объему, структуре, поведению конкурентов, как ведут себя поставщики и др.);

* в каком направлении должна развиваться товарная политика организации, с тем чтобы в большей степени соответствовать требованиям рынка (каковы спрос на товар, динамика его изменений и прибыльность товара (услуги), какие следует использовать методы ценообразования и др.);

* в каком направлении должно идти развитие организации (какие виды деятельности развивать, определение целей на перспективу, необходимых ресурсов, источников ресурсов и др.);

* как сделать реальным новое состояние организации (как осуществить намеченные цели, какие изменения в организации необходимо провести, какие методы при этом использовать и др.)

От действующей стратегии зависит не только возможность реализации потенциала организации, но, в свою очередь, высокий потенциал позволяет, расширить круг возможных стратегий, сделать их более активными, наступательными, быстро реагировать на изменения. Стратегии организации должны быть согласованы между собой, а также с глобальной целью (миссией) предприятия, перспективным состоянием внешней среды, конкурентным статусом предприятия. [8. с. 45]

Существует множество классификаций стратегий в зависимости от основополагающих признаков деления. Рассмотрим основные из них:

1) Согласно выработке общей стратегии поведения организации на рынке, предложенной М. Портером, выделяют:

1. Лидерство с минимизацией издержек производства.

2. Специализация в производстве продукции.

3. Фиксация определенного сегмента рынка и концентрация усилий фирмы на этом сегменте.

2) В зависимости от уровня принятия решений на предприятии используются следующие виды стратегий (рис. 2.1):

1. Корпоративные стратегии (являющиеся общими для организации).

2. Стратегии по направлениям деятельности организации (стратегии сферы бизнеса).

3. Функциональные стратегии, примерами которых могут быть стратегии маркетинга, производства, стратегия управлении персоналом и других подразделений.

4. Стратегии линейных отделений, подразделений и других организационных единиц, занятых конкретным бизнесом.

Рис. 1.1. Основные виды стратегий, используемые в организации в зависимости от уровня принятия решений

3) Стратегии развития бизнеса (базисные или эталонные стратегии) отражают четыре различных подхода к развитию бизнеса и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов организации: продукта; рынка; отрасли; положения фирмы внутри отрасли; технологии.

Типы стратегий развития бизнеса (рис. 1.2):

* стратегии концентрированного роста;

* стратегии интегрированного роста;

* стратегия диверсифицированного роста;

* стратегия целенаправленного сокращения.

Рис. 1.2 Стратегии развития бизнеса (базисные или эталонные стратегии)

4) Стратегия поведения фирм зависит и от их позиции в конкурентном лидировании на рынке. Можно выделить следующие стратегии (модели поведения) организации:

1) лидер;

2) второй или третий «игрок» -- стратегия фирм, ближайших к лидеру по размерам, способностям и рыночной доле;

3) «последователь» (follower) -- стратегия всех остальных «игроков», включая действующих в нише;

4) «новый игрок» (entrant) -- стратегия фирмы, входящей на рынок впервые, либо за счет формирования своих новых преимуществ, либо в результате слияния, поглощения.

Для большинства организаций создание новых товаров (услуг) -- необходимое условие выживания в конкурентной борьбе на рынке. При этом необходимо подчеркнуть, что для успешной конкуренции совсем не обязательно все время быть лидером в обновлении продукции.

Известны две стратегии выхода организации на рынок с новым видом товара (услуги):

1. Выход на рынок раньше других или же в числе первых.

Эту стратегию выбирают организации-инноваторы, обладающий высоким научно-техническим потенциалом, имеющие отличных исследователей, дизайнеров, разработчиков, активно поддерживающие дух новаторства в организации к творческой и созидательной работе. При такой стратегии организации вынуждены вкладывать большие средства как в научные, так и в маркетинговые исследования и разработки. [12. с. 44]

2. Выход на рынок тогда, когда новый продукт уже достаточно закрепился на рынке.

Эта стратегия для организаций-последователей. Для них очень важно наличие мощного производственно-технического, финансового и сбытового потенциала. В отличие от инноваторов им не нужно много вкладывать в НИОКР, не нужно рисковать, выходя на рынок новых продуктов. Но при этом имеется риск другого рода -- можно опоздать с выходом на рынок. Данная стратегия в качестве основного требования выдвигает возможность быстрой адаптации к изменениям. Если способность к творчеству -- ключевое условие успеха для инноваторов, то для последователей такое условие -- способность изменяться.

5) По степени активности поведения организации во внешней среде ее стратегия может быть наступательной или оборонительной. Наступательная стратегия направлена на расширение имеющейся доли рынка, захват новых рынков и сегментов. Это стратегия ведения агрессивной конкурентной борьбы. Оборонительная стратегия нацелена на сохранение рыночной доли, рынков или сегментов, а также конкурентной позиции предприятия.

Названные стратегии наряду с другими (группируемые по иным признакам) используются на различных этапах жизненного цикла отрасли. Среди них: начало нового бизнеса, концентрация на единственном бизнесе, интеграция.

6) Стратегия продукта на отдельных фазах его жизненного цикла. Когда организация создает и реализует свой товар (услугу), она находится под сильным обратным воздействием самого товара, состояние которого определяется тем, в какой части жизненного цикла он находится. Проходя отдельные этапы жизненного цикла (разработка, выведение на рынок, рост, зрелость, насыщение, спад), товар оказывает влияние на все сферы и функции управления организация, требуя их соответствующей модификации в определенную маркетинговую стратегию. [10. с. 47]

В зависимости от того, в какой фазе находится товар, выбираются формы и методы управления созданием и реализацией его на рынке, определяются цели и стратегии по отношению к нему, строятся управленческие и информационные схемы и т. п. Например, если на стадии разработки товара (услуги) стиль управления должен быть творческим, формы организации труда гибкими, а принятие решения должно включать большую степень риска, то на стадии зрелости управление скорее всего будет исключать импровизацию и риск, к тому же оно должно жестко ориентироваться на финансовые аспекты производства и сбыта для обеспечения максимально возможного поступления денег.

Можно выделить три уровня влияния жизненного цикла товара на стратегические решения всей организации.

Первый уровень -- общая стратегия поведения организации. В данном случае фаза, на которой находится товар (услуга), влияет на выбор стратегии поведения организации в среде: возьмет ли она курс на диверсификацию, на расширение рынков, либо же выберет стратегию сокращения. Хотя продукт существенно влияет на выбор стратегии организации, необходимо помнить, что имеется еще несколько мощных факторов, определяющих выбор общей стратегии фирмы.

Второй уровень стратегических решений связан собственно с самим продуктом и касается того, что делать с этим товаром (услугой), какие изменения вносить в его производство, что менять в содержании продукта.

Например, по отношению к товару в фазе зрелости могут быть применены следующие стратегии.

1. Продвижение марки товара (услуги): интенсивная реклама марки; разработка более привлекательной упаковки; расширение сопутствующих услуг; концентрация усилий на закреплении уже сложившихся покупателей (а не на привлечение новых).

2. Увеличение разнообразия и вариантности товара (услуги): внедрение множества деталей различного дизайна оформления, разных расцветок; поиск и использование оригинальных и исключительных форм, отличительной упаковки; многовариантность вспомогательных комплектующих деталей.

3. Повышение престижности товара (услуги): улучшение качества товара (услуги); использование престижных марок и упаковок; повышение цены и удержание ее на этом уровне; предпочтение малого объема продаж на рынках, на которых клиенты готовы покупать по высокой цене, большому объему продаж по низким и умеренным ценам на массовых рынках. [11. с.48]

4. Повышение доступности товара (услуги): расширение сети продаж; использование различных систем торговли; использование непрестижных марок, позволяющих продавать товар по низкой цене; расширение систем обслуживания, создание упрощенных моделей и т. п.

Третий уровень -- маркетинговые стратегии, определяющие, как должна работать маркетинговая подсистема организации на различных фазах жизни товара.

В целом, нужно иметь в виду, что большинство стратегий определяется не по одному из признаков, а с учетом многих факторов и является комбинированными.

Выбор стратегии -- центральный момент принятия экономического решения.

Очевидно, что одну и ту же цель можно достигать различными способами. Например, можно наращивать прибыль путем снижения издержек, а можно простым увеличением цены. Но можно добиться этого и путем увеличения спроса, повышая полезность для потребителя производимого организацией продукта.

Выбор способа достижения цели и будет являться решением по поводу стратегии организации. Если установление целей отвечает на вопрос, к чему организация будет стремиться, если план действий по достижению цели отвечает на вопрос, что надо делать, чтобы достичь поставленной цели, то стратегия отвечает на вопрос, каким из возможных способов, как организация будет идти к достижению цели.

Выбор стратегии означает выбор средств, с помощью которых организация будет решать стоящие перед ней задачи.

Определение стратегии для организации принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой она находится. В частности, это касается того, как руководство воспринимает различные рыночные возможности, какие сильные стороны своего потенциала фирма намеревается задействовать, какие традиции в области стратегических решений существуют на фирме и т. д.

Процесс выбора стратегии состоит из стадий разработки, доводки и анализа (оценки) (на практике эти стадии трудно разделять, т. к. они представляют собой разные уровни единого процесса анализа).

На стадии разработки создаются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей. [9. с. 39]

Здесь важно разработать возможно большее число альтернативных стратегий, привлечь к этой работе не только высших руководителей, но и менеджеров среднего звена. Это существенно расширит выбор и позволит выбрать потенциально лучший вариант.

На стадии доводки стратегии дорабатываются до уровня адекватности целям развития организации во всем их многообразии. Формируется общая стратегия.

На стадии оценки анализируются альтернативы в рамках выбранной общей стратегии организации, они оцениваются по степени пригодности для достижения ее главных целей. Общая стратегия наполняется конкретным содержанием, по отдельным функциональным зонам организации разрабатываются частные стратегии.

На выбор стратегии влияют многочисленные экономические факторы, важнейшие из которых:

* вид бизнеса и особенности отрасли, в которой работает организация;

* состояние внешнего окружения;

* характер целей, которые ставит перед собой организация; ценности, которыми руководствуются при принятии решений высшие менеджеры или владельцы организации;

* уровень риска;

* внутренняя структура организации, ее сильные и слабые стороны. Сильные функциональные зоны организации способствуют успешному использованию открывающихся новых возможностей. Слабые стороны требуют постоянного внимания со стороны руководства при выборе стратегии, ее реализации, чтобы избежать потенциальных угроз и успешно конкурировать с другими организациями;

* опыт реализации прошлых стратегий;

* фактор времени.

Многофакторность выбора стратегии во многом предопределяет необходимость разработки нескольких стратегических альтернатив, из которых и осуществляется окончательный выбор.

2. Анализ стратегии организации «Альфа-прин»

2.1 Характеристика организации «Альфа-прин»

Предприятие - общество с ограниченной ответственностью «Альфа-прин» работает на рынке полиграфических услуг с 1995 года. Основные виды продукции: печати и штампы, визитные карточки, цветная малотиражная полиграфическая и сувенирная продукция, услуги по ламинированию, переплету, ксерокопированию.

Юридический статус : Общество с ограниченной ответственностью «Альфа-прин» зарегистрировано Администрацией г. Биробиджана, свидетельство № 2011 в 1995 году.

Адрес: г.Биробиджан ул. Чапаева 1 каб№ 5 Услуга по нанесению изображения на ткань методом термопечати. Данная технология позволяет наносить изображение на ткани различных видов и плотности. услуга оказываться по индивидуальным заказам.

Продукция, произведенная с помощью данной услуги, может выполнять ряд функций:

1. Служить сувениром или подарком

2. Быть инструментом маркетинга, фирменного стиля предприятия

3. Служить рекламным и презентационным целям

4. Быть предметом потребления

5. Быть аксессуаром другого товара

Проведенный опрос среди клиентов фирмы ООО «Альфа-прин» показал, что из государственных и муниципальных предприятий 50% хотят воспользоваться данной услугой; из частных предприятий и индивидуальных предпринимателей - 30%; из некоммерческих организаций - 70 %; из частных лиц - 20 %. Основные предполагаемые потребители:

1.Правительство ЕАО и его управления и отделы, мэрия г. Биробиджана, администрации муниципальных образований области (для участия в выставках, фестивалях, презентациях дней ЕАО в других регионах; сувениры (футболка и т.п.) для гостей области).

2.Крупные и средние предприятия-производители (участие в выставках, создание фирменного стиля, проведении акций по продвижению товара, рекламных кампаний, презентаций).

3.Молодежь (футболка с названием любимой группы и т.д. - это модно, престижно), частные лица любого возраста (хороший подарок).

Главную цель деятельности предприятия можно сформулировать следующим образом - увеличение прибыли фирмы и благосостояния её работников, путём освоения новых рынков сбыта за счет увеличение ассортимента выпускаемой продукции с использованием новых технологий.

Только рациональное и грамотное объединение финансовых, людских и прочих ресурсов, накопленного опыта ведения бизнеса, по - мнению руководителей предприятия, позволит наладить эффективную и результативную работу.

2.2 Анализ сильных и слабых сторон предприятия и оценка рыночных возможностей предприятия

Внутренняя среда организации заключает в себе потенциал, который даёт возможность организации функционировать, а следовательно, существовать и выживать в определённом промежутке времени. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации. При этом внутренняя среда изучается для того, чтобы вскрыть сильные и слабые стороны организации. Изучение внутренней среды направленно на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация. Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны - это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать всё возможное, чтобы избавиться от них.

Применяемый для анализа метод СВОТ - является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды.

В настоящее время предложения на рынке разнообразное, поэтому покупателям есть из чего выбирать, и они делают это тщательнее, чем раньше. Многие компании и фирмы, а так же и гос. учреждения открывают новые офисы, представительства и следовательно потребителям потребуется более современная продукция, услуга. Среди множества факторов, одним из самых важных, является стремление потребителей «жить красиво» и повысить свой социальный статус. Смотря журналы, телевизионные передачи потребители привыкают к стильным современным интерьерам. [18. с. 142]

Для достижения таких параметров необходимо применять дорогостоящие технологии и материалы, которые в свою очередь будут отражаться на конечной цене товара.

2.3 Разработка стратегии в организации

Развивая рыночную устойчивость, предприятие может начинать первые операции по развертыванию части своего производства за рубежом. Относительно условий, определяющих необходимость деятельности, они начинаются с платежеспособного спроса внутри региона и смежных территорий, а также на зарубежных рынках.

Это важный стратегический момент, так как в этом случае появляется реальная перспектива «стратегического встраивания». Отсутствие же местного производства необходимо с точки зрения уверенности иностранного партнера в надежности своего выбора.

Другими словами, второй и третий критерии в части «первоначального встраивания» связаны между собой.

Таблица 2.1 Содержание этапности встраивания

Этап	Уровень деятельности	Условия, определяющие необходимость деятельности и ее возможность	Удовлетворяемый стратегический критерий
1	2	3	4
Первоначальное встраивание	Производство в рамках «посильного» импортозамещения	- наличие эффективного спроса (внутри и вне региона), - отсутствие местного производства, -готовность иностранного партнера	-приемлемый уровень встраивания; -минимальный уровень роста; -минимальный уровень рентабельности
Импортозамещение «первого цикла»	Производство, ориентированное на внутренний рынок	-устойчивость «посильного импортозамещения», -эффективный внутренний спрос, -отсутствие или слабость местного производства	-приемлемая доля внутреннего рынка; -средний уровень роста; -нижесредний уровень рентабельности
Экспортная ориентация «первого цикла»	Производство, ориентированное на экспорт, продажи на внутреннем рынке через собственную дистрибьюторскую сеть	-возрастающий внутренний спрос; -слабости конкурирующего ассортимента импортеров; - наличие устойчивого имиджа товара и предприятия; - наличие связей в коммерческой среде страны пребывания	- существенная доля внутреннего рынка; -вышесредний уровень роста; -средний уровень рентабельности (общей); низкий (даже нулевой) уровень рентабельности «внешних продаж»

Для решения проблем развития предприятий в современных условиях предлагается концепция «стратегического встраивания».

Перед «стратегическим встраиванием» ставятся две цели: первая -- получение доступа к современным технологиям, вторая - «обеспечить» место в уже сформировавшихся рынках, то есть по возможности избежать тяжелой и часто безуспешной для некоторых предприятий конкурентной борьбы на международных, межрегиональных и внутрирегиональных рынках.

Рис.2.1 Модель планирования бизнеса на основе «стратегии встраивания»

«Стратегическое встраивание» связано с выполнением совокупности аналитических работ.

Рассмотрим проявление основных элементов концепции «стратегического встраивания» на примере ООО «Альфа-Прин»:

1. Текущее состояние предприятия, действующего в условиях жёсткой конкуренции и нестабильной экономики определило необходимость поиска улучшения состояния организации. Предприятие выявило ряд возможных элементов встраивания (связи с поставщиками, предложение уникальных услуг и продуктов).

Рис.2.2 Последовательность выполнения аналитических работ при "стратегическом встраивании"

2. Маркетинговый поиск и мониторинг внешней среды способствовали выходу предприятия на крупный концерн «Цзя-Лин» в КНР.

3. Изучение деятельности ведущих предприятий в мебельной отрасли позволяет выделить совокупность элементов встраивания: изучение и возможность предложения уникальных продуктов для формирования устойчивого конкурентного преимущества.

4. Формирование общих принципиальных позиций, от наличия которых зависит успех бизнеса.

5. Проведение постоянного изучения пространства «возможности -опасности».

Концепция «стратегического встраивания» предполагает максимальное использование возможностей региона, и формы поддержки регионального руководства могут быть элементами сложной системы региональной специфики и взаимодействия, которую использует концепция. Но необходимо подчеркнуть, только элементами. В противном случае, имеет место риск попадания в командно-административную систему. При этом конечно, надо отметить возможность наличия возможностей администрации области по лоббированию интересов и региона в целом, и предприятий в Правительственных органах России. Речь идет об уровне той границы, за которой предприятие начинает полностью передавать свои функции. Эффективное сотрудничество с администрацией региона дает возможность «продвинутому» предприятию обеспечить не только собственное встраивание, но «встраивание для других предприятий», способствующее улучшению социально-экономической обстановки в регионе.

Задачей ООО «Альфа-Прин» является обеспечение роста прибыли. Прибыль можно увеличить с помощью увеличения выпуска и сбыта товаров либо предложения на региональном рынке новых, уникальных видов товаров, реализация которых привлечет внимание потребителей. Сбыт можно увеличить благодаря завоеванию большей доли местного рынка и выхода на новые региональные рынки.

Для достижения поставленной цели предприятию необходимо:

1. К январю 2005г.:

* увеличить долю местного рынка по основным товарным направлениям на 35%;

2. К январю 2006г.:

* наладить партнерские связи с поставщиками и заключить контракт на поставку сырья для изготовления своей продукции

* разработать новые технологии

* нанесение рисунков на керамические изделия

В каждой из задач присутствует момент «стратегического встраивания». Ведь для того чтобы предложить на рынок эксклюзивный товар, необходимо «встроиться» в цепочку интересов поставщика. А для того, чтобы увеличить долю местного рынка по основным и второстепенным товарным направлениям, необходимо "встроиться" в цепочку интересов потребителя и обеспечить большую доступность своего товара к тому же занимаясь более интенсивным стимулированием сбыта.

2.4 Развитие способностей работников по выработке стратегий

Развитие приемлемого и стратегического уровня знаний и умений лидера и команды дает возможность предприятию правильно реализовать намеченную стратегию.

Форма «Умения и навыки лидера» позволяет на экспертной основе провести достаточно объективное изучение, анализ и контроль личностно-профессиональных качеств лидера и, соответственно, поддерживать их на должном уровне.

Формальным лидером ООО «Альфа-Прин» является Генеральный Директор, который демонстрирует все умения и навыки настоящего лидера. При этом Генеральный Директор постоянно самосовершенствуется и развивается для того, чтобы прогнозировать будущее, контролировать личностно-профессиональные качества.

Это позволяет лидеру формировать программу собственной личной работы и планировать работу своей команды (рис 8). А сбалансированная теоретическая и практическая подготовка лидера и команды позволяет структурировать информационные процессы на предприятии и подготовку необходимой стратегической, маркетинговой и иной информации и стандартной фирменной документации на ее основе (доклады, обзоры и другие документы). Все это дает основу для организации эффективно работы лидера и команды. ( Таблица 2,2 )

Рис 2.2 Самосовершенствование и саморазвитие лидера

Одновременно проводится анализ уровня развития качеств лидера и команды финансово-экономическом отделе предприятия, который состоит из трех человек (заместителя регионального управляющего по финансам и двух менеджеров по планово-экономической деятельности). Анализ (по 10-ти балльной шкале) представлен в (таблице 2.3.)

Таблица 2.3

Уровень развития качеств лидера и команды

Навыки	Заместитель Регионального управляющего по финансам	Менеджер по планово-эк.деят-ти	Менеджер по планово-эк деят-ти
Стратегические навыки
Выделение стратегических направлений работы	9	7	6
Расстановка приоритетов	8	9	7
Формулировка идей, понятных для коллектива	7	8	8
Деловая активность	8	7	9
Умение преобразовывать тактические задачи в стратегические проекты	6	7	6
Навыки тактической работы
Готовность раскрывать перспективы работникам	8	8	6
Умение связывать перспективы с тактикой	7	8	7
Умение направлять работников за собой	9	9	7
Желание развивать дискуссию	9	8	8
Личные качества
Видение	9	8	7
Интуиция	8	9	6
Чувство опасности	9	7	7
Позитивность	9	7	8

Пояснение к таблице:

Приемлемый уровень развития навыков - 7 баллов Стратегический уровень развития навыков - 10 баллов

По данным таблицы 10 и графика можно сделать следующие выводы:

1. Практически все анализируемые навыки находятся между приемлемым стратегическим уровнями, что говорит о высоком уровне развития качеств лидера и членов команды.

2. Работники отдела демонстрируют достаточно высокие показатели развития стратегических навыков. Средняя оценка: 7,5

3. У всех работников высокие показатели развития качеств деловой активности, что положительно отражается на эффективной работоспособности сотрудников отдела.

Однако, на предприятии осознают необходимость постоянного поддержания приемлемого стратегического уровня знаний и умений в области стратегического управления и планирования. В связи с чем для этого разрабатывается план мероприятий, рассчитываются затраты, намечаются сроки (таблица 2.4).

Таблица 2.4

Мероприятия по поддержанию приемлемого стратегического уровня знаний в области СУ и СП

Основные направления и мероприятия	Сроки	Затраты, у.е.
Лидер Участие в семинаре руководителей предприятий (Москва, Санкт- Петербург) Организация семинара для персонала по теме "Выявление стратегических приоритетов развития организации"	Январь 2005	3850 950
Команда Участие в круглых столах Участие в совещаниях с привлечением специалистов из других регионов (Хабаровск, Владивосток)	Ежемесячно в течении 2005	125 560

Дополнительные затраты, вложенные в развитие и поддержание стратегических качеств и умений персонала, помогут предприятию получить дополнительный эффект от привлечения своих работников к работе над стратегией организации.

Для участия всего коллектива ООО «Альфа-Прин» в работе над стратегией проводится стратегическое анкетирование.

На нашем предприятии проводится процесс развития стратегического планирования. Администрация убеждена в целесообразности этого процесса в связи с окончанием «периода становления» и выходом на этап перспективного планирования. Но все наши планы будут реальными и эффективными только тогда, когда в их разработке примет участие весь коллектив (все собственники). Поэтому мы обращаемся к Вам с просьбой ответить на приведенные ниже вопросы в целях использования Вашего мнения, опыта

В результате анализа анкет было выявлено, что большинство работников предприятия оценивают современное состояние фирмы как среднее, но считают, что предприятие имеет хорошие перспективные возможности развития. Работники выделили главные преимущества перед конкурентами (широкий ассортимент предлагаемой мебели по конкурентным ценам и ее качество, а также известность ООО «Альфа-Прин», как надежного предприятия, наличие квалифицированных менеджеров со своей наработанной клиентской базой) По результатам анкетирования были сформулированы:

1. Главные угрозы положению предприятию на рынке

- Усиление конкуренции между фирмами, занимающимися производством и реализацией мебели.

- Расширение ассортимента перелагаемых товаров конкурентами.

- Активизация мероприятий по стимулированию сбыта основными конкурентами - предоставление ценовых скидок.

2. Главные возможности, которые предприятие должно использовать:

- В настоящий момент на рынке не занята ниша

- Повышение запросов потребителей к качеству, дизайну и функциональному назначению приобретаемых материалов.

- Возможность для расширения производства и увеличение ассортимента.

Респонденты выделили пятерых наиболее сильных сотрудников предприятия, оценив их потенциальные возможности:

Работники перечислили мероприятия, которые они осуществили бы с учетом их влияния на будущее предприятия.

Параллельно со стратегическим анкетированием проводилась работа с «командой»: руководители ведущих служб заполнили опросник «Структурирование возможностей и опасностей при формировании стратегии». В результате чего была сформирована данная форма, которая позволяет руководителю дать обоснованное заключение по каждой возможности и опасности, войти в контакт с другими подразделениями (привлечь консультантов, службу маркетинга). Все это способствует его стратегическому развитию и приобретению им навыков и интереса к стратегической работе. В этих точках начинается отбор членов команды, способных либо не способных к участию в стратегической работе, а затем происходит распределение полномочий между лидером и командой при разработке стратегии.

В ходе стратегической работы с участием работников и руководителей предприятия были оформлены ключевые стратегические направления развития:

1. Увеличение доли рынка

2. Введение в строй новых технологий и поэтапная модернизация производства.

3. Расширение ассортимента товара и услуг.

2.5 Анализ направлений развития стратегии ООО «Альфа-Прин»

На заключительном этапе предприятие анализирует затраты и эффект от реализации стратегических направлений (таблица 2.5).

Таблица 2.5

Стратегические направления развития

Стратегические направления развития	Выручка от реализации, тыс.руб.	Единовременные затраты руб.
	2004 г.	2005 г.	2006 г.	2003 г.	2004 г.	2005 г.
1. Расширение сбыта товарной номенклатуры на местном рынке	469,23	358,23	630,2	560	620	542
2. Расширение сбыта на региональном рынке	1232	2105	270 ,3	423	578	956
3. Встраивание в интересы фирмы-поставщика	0	126	260	56	68	65
4. Организация собственной фирмы по оказанию выполнению работ с использованием продукции фирмы	0	1025	125 0	89200	96500	98600

По данным таблицы можно сделать вывод о том, что эффективность затрат достаточно высока, что позволяет предприятию освоить новые рынки, выстроиться в интересы поставщика и, наконец, освоить новую технологию -оказание услуг по отделке помещений с применением всего ассортимента реализуемой продукции. При это прибыль предприятия возрастает, предприятие займёт ведущие и устойчивые позиции среди торговых предприятий Хабаровского региона., значительно улучшится финансовое положение КБ (о чём будут говорить основные финансовые показатели - их рост в среднем составит 35%), произойдет увеличение доли рынка за счёт увеличения продуктового ряда, привлечения новых сегментов потребителей, повысятся профессиональные навыки персонала, эффективность управления.

В целом реализуемая стратегия «встраивания» охватила такие направления деятельности фирмы, как:

1. Повышение эффективности работ

2. Коммерческое развитие предприятие

- Развитие и укрепление клиентского комплекса

- Расширение собственной ресурсной базы

- Развитие сотрудничества

- Расширение спектра предоставляемых услуг

3. Повышение эффективности управления

- Оптимизация организационной структуры

- Совершенствование системы и механизмов управления

- Оптимизация информационных потоков

4. Управление персоналом

5. Совершенствование технологий

6.Совершенствование механизмов взаимодействия в системе предприятия

В результате этого ООО «Альфа-Прин» добилось существенных конкурентных преимуществ, завоевало новых потребителей, увеличило уровень прибыли в десятки раз.

Заключение

В этой курсовой работе была поставлена задача провести несколько углублённый анализ стратегического планирования.

Управление предприятием или фирмой является очень сложной задачей, решение которой содержит в себе очень много граней. Ни одна фирма не может существовать без полноценного анализа её стратегического потенциала и без постановки стратегических задач, если конечно эта фирма намерена работать в долгосрочном периоде.

При оценке стратегического потенциала предприятия и в последующем при его развитии, нельзя не учитывать то, что фирма является составной частью экономики. Вообще любой субъект, занимающийся хоть какой-нибудь экономической деятельностью, является частью экономики.

Стратегическое управление распространяется на долгосрочные цели действия фирмы. Считается, что формулировка стратегии является ядром управления. Но нельзя забывать о том, что в некоторых случаях события протекают настолько быстро и стремительно, что заранее подготовить и вовремя принять решение оказывается невозможным. Процесс планирования настолько сложен и трудоёмок, что управленческому аппарату не удаётся справиться с неожиданностями преподносимыми правительством, конкурентами, технологическим процессом и т.д. Одним словом, зачастую фирма не справляется с резкими и порой кардинальными изменениями её внешней среды. Иногда для этих случаев в управлении фирмой содержится определённый портфель запасных вариантов действий, при тех или иных формах критических ситуаций. Часто благодаря тому, что руководство могло предвидеть тот или иной ход событий, фирме и удается благополучно выйти из критической ситуации. Когда фирма находится в таких ситуациях речь идёт не о стратегическом планировании, а уже о стратегических действиях. Задача стратегической реакции фирмы состоит в том, чтобы свести к минимуму потери и по возможности обратить их в прибыли.

Для обеспечения эффективности стратегической реакции нужно иметь ясное представление о вероятном будущем состоянии среды, в которой существует фирма, то, что "работало раньше, может не работать сейчас", и это тоже требует от руководства определённой чуткости и способности развиваться вместе с окружающим нас миром. В настоящее время стратегический менеджмент является одной из основополагающих дисциплин, которые необходимо знать любому менеджеру. Процесс стратегического планирования включает в себя ряд важных операций: планирование издержек, планирование производства, планирование сбыта и, наконец, финансовое планирование (планирование прибыли). Стратегический менеджмент, как наука, позволяет предпринимателю так спланировать деятельность фирмы в кратком, среднем и долгом периодах, чтобы обеспечить получение фирмой максимально возможной прибыли с минимальными затратами в условиях изменчивости состояния рынка. Конечно это связано с неизбежным финансовым риском, особенно в современных Российских условиях, но правильно проведенное стратегическое планирование позволит свести риск к минимуму.

Данный курсовой проект имел целью доказать необходимость стратегического планирования деятельности любой фирмы, рассчитывающей на финансовый успех в современных условиях рынка. Нельзя забывать о том, что мы находимся в особо жестких условиях российской экономики, в которых некоторые рыночные законы действуют с точностью до наоборот, однако, с учетом того, что до перестройки наша страна в течение многих лет являлась ярким примером авторитарной директивно-плановой экономики, то процесс планирования производственно-коммерческой деятельности предприятия и основных рыночных показателей имеет под собой многолетний опыт. Разумеется, с наступлением этапа реформ в нашем государстве изменились как методы планирования, так и его задачи. Они приобрели гибкость, которая характеризуется тем, что в современных условиях стратегический план обладает возможность меняться согласно изменению рыночных условий.

Библиографический список

Абчук Владимир Авраамович. Путь к успеху или курс бизнеса:Учеб. -СПб.: Мир и семья, Интерлайн,1999.

Беляев А.А., Коротков Э.М. Системология организации:Учебник/Под ред. проф. Э.М.Короткова.-М.:ИНФРА-М,2000.

Беляцкий Н. Изменение функций руководителя в новых условиях \\ Проблемы теории и практики управления. Ї 2000.

Бляхман Леонид Соломонович. Экономика фирмы:Уч.пос. для высш. уч. зав.-СПб.:Изд-во Михайлова В.А.,1999.

Владимирова Людмила Павловна. Экономика труда:Уч. пос.-М.: Издат. Дом "Дашков и К",2000.

Голубчиков Е. Подготовка управленческого персонала для работы за рубежом: опыт японских корпораций \\ Проблемы теории и практики управления. Ї 2000.

Гончаров Вадим Владимирович. Важнейшие понятия и концепции в современном управлении.-М.:МНИИПУ,1999.

Гудушаури Георгий Вахтангович, Литвак Борис Григорьевич. Управление современным предприятием: Учебник.-М.:Тандем, ЭКМОС,1998.

Жданов С.А. Экономические модели и методы в управлении.-М.: Дело и Сервис,2001.

Зайверт Л. “Ваше время - в Ваших руках”, М.: Интерэксперт, 2001.

Зайцев Геннадий Григорьевич . Управление персоналом:Учеб. пос.- СПб.:Изд-во "Северо-Запад",2000.

Иванченко О.Г. Основы менеджмента. Хабаровск: Издательство Хабаровского государственного технического университета, 2002.

Карданская Нина Львовна. Принятия управленческого решения:Учеб. для вузов.-М.:ЮНИТИ,2003.

Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и служащих: Нормативно-производственное издание. М.: Дис, 2000.

Козлов А.А. К вопросу управления персоналом в условиях переходной экономики \\ Менеджмент в России и за рубежом. Ї 2001.

Кондратова И. Г. Основы управленческого учета. 1999.

Коротков Эдуард Михайлович. Концепция менеджмента:Уч. пос. для вузов.-М.:Дис,2001.

Кохно П.А., Михрюков В.А., Комаров С.Е. Менеджемент, М.: Финансы и статистика 2002.

Кричевский Р.Л. “Если вы руководитель…” М.: Дело, 2000.

Куперштейн В.И. Менеджмент. - М: Юнити, 2000.