Принципы формирования трудового коллектива

34

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

ГОУ ВПО СТАВРОПОЛЬСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

Экономический факультет

Кафедра «Экономика и менеджмент»

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Менеджмент»

на тему:

Принципы формирования трудового коллектива

Выполнила: студентка

2 курса очного отделения

группа «Д» специальность Финансы и кредит

Савченко Лидия Владимировна

Научный руководитель:

канд. экон. наук, доцент

Трысячный В.И.

Ставрополь 2009

Содержание

Введение

1. Понятие трудового коллектива

1.1 Определение трудового коллектива. Его виды

1.2 Служба подбора персонала. Принципы формирования коллектива

1.3 Психологический аспект эффективной работы трудового коллектива. Управление трудовыми ресурсами

2. Анализ ОАО «Ессентукихлеб»

2.1 Общая характеристика

2.2 Трудовой коллектив на ОАО «Ессентукихлеб»

3. Направление совершенствования принципов формирования трудовых коллективов ОАО «Ессентукихлеб»

3.1 Внедрение совершенствования принципов формирования трудовых коллективов ОАО «Ессентукихлеб»

3.2 Расчет эффективности результатов введения новых принципов формирования коллективов на ОАО «Ессентукихлеб»

Заключение

Список литературы

Введение

Осуществляемые в России экономические реформы существенно изменили статус предприятия. Появились организации, наряду с базирующимися на государственной собственности, частные, смешанные, имеющие коллективную ответственность. Рынок ставит организацию в принципиально новые отношения с государственными организациями, с производственными и иными партнерами, работниками. Устанавливаются новые экономические и правовые регуляторы. В связи с этим меняются отношения между руководителями организаций, между руководителями и подчиненными, между всеми работниками внутри организации. Меняется и отношение к персоналу организаций, так как социальная направленность экономических реформ поворачивает их лицом к человеку, персоналу организаций.

В связи с этим актуальность выбранной темы очевидна. В настоящее время, вопрос о трудовом коллективе организации встает особенно остро, поскольку каждая организация старается максимально оптимизировать свою деятельность, сделать ее более эффективной. Для осуществления целей предприятия (организации) необходимо общее усилие персонала. И управление коллективом играет в этом важнейшую роль.

Работа посвящена именно проблеме формирования стабильного трудового коллектива. Я хочу рассмотреть и раскрыть определение трудового коллектива, принципы и методы построения стабильного трудового коллектива, психологический аспект эффективной работы трудового коллектива.

Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформировать главную цель системы управления персоналом: обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и социального развития.

В соответствии с этой целью формируется система управления персоналом организации. В качестве базы для ее построения используются принципы, т.е. правила, а также методы, разработанные наукой и апробированные практикой.

1. Понятие трудового коллектива

1.1 Определение трудового коллектива. Его виды

Трудовой коллектив - это объединение работников, планомерно осуществляющих совместную трудовую деятельность на государственном, общественном предприятии, в учреждении, организации, в колхозе и иной кооперативной организации и обладающих необходимыми полномочиями в политической, экономической и социальной жизни общества. [11]

Коллектив - это группа, имеющая следующие признаки:

1. Величина группы - от 15 до 20 человек. Наиболее оптимальна величина - 5-9 человек.

2. Наличие определенной культуры.

3. Наличие правил вступления в данную группу.

4. Способность входить в состав остальных групп.

5. Психологическое признание членами группы друг друга и отождествление себя с нею.

В основе психологического признания, например, лежат совместные интересы, идеалы, принципы, сходство или взаимная дополняемость характеров, темпераментов и т.п., хотя переоценивать эти моменты не следует.

Признак наличия определенной культуры, выражен в общих ценностях, символике, нормах и правилах поведения в коллективе, вступления или выхода из него, требованиях к физическому и моральному облику его членов.

Коллектив - это структура, состоящая из четырех слоев. Центральное звено - деятельность, соответствие её социальным нормам и её способность удовлетворять потребности членов группы. Второй слой представлен отношением каждого члена группы к деятельности. Третий слой - взаимоотношения членов группы друг с другом, опосредованные деятельностью. Четвертый слой - это поверхностные эмоциональные контакты, которые не связанны с деятельностью.

Опора на коллектив дозволяет отрешиться от полного контроля и более эффективно развивать самоконтроль. Коллектив менее подвержен стрессам, вырабатывается больше идей и лучше решаются крупные трудности. Деятельность коллектива позволяет добиться большего, чем каждый из его участников в сумме.

Воздействуя на поведение людей, коллектив во многом способствует его изменению. Здесь человек имеет возможность по-новому взглянуть на себя со стороны, оценить себя и свою роль в обществе. Коллектив изменяет человека, так как ему приходится учиться жить и работать в окружении других людей, приспосабливать к ним свои желания, стремления, интересы. Коллектив в значительной мере стимулирует творческую активность большинства людей, пробуждает в них стремление к совершенствованию, к первенству в соревновании.

Рассмотрим отдельные виды коллективов с точки зрения практики управления. По составу коллективы бывают гомогенные (однородные) и гетерогенные (разнородные). Эти различия могут касаться пола, возраста, профессии, статуса, уровня образования и проч.

Гетерогенные коллективы более эффективны при решении сложных проблем; они эффективны также при интенсивной творческой работе (мозговая атака). В то же время гомогенные лучше решают простые задачи. Чем больше сходство между членами коллектива, тем значительнее влияние, которое они оказывают друг на друга, быстрее вырабатывается чувство общности. Однако здесь острее внутренняя конкуренция и поэтому гомогенные коллективы более конфликтны, особенно часто женские (поэтому желательно, чтобы соотношение представителей разного пола было примерно одинаковым). Но в целом эффективный коллектив должен состоять все же из непохожих личностей.

Каждый коллектив имеет определенную структуру. Она может быть функциональной (на основе разделения труда и определения производственных задач каждого); политической (в соответствии с принадлежностью к тем или иным группировкам); социально-демографической (по полу, возрасту, образованию, квалификации и проч.); социально-психологической (в соответствии с симпатиями и антипатиями); поведенческой, определяемой активностью и проч.; мотивационной (в зависимости от движущих факторов поведения).

По статусу коллективы можно разделить на официальные и неофициальные. Первые, например персонал организации или подразделения, оформлены юридически и действуют в рамках правового пространства. Вторые базируются на нигде не зафиксированном, а то и не объявленном желании людей сотрудничать друг с другом и реальной практике такого сотрудничества.

Исходя из сроков существования коллективы подразделяются на временные, предназначенные для решения разовой задачи, и постоянные.

По размерам коллективы подразделяются на малые и большие, причем исходя не из числа участников, а из возможности или невозможности непосредственно поддерживать постоянные связи между членами, хотя потенциальный их круг невелик. В больших коллективах это практически невозможно, и люди мало знают друг о друге, а в малых, где число участников не превышает 20, вполне реально, даже без объединяющего лидера. Это придает им дополнительную гибкость, в целом более высокую результативность работы и удовлетворение от нее. В большом коллективе каждый выполняет широкий круг обязанностей, понятнее связь индивидуальных и общих задач, легче удовлетворить свою потребность в аудитории, получить необходимый совет, но больше отдаленность исполнителя от руководства и коллег и ниже заинтересованность. Большие группы экономичнее, особенно при выполнении простых повторяющихся операций, легче могут найти выход из тупика, и в них легче решаются вопросы о преемственности.

Малые коллективы, члены которых поддерживают между собой не просто непосредственные, но еще и эмоционально окрашенные дружеские контакты, получили название первичных. Обычно они включают в себя от двух до пяти человек, объединенных общностью целей и норм поведения, личными интересами, неформальным контролем. В первичной группе людей нельзя заменять без ее разрушения. Малый коллектив проще превратить в хорошо взаимодействующее целое, внедрить самоуправление.

Особой разновидностью коллектива, характеризующейся повышенным единством, особо тесным сотрудничеством и координацией, частой совместной работой, является команда. Она создается для решения конкретных задач или выполнения отдельных функций. Команда обычно независима от основного коллектива, а иногда полностью автономна. Команды характеризуются ясными вдохновляющими целями, эффективной структурой, особо высокой компетентностью работников, климатом сотрудничества, стремлением к хорошей работе, становящимся нормой, внешней поддержкой, всеобщим признанием и опекой руководства.

Каждый коллектив вырабатывает систему социального контроля -- совокупность способов воздействия на своих членов путем убеждения, предписаний, запрещений, признания заслуг и др. Таким образом поведение членов коллектива приводится в соответствие со сложившимися ценностями и стандартами деятельности. Система социального контроля опирается, во-первых, на привычки, т.е. укоренившиеся способы поведения в определенных ситуациях; во-вторых, на обычаи -- установившиеся виды поведения, которые коллектив с моральной точки зрения высоко оценивает и принуждает своих членов их признавать и придерживаться; в-третьих, на санкции, представляющие собой ту или иную реакцию группы на поведение индивида в социально-значимых ситуациях; в-четвертых, на формальные и неформальные способы надзора за поведением и поступками людей. [1, 6]

1.2 Психологический аспект эффективной работы трудового коллектива. Управление трудовыми ресурсами

Стабильная работа трудового коллектива во многом зависит от психологического климата в нем.

Внутренний психологический климат -- это реальное состояние взаимодействия людей как участников совместной деятельности. Он характеризуется удовлетворенностью работников организацией, условиями труда, отношениями между собой и с руководством, настроением, взаимопониманием, степенью участия в управлении и самоуправлении, дисциплиной, группой и местом в ней, качеством получаемой информации. Во многом он зависит и от степени совместимости людей.

Поскольку организация делится на отделы, то возникает возможность местнических конфликтов между ними, что особенно проявляется при конкуренции из-за ограниченных ресурсов (штаты, оборудование, компьютерное время и т. п.) или различии в целях отделов. Чтобы избежать подобных проблем, высшее руководство выполняет координирующую функцию, не принимая на себя роль судьи в спорах.

О важности благоприятного психологического климата можно судить, например, по тому обстоятельству, что плохое настроение снижает эффективность работы коллектива примерно в полтора раза. Поскольку обстоятельства поддаются целенаправленному воздействию, психологический климат можно в определенной степени формировать и корректировать.

Психологическое состояние коллектива характеризуется степенью удовлетворенности его участников своим положением. На нее влияют характер и содержание работы, отношение к ней людей, престижность, размеры вознаграждения, перспективы роста, наличие дополнительных возможностей.

Сплоченность -- это психологическое единство людей в важнейших вопросах жизнедеятельности коллектива, проявляющееся в притяжении к нему участников, стремлении защитить его и сохранить. В сплоченных группах теснее общение, выше самооценка личности, но имеют место неприязненное отношение к посторонним, самонадеянность, утрата критичности и чувства реальности, единомыслие, чувство неуязвимости, самоуверенность, фильтрация информации. [2]

Как я уже отмечала ранее, управление трудовым коллективов является очень важной составляющей частью благополучного существования организации. До последнего времени само понятие “управление персоналом” в нашей управленческой практике отсутствовало. Правда, система управления каждой организации имела функциональную подсистему управления кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли линейные руководители подразделений. [3]

Управление трудовыми ресурсами включает в себя следующие этапы:

1. Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах.

2. Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.

3. Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.

4. Определение заработной платы и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.

5. Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.

6. Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы.

7. Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника.

8. Повышение, понижение, перевод, увольнение.

9. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе.

Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. [10, 8, 4]

1.3 Служба подбора персонала. Принципы формирования коллектива

Без чего бы не существовало любого трудового коллектива? Конечно же без службы подбора персонала.

Любая компания сталкивается с проблемой подбора персонала, которую можно разрешить двумя способами:

1. Организовать собственную службу.

2. Передать эти полномочия специалистам кадрового агентства.

У каждого способа есть свои плюсы и минусы. Существенным плюсом внутренней кадровой службы является четкое понимание предъявляемых к кандидатам требований и знаний корпоративной культуры, так как понять ее можно, лишь проработав в компании не один месяц. Не всегда выгодно содержать собственный отдел, особенно, если текучесть кадров в компании небольшая, однако следует обратить внимание на такие приоритетные работы с персоналом, как мотивация и аудит.

Внутренняя кадровая служба нужна, когда необходимо закрывать «горячие» вакансии «младшего» звена, особенно это касается позиций с высокой текучестью персонала: агенты, специалисты подразделения телемаркетинга, клиентного отдела и т.д. подобрать таких сотрудников через рекрутинговые компании экономически нецелесообразно. Единственным исключением является ситуация, когда открывается новый объект и требуется в короткий срок набрать несколько сотен работников «младшего» звена. В данном случае рекрутинговая компания зарабатывает на объеме, а заказчик, после того как наберет необходимых сотрудников, передает данные функции во внутреннюю кадровую службу, которая будет заниматься комплектование штата уже своими силами.

Внутренняя служба нужна хотя бы в минимальном составе, поскольку она является связующим звеном между руководством организации и рекрутинговыми компаниями. Также она служит дополнительным фильтром при отборе кандидатов и помогает сформулировать требования руководства и владельцев бизнеса к претендентам на вакансии для рекрутинговых компаний, так как топ-менеджеры не всегда могут четко высказать свои пожелания. [5, 7]

Работоспособный сплоченный коллектив возникает не сразу, этому предшествует длительный процесс его становления и развития, успех которого определяется рядом обстоятельств, мало зависящих от того, складывается ли коллектив стихийно или формируется сознательно и целенаправленно.

Другим важным условием успешного формирования коллектива является наличие определенных, пусть даже незначительных достижений в процессе совместной деятельности, наглядно демонстрирующих ее явные преимущества перед индивидуальной.

Еще одним условием успеха деятельности официального коллектива является сильный руководитель, а неофициального -- лидер, которым люди готовы подчиняться и идти за ними к поставленной цели.

Наконец, каждый коллектив должен найти свое место, свою «нишу» в формальной или неформальной структуре организации, где бы он мог полностью реализовать свои цели и возможности и не препятствовал делать это другим.

Началом формирования официального коллектива является решение о создании соответствующего подразделения, надлежащим образом оформленное юридически. Затем определяется его функциональная структура, круг обязанностей, прав и ответственности для каждого сотрудника, создается надежная система информирования. Привлекаемым работникам официально сообщают о целях и задачах подразделения его и коллектива, возлагают на них персональные задачи с учетом их способностей и возможностей роста и совершенствования, целенаправленно формируют и поддерживают благоприятный морально-психологический климат.

Для неофициального коллектива «днем рождения» становится обычно какое-то чрезвычайное событие или достижение некоего предела в развитии ситуации.

Любые отношения между людьми начинают складываться в результате технических контактов и наблюдений, в процессе которых люди накапливают информацию друг о друге, служащую основой взаимной заинтересованности, симпатии или, наоборот, антипатии.

После возникновения коллектива проходит длительный процесс его организации или самоорганизации, состоящий из нескольких этапов. Люди знакомятся друг с другом, наблюдают окружающих и демонстрируют им собственные возможности. Этот этап завершается определением руководителя. Многие при этом занимают выжидательные позиции, избегают враждебности, наблюдают, анализируют.

На втором этапе происходит сближение людей, установление между ними необходимых контактов и формирование общих норм поведения, «цементирующих» коллектив, а также возникают попытки установления приоритетов и захвата власти.

На третьем этапе коллектив стабилизируется, формируются совместные цели и нормы, налаживается надежное сотрудничество, позволяющее получать гарантированные результаты.

В дальнейшем с ростом зрелости коллектива ему по плечу становятся все более сложные задачи, а доверие, существующее между людьми, хорошее знание ими друг друга в ряде случаев позволяют ему функционировать на принципах самоуправления. При выполнении задачи или при уходе нескольких ключевых фигур коллектив реорганизуется или распадается.

Можно подвести итог всему вышенаписанному, используя принципы Анри Файоля:

1. разделение труда;

2. власть - ответственность;

3. дисциплина;

4. единство распорядительства (командования);

5. единство руководства;

6. подчинение частных интересов общим;

7. вознаграждение;

8. централизация;

9. иерархия;

10. порядок;

11. справедливость;

12. постоянство состава персонала;

13. инициатива;

14. единство персонала.

При формировании любого коллектива очень важно разделение труда в нем. Как я уже упоминала, у разных людей есть разные таланты. Поэтому необходимо давать задания только тем людям, которые в силу своих способностей смогут лучше с ними справиться. Анри Файоль отмечает, что "в начальнике различают авторитет власти на основе устава и личный авторитет, основанный на уме, знаниях, опыте, нравственной силе, распорядительности, заслугах и т.д. В хорошем начальнике личный авторитет должен быть необходимым дополнением к власти, принадлежащей ему по уставу". С подобным утверждением трудно не согласиться, ибо действительно, начальник, пользующийся уважением среди своих подчиненных, сможет добиться от них больших результатов, чем начальник, не имеющий личного авторитета, даже наделенный при этом самыми широкими властными полномочиями.

Дисциплина есть соблюдение соглашений, имеющих предметом послушание, усердие, деятельность и внешние знаки уважения. Она обязательна как для самых крупных начальников, так и для самых скромных служащих. Без дисциплины в коллективе, он не сможет нормально выполнять свои функции. Ответственность за ее поддержание лежит на руководителях. Единство распорядительства еще называют «единоначалием». Любой коллектив должен иметь начальника, но только одного. И исполнять команды только этого начальника. Если этого не происходит, это ведет к дуализму. Чтобы избежать этого, необходимо четкое разграничение отделов.

Члены коллектива должны хорошо понимать цели организации и подчинять им свои интересы. Также большую роль играет вознаграждение или мотивация. Для того чтобы персонал хорошо выполнял свои функции его нужно правильно промотивировать. Для этого нужно выбрать, как правильно это сделать. Как я упоминала ранее, способы мотивации для разных людей могут быть разными. Для кого-то это высокая заработная плата, для кого-то - удовлетворение трудом. Справедливость также играет большую роль в коллективе. Справедливые отношение к работнику и оценка его стараний могут снизить, а может, и вообще подавить конкуренцию в коллективе.

Постоянство состава помогает закрепиться и наладиться отношениям в коллективе. После долгих лет сотрудничества между членами коллектива происходит окончательное разделение труда, они больше узнают друг друга и превращаются в настоящую команду. Возникает единство коллектива.

Поощрение инициативы в коллективе дает возможность самореализации работника, который может дать много новых и полезных идей для организации.

Придерживаясь этих принципов можно создать по-настоящему стабильный и продуктивный коллектив.

2. Анализ предприятия ОАО «Ессентукихлеб»

2.1 Общая характеристика

Открытое акционерное общество «Ессентукихлеб» создано на основании решения общего собрания учредителей Общества. Оно создано в 1962 и действует как коммерческая организация, преследующая извлечение прибыли в качестве основной цели своей деятельности. Общество создано без ограничения срока действия.

Место нахождения Общества: Российская Федерация, Ставропольский край, г. Ессентуки, ул. Ломоносова,1.

ОАО «Ессентукихлеб» занял свою нишу в пищевой промышленности. Занимается производством хлеба и хлебобулочных изделий, сдобных изделий, кондитерских мучных изделий, муки ржаной и пшеничной, пряников и коврижек, сухого кваса.

Общество вправе иметь штампы и бланки со своим полным и сокращенным фирменным наименованием, расчетный и иные счета в рублях и иностранной валюте в учреждениях банков, обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе. Общество имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на место нахождения Общества.

Общество отвечает по своим обязательствам, принадлежащим ему имуществом, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Участники отвечают по обязательствам Общества и несут риск убытков, связанных с деятельностью ОАО «Ессентукихлеб», в пределах стоимости внесенных ими вкладов.

Основной целью Общества является извлечение прибыли.

Общество может иметь гражданские права и нести гражданские обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных федеральными законами.

Общество может создавать филиалы и представительства на территории Российской Федерации и за границей по решению общего собрания участников Общества, которое принимается участниками Общества единогласно.

Филиалом является обособленное подразделение Общества, расположенное вне места его нахождения. Филиалы и представительства имеют собственные балансы, которые входят в баланс Общества.

Руководители представительств и филиалов назначаются Обществом и действуют на основании его доверенности.

Общество может иметь дочерние и зависимые общества с правами юридического лица.

Чистая прибыль Общества после уплаты налогов остается в распоряжении Общества, и после пополнения фондов Общества распределяется участникам Общества пропорционально их долям в уставном капитале Общества. Решение об определении части прибыли Общества, распределяемой между участниками Общества, принимается общим собранием участников Общества.

Объем производства составляет 87,17 миллионов рублей.

Участники Общества могут отчуждать принадлежащие им акции без согласия других акционеров. Общество вправе проводить открытую подписку на выпускаемые им акции и их свободную продажу.

Участник вправе в любое время выйти из Общества независимо от согласия других его участников или самого Общества. В случае выхода участника из Общества его доля переходит к нему с момента подачи заявления о выходе. Общество обязано выплатить участнику, подавшему заявление о выходе из него, действительную стоимость его доли в течение шести месяцев с момента окончания финансового года, в течение которого подано заявление о выходе из Общества.

Участник Общества вправе участвовать в управлении делами ОАО «Ессентукихлеб», получать информацию о его деятельности и знакомиться с его документацией, принимать участие в распределении прибыли; получить в случае ликвидации Общества часть имущества, оставшегося после расчетов с кредиторами, или его стоимость. По данным предприятия остаточная стоимость его основных фондов составляет 20,04 миллиона рублей.

Высшим органом ОАО «Ессентукихлеб» является общее собрание его участников.

Общее собрание участников собирается по мере необходимости, но не реже одного раза в год. Очередное общее собрание участников Общества, на котором утверждаются годовые результаты деятельности Общества, проводится не позднее 15 апреля каждого года. Очередное общее собрание участников Общества созывается директором Общества.

Проводимые помимо очередного общие собрания участников Общества являются внеочередными. Внеочередное общее собрание участников Общества созывается по инициативе директора, ревизора, а также участников, обладающих в совокупности не менее чем одной десятой от общего числа голосов участников общества. Общее собрание участников Общества открывается единоличным исполнительным органом - директором.

Директор проводит выборы председательствующего из числа участников Общества. При голосовании по вопросу об избрании председательствующего каждый участник общего собрания участников Общества имеет один голос.

Решение общего собрания участников Общества принимаются открытым голосованием или путем проведения заочного голосования (опросным путем).

В промежутках между общими собраниями текущее руководство деятельностью ОАО «Ессентукихлеб» осуществляет единоличный исполнительный орган - директор, в лице Андржиевского Бориса Францевича.

К компетенции директора относится решение всех вопросов, не составляющих исключительную компетенцию общего собрания участников Общества.

Директор избирается общим собранием участников ОАО «Ессентукихлеб» по представлению одного из участников Общества. Директор считается избранным, если за него проголосовали две трети голосов участников от общего числа голосов участников Общества.

Директор избирается сроком на три года. На этот период с ним заключается трудовой договор (контракт). От имени Общества договор подписывается лицом, председательствовавшим на общем собрании участников, на котором был избран директор. Трудовой договор с директором может быть досрочно расторгнут, если на собрании Общества недоверие директору выразили две трети участников Общества. Иные основания досрочного расторжения трудового договора устанавливаются в договоре, заключаемом с директором.

Директор имеет следующие полномочия:

· без доверенности действует от имени Общества, в том числе представляет его интересы, совершает сделки;

· выдает доверенности на право представительства от имени Общества, в том числе доверенности с правом передоверия;

· издает приказы о назначении на должность работников Общества, об их переводе и увольнении, применяет меры поощрения, применяет дисциплинарные взыскания;

Директор Общества обязан организовать учет и хранение архива Общества, материалов делопроизводства, и своевременную сдачу их на хранение в архивную службу. Он подотчетен общему собранию участников Общества.

ОАО «Ессентукихлеб» может быть добровольно реорганизовано. Ликвидация считается завершенной, а Общество - прекратившим существование с момента исключения его из единого государственного реестра юридических лиц.

2.2 Трудовой коллектив ОАО «Ессентукихлеб»

Отношения Общества и работников, возникающие на основе трудового договора, регулируются действующим законодательством о труде и заключаемыми с работниками трудовыми договорами. Отношения работника и Общества, возникающие на основе иных договоров и контрактов, регулируются гражданским законодательством и уставом Общества.

Формы, системы и размер оплаты труда работников Общества, а также другие виды их доходов устанавливаются Обществом самостоятельно.

ОАО «Ессентукихлеб» обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда, условия труда и меры социальной защиты работников.

Общество обеспечивает своим работникам безопасные условия труда и несет ответственность в установленном законом порядке за ущерб, причиненный их здоровью и трудоспособности.

Количество среднегодовых работников организации составляет 315 человек. Приведем таблицу, в которой будет отражена количественная и качественная характеристика персонала.

Таблица 1. Состав персонала.

	Количество персонала
	чел.	%
Пол
Мужчины	192	61
Женщины	123	39
Образование
Среднее	7	2
Начальное профессиональное	53	16.8
Среднее профессиональное	102	33
Высшее образование	153	48,2
Возраст
До 21	12	3,87
21-30	54	17
30-40	177	56,06
40-50	64	20,20
50 и более	9	2,86

На предприятии ОАО «Ессентукихлеб» персонал делится на множество различных коллективов. Их состав гетерогенный, так как состоит из людей разного пола, возраста, образования. Этот вывод можно сделать по данным таблицы 1. Необходимо отметить, что гетерогенный состав для организации такого размера дает ей много преимуществ, так как позволяет решать сложные задачи более эффективно, по сравнению с гомогенными коллективами.

Но вместе с тем в организации присутствует довольно высокая конкуренция, что связано с гетерогенным составом организации (различными интересами, целями, жизненными приоритетами, а также составом работников).

Коллективы ОАО «Ессентукихлеб» имеют свою структуру. Преобладает функциональная структура, которая основана на разделении труда и определении производственных задач каждого.

Присутствуют официальные и неофициальные коллективы. К официальным, то есть оформленным юридически и действующим в рамках правового пространства, можно отнести отделы и службы: финансовый и юридический отделы, отделы маркетинга, отдел информационных технологий, снабжения, продаж, логистики и персонала, бухгалтерская служба и т.д. Учет же неофициальных коллективов провести довольно сложно, так как они нигде не зарегистрированы. Но они присутствуют на предприятии и дробят официальные коллективы на более мелкие «кружки по интересам».

Все присутствующие официальные коллективы можно отнести к постоянным, так как они были созданы для проведения постоянной работы. Неофициальные коллективы - это временные коллективы, так как при утрате общих интересов, он распадется.

К большим коллективам, где число участников превышает 20 человек можно отнести завод (здесь происходит непосредственное изготовление продукции ОАО «Ессентукихлеб») и отдел продаж. Здесь наблюдается довольно низкая заинтересованность в делах предприятия и без управления менеджеров здесь не обойтись.

К малым коллективам относятся отделы маркетинга и снабжения, финансовый и юридический отделы, бухгалтерская служба. В этих коллективах довольно высокоразвито самоуправление.

Отдел информационных технологий (ИТ) можно назвать командой. Это самый маленький и самый дружный коллектив. Он отличается высокой компетенцией работников, стремлением к качественной работе и благоприятным психологическим климатом.

На ОАО «Ессентукихлеб» система социального контроля выражается в постоянно проводимых совещаниях, премиях за перевыполнение плана.

На предприятии существует своя служба подбора персонала. В целом, на предприятии невысокая текучесть кадров, максимальное значение которой на заводе, а минимальное - в отделе информационных технологий.

Как я уже упоминала ранее, началом официального коллектива является решение о создании соответствующего подразделения, определение его целей, прав и обязанностей. Вот взять, к примеру, юридический отдел. Он начал свое существование после соответствующего постановления руководства. После этого служба подбора персонала начала поиск подходящих сотрудников. Как только сотрудники были набраны, им объяснили цели и задачи отдела: подготовка документации, оформление контрактов, защита интересов предприятия в суде и др. Но по-настоящему, коллектив сформировался уже в процессе работы, когда в результате постоянного взаимодействия людей они накопили достаточно информации друг о друге, чтобы возникла симпатия или антипатия друг к другу.

На первом этапе формирования юридического отдела люди сначала присматривались друг к другу, пытались найти общий язык.

На втором этапе уже начали понемногу устанавливаться связи между сотрудниками, формироваться нормы поведения в коллективе.

И уже на третьем этапе произошло завершение формирования коллектива, начало налаживаться сотрудничество между работниками.

Но только по прошествии нескольких лет существования юридического отдела окончательно сформировался стабильный коллектив, которому теперь по силам задачи любой сложности. Так как после столького времени совместной работы, у них появился опыт работы, доверительные отношения друг с другом. В связи с тем, что величина юридического отдела небольшая, то все эти стадии коллектив прошел за относительно небольшой промежуток времени.

В целом в коллективах ОАО «Ессентукихлеб» благоприятный психологический климат. В них нет острой конкуренции ни между сотрудниками, ни между отделами. У работников наблюдается удовлетворение работой, это связано с высокой заработной платой и перспективами в карьерном росте.

Как и на любом другом предприятии, коллективы ОАО «Ессентукихлеб» имеют свои принципы формирования.

Конечно же, все коллективы имеют разделение труда. Возьмем, к примеру, юридический отдел. В обязанности этого отдела входит подготовка документации, составление контрактов, защита интересов предприятия в суде. В коллектив этого отдела входят разные люди, имеющие различные таланты. Несколько человек хорошо разбираются в документации, но они не имеют ораторских способностей, которые имеет другой человек. Вот и происходит разделение труда: эти несколько человек занимаются составлением документов, а оратор защищает интересы предприятия в суде.

В юридическом отделе очень хорошая дисциплина, так как здесь присутствует четкое разделение труда, каждый член коллектива хорошо понимает свои обязанности и задачи. Так же на дисциплине хорошим образом складывается то, что приказания члены коллектива получают прямиком от директора, то есть действуют принципы единоначалия. В отличие от завода, на котором приказания могут поступать как от менеджера, так и от директора, в обход менеджера. В результате иногда возникает неразбериха в делах завода.

Мотивация работников развита не очень хорошо. Поощрения за перевыполнение планов не практикуются.

В юридическом отделе не очень постоянный состав персонала, в отличие от бухгалтерской службы. Здесь состав не менялся в течение 6 лет, в результате чего члены коллектива успели хорошо узнать друг друга, сработаться.

Поощрения инициативы как таковой нет, но ее и не запрещают. То есть каждый может предложить новую идею и, если она понравится руководству, воплотить ее в жизнь.

Делая вывод по ОАО «Ессентукихлеб» можно сказать, что здесь достаточно стабильный коллектив, благоприятный психологический климат для нормальной работы. Все коллективы уже сформировались, так как предприятие было создано давно: в 1962 году. Хотя есть многое, что можно было бы усовершенствовать.

3. Направление совершенствования принципов формирования трудовых коллективов ОАО «Ессентукихлеб»

3.1 Внедрение совершенствований принципов формирования коллективов на ОАО «Ессентукихлеб»

Прежде чем начинать какие-либо изменения на производстве или принимать решение о внедрении новых технологий, необходимо иметь представление о препятствиях, которые могут и обязательно возникнут при реакции работников на проведение изменений.

Ломка старых отечественных методов управления, так или иначе, происходит сама собой, под влиянием перемен. ОАО «Ессентукихлеб» прошел длинный путь развития, который начался еще при СССР, а теперь пришел в совершенно новый мир, мир капитализма и сумел к этому адаптироваться.

Я попытаюсь выделить некоторые особенности трудового коллектива ОАО «Ессентукихлеб» и предложить методы совершенствования.

На коллективах предприятия практически нет конкуренции. Может быть, дело в том, что у нас не было безработицы, а значит и профессиональной конкуренции между работниками? К началу «перестройки» люди привыкли к тому, что рабочий может пойти на любой завод, ему там будут рады, и сразу зачислят в штат. Привыкли и к тому, что производительность труда у нас ниже, чем в капиталистических странах, даже при одинаковой технической оснащенности.

Как повысить конкуренцию? Я предлагаю ввести методы поощрений за новые идеи, за лучшее выполнение заданий. Удивительно, что этим не пользуется руководство ОАО «Ессентукихлеб».

Так же можно установить различные системы оплаты труда, приведенные в таблице 2[13]:

Таблица 2.

Система оплаты труда	Преимущества	Недостатки
Повременная оплата	Простая и дешевая система для регулирования эффективности/ производительности Простая для понимания сотрудниками Предсказуемая/стабильная модель получения заработка сотрудниками Незначительные индустриальные разногласия	Ограниченные возможности для поощрения улучшений результатов работы
Сдельная оплата	Высокое стимулирование усилий Низкие производственные издержки на единицу, распределенные накладные расходы. Более высокий заработок для производственного персонала Низкая потребность в контроле	Тенденция к изменению заработной платы Проблема с оплатой труда непроизводственного персонала Проблема с определением фиксированной ставки Потеря качества Сопротивление улучшенным методам труда
Оплата за заслуги	Метод, позволяющий вознаграждать качества, которые не вознаграждаются при использовании других систем Методы начисления премий для персонала, труд которого нелегко измерить	Трудности при определении критериев результативности некоторых сотрудников Субъективность оценки Подрыв командной работы

Например, в отделе информационных технологий было бы хорошо применять оплату за услуги, вместо повременной оплаты.

Да, в настоящее время люди ставят на первое место зарплату, оставляя «на потом» поиски смысла своего присутствия на работе. Но это вовсе не значит, что зарплата самое главное. Почему многие рядовые работники, несущие всю ответственность за выпуск продукции и получающие в сотни раз меньше высших руководителей, рассказывают о своем предприятии с патриотическим блеском в глазах? Что это -- остатки прежнего энтузиазма или поиск нового смысла?

Если появятся цели и коллектив их поймет, то зарплата будет автоматически отодвинута на второй, а то и третий план.

Работая на понятную цель и контролируя ее достижение, коллектив в любых условиях повышает производительность. У коллективов, объединенных какой-либо идеей, сами собой улучшаются результаты работы. Повышение производительности -- следствие силы коллектива.

Или взять, к примеру, американцев, которые по-другому смотрят на трудовые отношения и на принципы наемного труда. В США хорошо знают о неэффективности наемного труда, а мы еще этого не знаем. Во всем мире осуществлены многочисленные программы по превращению наемных работников в собственников или в партнеров хозяев предприятий. Например, программа «ESOP» (Employee Stock Ownership Plan -- система участия работников в собственности) в США, осуществлявшаяся в конце 80-х годов, охватывала 10 тысяч компаний и 11 миллионов человек.

ОАО «Ессентукихлеб» не применяет сегодня эффективные методики организации труда, используемые во всем мире, которые могут привести к высокой производительности:

· управление процессами;

· проектный стиль управления;

· мотивацию персонала результатами деятельности предприятия.

Стиль руководства предприятия -- слабая мотивация персонала и его слабая управляемость.

На мой взгляд, необходимо часто и искренне советоваться с членами коллектива. Люди могут сказать много ценного. Когда руководитель советуется, то тем самым укрепляет согласие, вызывает доверие у работников, позволяет им почувствовать себя нужными предприятию. Манипулирование подрывает возможность создать коллектив, который смог бы слаженно работать.

Необходимо подумать о карьере своих сотрудников. Люди любят сами быть участниками процесса принятия решений. Отдельные сотрудники могут перерасти свои нынешние функции, и надо их вовремя продвинуть. Возможно индивидуальное развитие.

Можно попробовать поощрять творческую инициативу. Новые идеи порождают дальнейшее творчество. Существующие системы и методы могут оказаться под вопросом.

3.2 Расчет эффективности результатов введения новых принципов формирования коллективов на ОАО «Ессентукихлеб»

Повышение конкуренции поможет повышению производительности труда сразу по нескольким параметрам:

· Повысится конкуренция в коллективах. А там, где есть конкуренция, появляется стремление сделать свою работу лучше, быстрее, качественнее, чем кто-то другой.

· У работников появится новый стимул к работе.

Роль заработной платы наемных работников исключительно велика для становления отношений сотрудничества на акционерных предприятиях. Несправедливая заработная плата отрицательно сказывается как на уровне благосостояния работников, так и на росте производительности и эффективности. В конечном итоге это ведет к росту себестоимости продукции и цен на нее, что понижает конкурентоспособность, ведет к уменьшению объема продаж и потери доли рынка, в результате чего падают и доходы предприятия (акционеров), и заработная плата работников.

Естественно, между заработной платой и прибылью существует противоречие, так как они реализуют собственность на разные факторы производства - рабочую силу и капитал. Это, зачастую, область разрушительных конфликтов, а не созидательного сотрудничества. Необходимо поэтому использовать демократичные и открытые механизмы распределения прибыли. Участие в распределении прибыли должно быть обеспечено всем наемным работникам.

Но что если пойти еще дальше? Многие предприниматели в мире давно стремятся к тому, чтобы сделать своих работников партнерами, доходы которых образуются и за счет их труда, и за счет капитала предприятия. Это тоже приватизация, причем самая результативная. Каждый работник может и должен быть заинтересован в результатах бизнеса, должен чувствовать это на собственном заработке, участвуя в распределении прибыли, ощущая себя членом коллектива, который управляет деятельностью предприятия. Легче установить общие цели, когда все собственники имеют общий интерес -- повысить производительность. Реализуется провозглашенный нами ранее принцип: «все вокруг колхозное, все вокруг мое». М.Тэтчер во время своего визита в Россию подчеркивала, что основной целью приватизации в Великобритании было увеличение числа собственников, а не рост доходов в бюджете. У нас же приватизация не дала ощутимых доходов, а количество собственников в истинном смысле этого слова ограничилось тысячей на миллионы.

В странах с развитой рыночной экономикой используются два способа привлечения работников к управлению производством: участие в собственности и участие в прибылях. Наблюдается тенденция к возрастанию доли капитала, контролируемого работниками с помощью различных схем участия в капитале своих компаний. Обычно они приобретают право на накопление получаемых ими дивидендов для покупки дополнительных акций или на получение денежного эквивалента пакета акций при выходе на пенсию.

Одна из наиболее известных схем участия работников в капитале компании - ESOP (Employee Stock Ownership Plan - "план акционерной собственности занятых") используется в США и некоторых других развитых странах. Доход работника ставится в прямую зависимость от результатов работы фирмы, чтобы приобщить его к предпринимательской деятельности с целью повышения эффективности производства.

Показательны в этом отношении гигантские масштабы рационализации производства на передовых предприятиях Японии. Своеобразие японской системы найма работников и оплаты труда позволяет привлечь к активному внутрифирменному предпринимательству практически весь персонал компании. Рабочим становится выгодно наряду со специалистами, техническим персоналом, мастерами выявлять и использовать резервы производства. Все принимаемые руководителем решения тщательно готовятся "снизу". [12]

Понять идеи, которые могут сплотить коллектив, можно только изучая его специфику. У нас не было безработицы -- сегодня она появилась; не было возможности экспериментировать с трудовыми отношениями -- сегодня условия для таких опытов уже существуют. У нас самый специфичный коллектив в мире. Понимание специфики нашего коллектива -- основа повышения производительности труда с выгодой для коллектива, для работников и для производства одновременно. У нас своя уникальная культура производственных отношений, изучение которой даст много интересных и полезных для всего мира результатов. Пришло время для изучения нашей реальной уникальности, а не мифов о ней, чтобы понять и использовать ее с максимальной выгодой. [9, 7]На мой взгляд, необходимо не слепо копировать пример стран Запада, а создать свои собственные принципы управления. Взяв при этом лучшее из опыта этих стран и в доработанном виде, перенеся это в наш опыт.

Заключение

В процессе написания курсовой работы я рассмотрела, как формируется трудовой коллектив и что для этого необходимо. На основе этого проанализировала предприятие ОАО «Ессентукихлеб».

Для того чтобы сформировался стабильный трудовой коллектив, в первую очередь должна сработать служба подбора кадров. От нее зависит качественный состав будущего коллектива, сможет ли он нормально выполнять свои задачи.

Процесс формирования коллектива проходит три этапа: набор, еще незнакомых между собой сотрудников; знакомство между собой сотрудников, появление симпатий или антипатий друг к другу; последний этап характеризуется появлением непосредственных связей между сотрудниками.

Существует множество видов коллективов, многие из которых присутствуют на описываемом предприятии ОАО «Ессентукихлеб». При этом если жизнь официальных коллективов можно хоть как то отследить и даже иногда контролировать, то о существовании неофициальных коллективов можно даже не знать.

В любом коллективе у его участников существуют свои роли, выполнение которых становится залогом отсутствия конфликтов в коллективе.

Как выяснилось, очень большую роль в производительности труда играет психологический климат в коллективе, чем он благоприятнее для сотрудников, тем выше производительность.

Существуют некоторые принципы формирования коллектива, следование которым позволяет создать действительно хорошо работающий стабильный коллектив.

Во второй главе я проанализировала трудовые коллективы ОАО «Ессентукихлеб». Пояснила, какие виды коллективов там присутствуют, какие элементы в себя включают, по какому принципу формируются.

Собираясь вместе, части не редко меняют узор своих прежних взаимоотношений, кроме того, появляется новый узор их взаимного влияния друг на друга. И они становятся неузнаваемыми.

И, напротив, в благоприятной личностной среде мы становимся не только спокойнее и увереннее, но и в целом другими.

Следует поддерживать и в сообществах людей, где надо так выравнивать межличностные отношения, чтобы не одно из них не стало разным. Жизненен только тот коллектив и та группа людей, где все суммарные человеческие различия сбалансированы всеми человеческими совпадениями (одинаковость).

Мир любого из нас - это замкнутое и, главное, закрытое от других пространство. Поэтому следует знать и учиться распознавать особенности и способности других людей. [9]

Список литературы

1. Виханский О.С. «Стратегическое управление» учебник для ВУЗов, 1999г.

2. Кабаченко Т.С. «Псилогия управления» учебное пособие, 2000 г.

3. «Управление персоналом организации» учебник для ВУЗов, 2003 г.

4. Шекшня С.В. «Управление персоналом современной организации» учебно-методическое пособие, 2002 г.

5. «Управление развитием персонала» журнал, №14, 2008 г.

6. http://trudspor.narod.ru/

7. «Кадры предприятия» журнал, №2 2002 г.

8. «Управление персоналом» журнал, №5 2004 г.

9. http://www.gov.cap.ru/hierarhy.asp?page=./9/67294/67466.

10. http://consulting.ru/alt_174_1

11. http://www.ngpedia.ru/id094263p3.html

12. «Проблемы современной экономики» №2(6)

13. Управление человеческими ресурсами / Под ред. М.Пула, М.Уорнера. - СПб.: Питер, 2002. - 1200 с, с. 793-815