Комплексная оценка эффективности управления цехом

2

ДОНСКОЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

КАФЕДРА «ЭКОНОМИКА И МЕНЕДЖМЕНТ»

Курсовая работа

по курсу: « Менеджмент»

на тему: «Комплексная оценка эффективности управления цехом»

Выполнила: ст. гр. ИЗУS-22

Проверила: Иванова Е.А.

Ростов-на-Дону 2009 год

СОДЕРЖАНИЕ

1. Введение

2. Оперативная оценка эффективности управления цехом

2.1 Оценка ритмичности производства

2.2 Оценка качества выпускаемой продукции

2.3 Оценка потерь рабочего времени по вине управленческих работников

2.4 Оценка исполнительности аппарата управления цехом

2.5 Оценка выполнения показателей премирования

работников управления

2.6 Сводные данные оперативной оценки, их анализ и предложения о путях оперативного совершенствования управления цехом

3. Текущая оценка эффективности управления цехом

3.1 Оценка выполнения плана по основным экономическим

показателям работы цеха

3.2 Анализ результатов текущей оценки, разработка предложений о путях устранения недостатков и распространения положительных сторон

4. Комплексная оценка эффективности управления цехом

4.1 Комплексная оценка эффективности управления рассматриваемым цехом

4.2 Сопоставление эффективности управления по группе цехов

5. Выводы и предложения

5.1 Общие выводы о состоянии эффективности управления рассматриваемым цехом

5.2 Разработка мероприятий по повышению эффективности деятельности цеха и управления им

Список использованных источников

1. Введение

Организационная структура управления - это состав (специализация), взаимосвязь и соподчиненность самостоятельных управленческих подразделений и отдельных должностей, выполняющих функции управления.

Структура управления определяется составляющими ее звеньями и иерархическими ступенями управления. Структура должна обеспечивать единство устойчивых связей между его составляющими и надежное функционирование системы в целом. В структуре управления выделяют элементы: 1) звенья (отделы, цеха); 2) уровни (ступени управления); 3) связи, которые могут быть горизонтальные и вертикальные.

Звено управления - обособленное подразделение со строго очерченными функциями. В качестве звена управления может выступать отдельное подразделение, выполняющее часть функции управления, всю функцию управления или совокупность функций управления. К понятию звено относят также и руководителей.

Ступень управления - это совокупность звеньев, находящихся на определенном уровне иерархии управления.

Отношения между звеньями управления (департаментами) поддерживаются благодаря связям (взаимоотношениям, коммуникациям), которые принято прежде всего подразделять на горизонтальные и вертикальные.

Горизонтальные связи (связи кооперации и координации равноправных звеньев управления) носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Их основное предназначение - способствовать наиболее эффективному взаимодействию подразделений компании при решении возникающих между ними проблем.

Вертикальные связи (субординационные, иерархические связи) ~ это связи руководства и подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т.е. при наличии нескольких уровней управления. Эти связи служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации.

Кроме того, связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер.

Линейные связи, т.е. связи подчинения по всему кругу вопросов, осуществляет прямое руководство подчиненными.

Функциональные связи, т.е. связи подчинения в пределах реализации определенной функции управления, носят совещательный, рекомендательный характер. Они имеют по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.

В настоящее время классические линейно-функциональные структуры присущи лишь мелким и части средних компаний. Они редко используются на уровне транснациональных корпораций, чаще - на уровне их подразделений за рубежом. Для крупных компаний доминирующим стал дивизиональный подход к построению организационных структур управления.

При типизации организационных форм управления должны объединяться два аспекта:

- учет типа структуры управления - функциональный, линейно-функциональный, программно-целевой, матричный и т. п.;

- отражение характеристик системы управления как целостности (механистической, органической, смешанной), которые некоторым образом (но не строго детерминированно) корреспондируются с типом структуры.

Самый простой тип структуры-это строго линейная. Она основывается только на отношениях “руководства-подчинения” и отражает самую общую ступень разделения управленческого труда - на отдачу приказов, распоряжений, указаний и на их исполнение. В чистом виде линейные структуры в наше время существуют лишь в небольших по масштабам организациях, выполняющих элементарные производственные функции или услуги с очень несложной технологией. На современных же предприятиях даже в первичных ячейках, основанных, казалось бы, на строго линейных отношениях (бригада, производственный участок), разделение и кооперация труда по управлению уже не укладываются в рамки прямого командования и подчинения .

В то же время линейная форма отношений руководитель - подчиненный как способ реализации организационного принципа единоначалия является обязательным элементом практически всех формальных структур. Объем и содержание полномочий линейных органов по распорядительству ресурсами в основном определяют такую важную характеристику системы управления, как уровень ее централизации. Последняя в свою очередь с учетом масштабов распорядительской деятельности обусловливает иерархическую декомпозицию объекта управления. В крупном производственном объединении (для отраслей со сложной технологией) число иерархических уровней прямого подчинения может достигать десяти: генеральный директор объединения - исполнительный директор объединения - директор завода - заместитель директора завода по производству - начальник производственного отделения (корпуса) - начальник цеха - начальник смены - начальник участка - старший мастер - мастер (бригадир) - рабочий. Естественно, что при такой многоуровневой иерархической декомпозиции системы на каждом из уровней могут применяться самые разные формы разделения и кооперации управленческого труда, что приводит к возникновению всевозможных “смешанных” организационных форм.

Следующим этапом в эволюции формальных организационных структур управления явилось выделение исполнителей штабных функций при руководителях, к которым относились лица или подразделения, осуществляющие анализ ситуаций и постановку проблем, генерирование и оценку альтернатив их решения и т. и. В таких структурах производственные исполнители и штабные подразделения подчиняются только своему вышестоящему руководителю, никаких других видов отношений (по крайней мере, формально) не допускается. В связи с этим такие структуры называются линейно-штабными.

В современных организациях, особенно крупных, широко используются разные виды штабных подразделений (экономические лаборатории, отделы анализа и прогнозирования и т.п.). При высших уровнях руководства создаются также коллегиальные штабные органы из руководителей и специалистов, которые, как правило, не освобождаются от своих основных обязанностей. Это советы директоров, специализированные управленческие комитеты, научно-технические советы и т. п.

В наиболее универсальной форме принцип функциональной специализации, не вступая в противоречие с принципом единоначалия, реализуется в линейно-функциональных структурах. Их наиболее существенная характеристика состоит в том, что общее распорядительство ресурсами и целеполагание входят в полномочия линейных руководителей, а управление процессами достижения поставленных целей в рамках выделенных ресурсов и некоторых других ограничений возлагается на руководителей функциональных служб и подразделений.

Централизованные (линейно-программные) системы управления целевыми программами и межотраслевыми комплексами характеризуются полным подчинением всех основных участников программы единому органу линейного руководства, в результате чего целевая система управления программой составляет отдельное звено в общей производственно-хозяйственной системе управления. Полная передача исполнителей программы или компонентов межотраслевого комплекса в линейное подчинение одному органу позволяет назвать такого рода структуру.

Качественно новой формой координации межфункциональной и межотраслевой деятельности являются матричные структуры, которые применяются в условиях высокой степени кооперации. Они основаны на создании особого механизма взаимодействия линейно-функциональных и программно-целевых подсистем аппарата управления, опирающихся на сбалансированное разделение ответственности, прав и функций между элементами обеих систем.

В настоящее время сильный импульс получает развитие высоких технологий, многие из которых уже активно используются организациями. Постоянные изменения требуют рассмотрения этой переменной с точки зрения взаимодействия с другими переменными внутренней среды организации. По мнению автора, менеджеру фирмы очень важно отслеживать эту динамику, анализировать ее, и, своевременно принимать решения, которые будут способствовать улучшению показателей и достижению намеченных целей.

Вопросам данной проблематики посвящены научно-исследовательские труды таких ученых как Мэскон, Басовский, Виханский, Вершигора, Буракова, Воропаев, Солдатова, Абчук, Полукаров, Цыпкин, Вудворд, Томпсон и др., но эти вопросы требуют постоянного внимания и дополнительных исследований, что и будет реализовано в рамках данной работы.

Целью данной курсовой работы является раскрыть сущность внутренней среды фирмы, ее характеристик и основных элементов.

Реализация указанной цели потребовала постановки и реализации ряда взаимосвязанных задач:

- изучить сущность и характеристики внутренней среды фирмы;

- раскрыть и охарактеризовать внутренние переменные организации.

Предмет и объект исследования- внутренняя среда организации.

В ходе исследования использовались следующие методы: анализ и синтез, экономико-статистический метод, метод индукции и дедукции, систематизация и обобщение материалов, единство исторического и логического и т.д.

Для получения материалов, необходимых для проведения исследования использовались учебники, учебные пособия, монография, интернет.

Данная курсовая работа состоит из введения, двух глав, восьми параграфов, заключения, списков используемых источников и приложения.

В ходе исследования использовались такие методы анализ и синтез, экономико-статистический метод, метод индукции и дедукции, систематизация и обобщение материалов, единство исторического и логического и т.д.

2. Оперативная оценка эффективности управления цехом

Анализ сущности управления и его функций, практики деятельности машиностроительных предприятий позволяет заключить, что для оперативных целей рациональна ежеквартальная оценка результатов управления основными цехами по следующим показателям:

ритмичность производства;

качество продукции;

потери рабочего времени по вине управленческих работников;

исполнительность управленческих работников;

выполнение показателей премирования аппарата управления
цехом за основные результаты его деятельности.

Этот вид оценки направлен на получение оперативных данных для принятия своевременных мер по устранению возникающих в работе цехов недостатков.

2.1 Оценка ритмичности производства

Ритмичность производства обеспечивается выполнением многих функций управления, повышением организованности производства и труда. Она в немалой степени зависит от деятельности управленцев и руководства людьми в цехе, существенно влияет на его экономические результаты. Равномерный выпуск продукции данным основным цехом обеспечивает устойчивость работы следующих за ним по технической цепочке подразделений и предприятия в целом по выполнению своих договорных обязательств.

При этом перевыполнение плана в том или ином периоде в зачет не принимается.

Таблица 1. Расчет коэффициента ритмичности

месяц	План изготовления изделий, шт.	Фактически изготовлено, шт.	Принимается в зачет, шт.	Кр (гр. 4/2)
1	2	3	4	5
I. II. III. Итог 1 квартал IV. V. VI. Итог 2 квартал VII. VIII. IX. Итог 3 квартал X. XI. XII. Итог 4 квартал Всего за год	140 145 155 440 135 155 160 450 155 155 170 480 160 160 190 510 1880	132 132 207 473 143 165 187 495 141,75 168 162,75 472,5 168 178,5 178,5 525 1965,5	132 132 155 419 135 155 160 450 141,75 155 162,75 459,5 160 160 178,5 498,5 1827	0,94 0,94 0,74 0,95 1 1 1 1 0,91 1 0,95 0,95 1 1 0,93 0,97 0,97

Рисунок 1. Гистограмма распределения коэффициента ритмичности по кварталам

На основе данных таблицы и полученных графиков можно сказать, что значения коэффициента ритмичности по месяцам неодинаковы, особенно низкий показатель за 1-ый, 2-ой и 3-ий месяцы.

Рисунок 2- Гистограмма распределения коэффициента ритмичности по месяцам

Низкие значения коэффициента ритмичности по месяцам сказываются на эффективности работы цеха, что приводит к простою оборудования и рабочих, к увеличению доли постоянных затрат в себестоимости изделий (повышение доли амортизационных отчислений, заработной платы за изготовленные изделия). Кроме того, простой в начале года (а именно в 1-ом квартале) ведет к тому, что в последующих месяцах работники вынуждены работать в усиленном режиме, чтобы выполнить квартальный (годовой) план. Это, в свою очередь, ведёт к увеличению износа оборудования, повышению заработной платы (происходит за счёт доплат за работу сверхурочно, в ночное время, а также в праздничные и выходные дни), возможно снижение качества продукции (ведёт за собой затраты на исправление брака, включение стоимости окончательно забракованных изделий в себестоимость годных). В 2-ом и 3-ем кварталах значения коэффициента ритмичности близки к идеальному значению: 0,96-1,0.

2.2 Оценка качества выпускаемой продукции

В начале данного раздела излагается значение качества продукции и условиях рыночных отношений и конкуренции, а также особенности качества продукции машиностроения как отрасли, определяющей технический уровень и качество изделий в других отраслях.

Качество продукции в цехах машиностроительных заводов можно охарактеризовать коэффициентом сдачи продукции с первого предъявления Кк , который характеризует результаты управления качеством со стороны мастеров, технологов и многих других специалистов.

КК = С/Ф,

где С - количество продукции, сданной ОТК с первого предъявления; Ф - количество продукции, предъявленной к приёмке.

Таблица 2. Расчёт коэффициента качества продукции

Квартал	Предъявлено	Принято	КК (гр.3/2)
I	2	3	4
1 2 3 4 Итого за год	473 495 493,5 525	315 450 450 450	0,66 0,90 0,91 0,85
Итого за год	1986,5	1665	0,83

Рисунок 3 . Гистограмма распределения коэффициента качества продукции поквартально.

Из гистограммы видно, что качество продукции в течение года изменялось равномерно.

На качество продукции влияют: качество используемых материалов и заготовок, изношенность оборудования и инструмента, неравномерная загрузка рабочих и оборудования. Более низкое значение коэффициента качества продукции в этом случае можно объяснить недостаточно высоким качеством работы специалистов цеха.

К наилучшим результатам можно отнести 2-ой (90%) и 3-ий (91%) кварталы.

2.3 Оценка потерь рабочего времени по вине управленческих работников

Сущность функционирования аппарата управления включает своевременное обеспечение управляемых подразделений и рабочих мест цеха необходимыми документами, материалами, транспортными средствами, заготовками, своевременное принятие решений и т.п. Несвоевременное исполнение управленческих функций вызывает потери рабочего времени на участках я рабочих местах.

Таблица 3. Расчет коэффициента отсутствия потерь

Квартал	Потери времени	Отработанно	Коэффициент
	по вине управленцев, Тп	времени, ТФ	отсутствия потерь, Кп (1 - гр. 2/3)
1	2	3	4
1 2 3 4	18260 16610 16380 17010	236500 242000 241080 247170	0,923 0,932 0,932 0,931
ИТОГО	68260	966750	0,929

Рисунок 4. Гистограмма распределения коэффициента отсутствия потерь времени поквартально

На графике видно , что наибольшие потери рабочего времени по вине управленцев имели место в 1-м квартале. Лучшие результаты - во 2-ом и 3-ем кварталах - по 7% потерь рабочего времени (что объясняет достаточно высокие значения ранее рассмотренных показателей в данные периоды времени). Большие потери рабочего времени отрицательно сказываются на качестве выпускаемой продукции (1-й квартал: Кк=66% при Кп=92%). На основании данной таблицы и диаграммы можно сделать вывод о необходимости повышения дисциплины и ответственности, как рабочих, так и специалистов.

2.4 Оценка исполнительности аппарата управления цехом

Исполнительность аппарата управления цехом характеризуется коэффициентом исполнительности Кис, который определяется сопоставлением времени отклонения фактического срока от планового срока исполнения документа. Известно, что документы бывают разными по значимости и своевременность их исполнения по-разному отражается на деятельности цеха. Поэтому в расчет вводятся коэффициенты весомости документов. Например, для приказов директора завода коэффициент весомости = 1,0; распоряжений главного инженера = 0,8; начальника цеха = 0,5.

Таблица 4. Расчёт коэффициента исполнительности аппарата управления

Группы документов	1 квартал
	Фактический срок	Плановый срок	Отклонение	Коэффициент весомости	Отклонение с учётом Кв	Кис
1	25	20	5	1	5
2	12	10	2	0,8	1,6
3	3	2	1	0,5	0,5
Итого	40	32	8		7,1	0,76
Группы документов	2 квартал
	Фактический срок	Плановый срок	Отклонение	Коэффициент весомости	Отклонение с учётом Кв	Кис
1	23	20	3	1	3
2	11	10	1	0,8	0,8
3	7	2	5	0,5	2,5
Итого	41	32	9		6,3	0,78
Группы документов	3 квартал
	Фактический срок	Плановый срок	Отклонение	Коэффициент весомости	Отклонение с учётом Кв	Кис
1	30	20	10	1	10
2	14	10	4	0,8	3,2
3	3	2	1	0,5	0,5
Итого	47	32	15		13,7	0,53
Группы документов	4 квартал
	Фактический срок	Плановый срок	Отклонение	Коэффициент весомости	Отклонение с учётом Кв	Кис
1	22	20	2	1	2
2	13	10	3	0,8	2,4
3	4	2	2	0,5	1
Итого	39	32	7		5,4	0,81

Рисунок 5. Гистограмма распределения коэффициента исполнительности поквартально

Самый низкий показатель исполнительности аппарата управления характерен для 3-го квартала (это объясняет минимальное значение коэффициента отсутствия потерь данного квартала по сравнению с остальными кварталами и годовым значением). Отклонение в исполнении письменных распоряжений руководства составляет целых 15 дней. В общем исполнительность управленцев достаточна низка - в среднем она составляет 72%, т.е. около трети всех документов (28%) исполняются со значительной задержкой (она составляет от 1 до 10 дней, в среднем по каждому документу - 3 дня), что недопустимо, т.к. отрицательно сказывается на работе цеха в целом.

2.5 Оценка выполнения показателей премирования работников управления

На машиностроительных предприятиях действует система премирования управленческих работников за основные результаты хозяйственной деятельности. В соответствии с принципом обратных связей премия повышается за хорошие результаты труда и снижается за плохие. Поэтому сопоставление фактического процента полученных премий с его плановой величиной (по положению о премировании) Кпр даёт оценку выполнения управленческим аппаратом своих обязанностей.

Кпр = Пф/Пп, где

Пф - фактический процент премии к окладам; Пп - плановый процент премии.

Таблица 5. Расчёт коэффициента премий

Квартал	План	Факт	Кпр
1	40	38	0,95
2	40	40	1
3	40	42	1,05
4	40	44	1,10
Итого	40	41	0,97

Рисунок 6. Гистограмма распределения коэффициента премий поквартально

Как видно из таблицы 5 и графика, фактический размер премий превышает плановый только в 1-ом и 2-ом кварталах. Выплата премий в 1-м и 2-м кварталах, на мой взгляд, необоснованна: показатели работы самые низкие, а коэффициент премий наивысший по сравнению с остальными кварталами (от 100% до 105%). Руководству и работникам бухгалтерии следует пересмотреть свой подход к расчёту размера премий в относительном и абсолютном значении. При расчёте должны учитываться не только количественные результаты работы цеха, но и качество выпускаемой продукции, равномерность выпуска, дисциплинированность и исполнительность специалистов цеха, от которых зависит выполнение плана и ритмичность производства.

2.6 Сводные данные оперативной оценки

Итоги предыдущих расчётов сведены в таблицу 6.

Таблица 6. Сводные данные оперативной оценки результатов управления цехом

К-т оценки	1 Квартал	Темпы изменения в % к первому кварталу
	1	2	3	4	2кв	3кв	4кв
1	2	3	4	5	6	7	8
Кр	0,95	1,00	0,95	0,97	5,26	0,00	2,11
Кк	0,66	0,90	0,91	0,85	36,36	37,88	28,79
Кп	0,92	0,93	0,93	0,93	0,98	0,98	0,87
Кис	0,76	0,78	0,53	0,81	3,65	-30,14	7,76
Кпр	1,05	1,00	0,95	0,90	-4,76	-9,52	-14,29

Рисунок 7.

Рисунок 8.

Как следует из второго графика, особое внимание нужно обратить на исполнительность работников управления и на качество изготовления изделий - значения данных показателей самые низкие в сравнении с остальными показателями. Низкая исполнительность и дисциплинированность работников отрицательно сказываются на всех остальных показателях. Необходимо усилить контроль над исполнением приказов и распоряжений руководства, а также ввести жёсткую систему взысканий за нарушение трудовой дисциплины. Это повысит равномерность выпуска продукции. Также ритмичность производства можно повысить за счёт улучшения оперативно-календарного планирования.

Повышение исполнительности и ритмичности производства положительно повлияет на качество выпускаемой продукции. Но одних этих мер недостаточно для повышения качества и конкурентоспособности изготовляемых изделий. Необходимо постоянно искать и применять более совершенные ресурсосберегающие технологии, обновлять оборудование, заменять его более производительным и энергосберегающим, а также улучшать качество используемых в процессе производства материалов, сырья, комплектующих.

3. Текущая оценка эффективности управления цехом

3.1 Оценка выполнения плана по основным экономическим показателям работы цеха

Подробный и всесторонний анализ хозяйственной деятельности цеха осуществляется экономическими службами. Для оценки эффективности управления достаточно анализа выполнения плана по показателям:

- объём производства;

- численность работающих;

- выработка на одного работающего;

- фонд оплаты труда;

- средняя заработная плата;

- экономия от снижения себестоимости продукции.

Выполнение плана по этим показателям характеризует коэффициент напряжённости работы аппарата управления по повышению эффективности производства Кэ. Для его определения используется балльный метод: при перевыполнении плана по данному показателю присваивается 5 баллов, при выполнении - 4, при невыполнении - 1 балл. Перевыполнение плана по заработной плате работающих расценивается положительно (5 балл), т.к. её рост отстаёт от темпов роста выработки. Сопоставление этого балла с нормативом хорошей работы, принимаемой за 4 балла, определяется коэффициентом напряжённости работы аппарата управления цехом по повышению эффективности производства Кэ.

Таблица 7. Расчёт коэффициента напряжённости работы аппарата управления цехом по повышению эффективности производства

Показатели	Ед. изм.	План	Факт	% выполнения	Балл по пок
1	2	3	4	5	6
Объём производства	шт.	1970	1966	0	5
Численность работающих	чел.	370	380	3	1
Выработка на одного работающего	шт/чел	5	5	-3	5
Фонд оплаты труда	тыс. руб.	5550000	5852000	5	1
Средняя зарплата работающего	тыс. руб.	15000	15400	3	1
Экономия от снижения себестоимости продукции	тыс. руб.	8800	8400	-5	1
Итого					14
Средний фактический балл					2
Коэффициент напряженности работы аппарата управления по повышению эффективности производства					1

3.2 Анализ результатов текущей оценки

Анализируя данные таблицы 7, можно отметить следующие результаты: объём производства по сравнению с планом не изменился. Учитывая, что численность работающих больше запланированной величины, можно сделать вывод, что невыполнение плана производства произошло за счёт низкой производительности труда. Выработка на одного работающего соответственно снизилась также на 3%. Фонд оплаты труда и средняя заработная плата повысились на 5% и 3 %. Опережение темпов роста заработной платы и фонда оплаты труда над темпами роста объема производства и выработки является неблагоприятным фактором. И поэтому достигнуть запланированной величины экономии от снижения себестоимости не удалось. Это вызвано неравномерностью выпуска продукции в течение кварталов, большой долей бракованных изделий, большим размером премий. Необходимо внедрять новые технологии и новую технику, а также средства контроля качества продукции. Следует разработать точную систему поощрения (как морального, так и материального) и взысканий.

4. Комплексная оценка эффективности управления цехом

4.1 Комплексная оценка эффективности управления рассматриваемым цехом

Комплексная оценка по результатам работы за год включает определение эффективности управляющей системы, комплексного коэффициента Кком, который характеризует результаты управления цехом в сводном, обобщённом виде.

Эффективность управляющей системы цеха характеризуется использованием ресурсов управления, рациональностью структуры, функций, отдачей затрат на управление и другими показателями. В настоящей работе рассматривается только рациональность затрат на управление. Она определяется двумя коэффициентами:

1. Соотношение темпов изменения объёма производства и темпов изменения затрат на управление Кз1.

2. отношение темпов изменения экономии от снижения себестоимости продукции и темпов изменения затрат на управление Кз2.

Затраты на управление Зу включают фонд заработной платы, премии работникам управления, отчисления на социальное страхование, амортизацию и обслуживание служебных помещений, средств оргтехники и др.

Кз1=П/Зу,

где П - прецент выполнения плана по объёму производства;

Зу - процент выполнения плана по затратам на управление.

Кз2=С/Зу,

где С - процент выполнения плана по экономии от снижения себестоимости.

Таблица 8. Расчёт коэффициентов рациональности затрат на управление

Наименование показателя	величина пок-ля
Процент выполнения плана
1. объема производства	0
2. экономии от снижения себестоимости	-5
3. затрат на управлении	5
Соотношение темпов
4. объёма производства и затрат на управление Кз1	0
5. экономии от снижения себестоимости и затрат на управление Кз2	-1

Полученные значения коэффициентов свидетельствуют о недостаточной эффективности управляющей системы, т.к. рост затрат на управление не обеспечивает более высокий рост таких экономических показателей, как, например, экономия от снижения себестоимости (Кз2<1).

Однако, данная управляющая система обеспечила пропорциональность темпов объёма производства и темпов затрат на управление (Кз1=0). Необходимо снижать затраты на управление, повышать их эффективность.

Наряду с системой частных оценок необходима комплексная оценка результатов управления, которая даёт обобщённую характеристику и позволяет сопоставлять итоги между цехами.

Для обобщённой оценки эффективности управления определяется коэффициент комплексной оценки Кком. Его величина рассчитывается исходя из вышеописанных частных коэффициентов. Поскольку значение различных сторон деятельности, характеризуемых этими коэффициентами, неодинаково, в расчёт вводятся коэффициенты их весомости Кв.

Таблица 8а. Значения коэффициентов весомости

Частные коэффициенты результатов управления	Коэффициенты весомости Кв
Кр ритмичности производства	1,2
Кк качества продукции	1,0
Кп отсутствия потерь рабочего времени по вине управленцев	0,7
Кис исполнительности аппарата управления	0,6
Кпр выполнения показателей премирования управленцев	1,2
Кэ напряжённости работы аппарата управления цехом по повышению эффективности производства	1,1
Кз1 соотношение темпов объёма производства и затрат на управление	1,1
Кз2 соотношение темпов экономии от снижения себестоимости и затрат на управление	1,1

Коэффициент комплексной оценки результатов управления цехом ККОМ определяется по формуле:

ККОМ=

Для расчетов рекомендуется следующая таблица:

Частные коэффициенты
КР	КК	КП	КИС	КПР	КЭ	КЗ1	КЗ2
0,97	0,83	0,93	0,81	0,97	1	0	-1

Таблица 8б.

Частные коэффициенты с учётом их весомости	Итого	ККОМ Гр.17/8
1,2КР	1,0КК	0,7КП	0,6КИС	1,2КПР	1,1КЭ	1,1КЗ1	1,1КЗ2
1,164	0,83	0,651	0,486	1,164	1,1	0	-1,1	4,295	0,536

4.2 Сопоставление эффективности управления по группе цехов

Комплексная оценка эффективности на основе применения коэффициентного, т.е. относительного, метода позволяет сравнить рациональность между цехами и ранжировать их по уровню результатов. В данной работе сравнение проводится между четырьмя цехами.

По коэффициенту комплексной оценки можно выявить наиболее отстающий и передовой цеха.

Невысокий процент качества изготовляемых предприятием изделий повышает их цеховую себестоимость и снижает рентабельность производства. Низкие коэффициенты Кз1 и Кз2 свидетельствуют о неэффективности управляющей системы. Возможно, следует сменить руководящий состав цеха, дополнить его более квалифицированными и опытными специалистами, необходимо повышать объемы производства и снижать затраты на управление.

Передовым цехом на предприятии является сборочный цех (Кр=112,8%) практически по всем показателям данный цех занимает первое место, от работы сборочного цеха зависит качество конечного продукта. т.к. у всех остальных цехов значение коэффициента комплексной оценки колеблется в пределах 0,67-1,2, т.е. практически равно единице.

5. Выводы и предложения

5.1 Общие выводы о состоянии эффективности управления цехом

Наиболее низкие результаты зафиксированы в 1-м квартале, но наряду с большими потерями времени за это период стоит отметить достаточно высокое значение коэффициента напряжённости работы аппарата управления цехом по повышению эффективности производства (КЭ=100%)

В целом за год цех достигнул следующих результатов:

Таблица 9

КР	КК	КП	КИС	КПР	КЭ	КЗ1	КЗ2
0,97	0,83	0,93	0,81	0,97	1	0	-1

Как видно из таблицы, низкими являются результаты в области качества выпускаемой продукции. Для улучшения этих показателей необходимо повышать мотивацию работников (для этого нужно разработать систему морального и материального поощрения), ввести взыскания за нарушения трудовой дисциплины, ввести новые, более эффективные системы управления, разработать план по повышению квалификации работников управления (на различных курсах, семинарах, получение дополнительного высшего образования и т.д.). Низкие коэффициенты Кз1 и Кз2 свидетельствуют о неэффективности управляющей системы. Возможно, следует сменить руководящий состав цеха, дополнить его более квалифицированными и опытными специалистами.

При разработке мероприятий по улучшению функционирования цеха следует ориентироваться, прежде всего, на организацию работы в литейном и прессовом цехах, т.к. показатели работы данных цехом в среднем выше, чем показатели других цехов.

5.2 Разработка мероприятий по повышению эффективности деятельности цеха и управления им

Автоматизировать процесс контроля качества изготовления изделий в цехах (особенно в механообрабатывающем и сборочном цехах).

Разработать и внедрить новые технологии и новую, соответствующую им, технику, для экономии ресурсов (трудовых, энергетических, материальных) и повышения производительности труда в цехах.

Постоянно исследовать ресурсный рынок для поиска новых видов материалов и комплектующих (более дешёвых и качественных).

Улучшить календарно-плановое планирование.

Ввести чёткую систему поощрений и взысканий за исполнение трудовой дисциплины, за качество продукции, за сроки исполнения приказов и распоряжения руководства.

Разработать систему премирования, при которой размер премии зависит, прежде всего, от качества изготовления продукции и выполнения плана по производству по месяцам (т.е. в зависимости от равномерности выпуска).

Провести мероприятия по повышению квалификационного уровня работников аппарата управления.

Список использованных источников

Акимова Т.А. Теория организации: Учеб. пособие для вузов-М:Юнити-Дана, 2003.

Воробьев С.Н. Управленческие решения: Учеб. пособие для вузов- М:Юнити-Дана, 2003.

Гончаров В.В. Управление различными стадиями производства.- М.: МИИПУ, 1998

Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учеб пособие.-7-е изд.- М.:Новое знание, 2004.

Кибанов А.Я. Основы менеджмента: Учеб.- М:ИНФА-М, 2003.

Клак К. Конец менеджмента и становление организационной демократии.- СПб.: Питер, 2004.

Ламбен Жан-Жак. Менеджмент, ориентированный на рынок/Пер. с англ, под ред. В.Б.Колчанова.- СПб.: Питер, 2004.

Менеджмент: Учеб для студ. вузов.- М.: ЮНИТИ-ДАНА: Единство, 2003.

Стратегический менеджмент: теория и практика: Учеб для студ. вузов.- М: Аспект-Пресс, 2004.

Шаховой В.А. Мотивация трудовой деятельности: учеб пособие-М: ООО «Вершина», 2003.

Юкаева В.С. Менеджмент: краткий курс: Учеб. пособие.- М.: «Дашков и Ко», 2004.