Введение

• 1. Назначение и классификация методов оценки эффективности инноваций
• 2. Стратегическое управление инновациями: цели, задачи, формы, методы
• Список литературы
• Введение
• Управление инновациями, или инновационный менеджмент - сравнительно новое понятие в научно-технической, производственно-технологической, финансово-экономической и административной сферах деятельности профессиональных управляющих (менеджеров). Объектами управления в государственных, акционерных и частных организациях (фирмах) являются направления инновационной деятельности, связанные с процессами создания, освоения производства и коммерциализации новых потребительских ценностей, их распространением и использованием в качестве готовых продуктов, прогрессивных технологий и услуг.
• Основные цели учебного элемента:

1) обосновать концепции развития высокотехнологичных производств на основе отечественных научно-технических исследований, которые могут обеспечить конкурентные преимущества продукции организаций промышленности и сферы услуг;

2) обобщить имеющиеся знания о функциях и методах управления инновациями, в том числе о мотивации инновационной деятельности;

3) ознакомить с основными направлениями государственной поддержки науки и развития технологий, обеспечивающих создание конкурентоспособной продукции, эффективное использование инновационного потенциала организаций промышленности.

Целью данной работы является изучение методов оценки эффективности инноваций и стратегического управления инновациями.

Задачи:

1) Рассмотреть назначение и классификацию методов оценки эффективности;

2) Рассмотреть стратегическое управление инновациями: цели, задачи, формы и методы.

1. Назначение и классификация методов оценки эффективности инноваций

продуктовые;

процессные;

2) по новизне:

новые для отрасли в мире;

новые для отрасли в стране;

новые для предприятия;

3) по месту на предприятии:

инновации на входе;

инновации на выходе;

инновации системной структуры;

4) от глубины вносимых изменений:

радикальные (базовые);

улучшающие;

модификационные;

5) по сфере деятельности (предложение РНИИСИ):

технологические;

производственные;

экономические;

торговые;

социальные;

в области управления. [2, с. 32]

П.Н. Завлин предлагает классификацию методов оценки эффективности инноваций по следующим признакам:

1) область применения:

управленческие;

организационные;

социальные;

промышленные;

2) этап НТП

научные;

технические;

технологические;

конструкторские

производственные;

информационные;

3) степень интенсивности:

"бум";

равномерная;

слабая;

массовая;

4) темпы осуществления:

быстрые;

замедленные;

нарастающие;

равномерные;

скачкообразные;

5) масштаб инноваций:

трансконтинентальные;

транснациональные;

региональные;

крупные, средние, мелкие;

6) результативность:

высокая;

низкая;

стабильная;

7) эффективность:

экономическая;

социальная;

экологическая;

интегральная.

Основными критериями классификации инноваций должны быть следующие:

1) комплексность набора учитываемых классификационных признаков для анализа и кодирования;

2) возможность количественного (качественного) определения критерия;

3) научная новизна и практическая ценность предлагаемого признака классификации. [3, с. 52]

2. Стратегическое управление инновациями: цели, задачи, формы, методы. Понятие и виды инновационных стратегий

Инновационная стратегия - одно из средств достижения целей организации (корпорации, фирмы), отличающееся от других средств своей новизной, прежде всего для данной организации и, возможно, для отрасли, рынка, потребителей.

Стратегии вообще, и инновационные в частности, направлены на развитие и использование потенциала организации и рассматриваются как реакция на изменение внешней среды. Поэтому многообразие инновационных стратегий обусловливается составом компонентов внутренней среды предприятия. Инновационными стратегиями могут быть: инновационная деятельность организации, направленная на получение новых продуктов, технологий и услуг; применение новых методов в НИОКР, производстве, маркетинге и управлении; переход к новым организационным структурам; применение новых видов ресурсов и новых подходов к использованию традиционных ресурсов. Таким образом, относительно внутренней среды инновационные стратегии подразделяются на несколько крупных групп: продуктовые (портфельные, предпринимательские или бизнес-стратегии, направленные на создание и реализацию новых изделий, технологий и услуг); функциональные (научно-технические, производственные, маркетинговые, сервисные); ресурсные (финансовые, трудовые, информационные и материально-технические); организационно-управленческие (технологии, структуры, методы, системы управления). Это специальные инновационные стратегии.

Теория и практика стратегического и проектного управления выработали ряд универсальных стратегий, получивших широкую известность. Такие стратегии обычно называют «базовыми» или «эталонными». Они направлены на развитие конкурентных преимуществ фирмы, в силу чего их называют также «стратегиями развития» или «стратегиями роста» фирмы. Базовые стратегии развития чаще всего делятся на следующие группы: стратегии интенсивного развития; стратегии интеграционного развития; стратегии диверсификационного развития; стратегии сокращения. В каждой из этих групп имеются непосредственно инновационные стратегии. Другие стратегии имеют тот или иной инновационный аспект. Базовые стратегии отражают общепринятые направления развития конкурентных преимуществ фирмы. Их используют в качестве типовых каталогов при подборе альтернативных стратегий. [6, с. 65]

Формы инноваций:

потенциально эффективные новшества не внедряются или внедряются со значительной задержкой во времени. В результате не используется возможность получить полезный эффект от использования новшества;

внедряется новшество, которое не обладает необходимым инновационным потенциалом. (Ошибки в оценке полезности или же новшество внедряется не потому, что оно может дать полезный эффект, а потому, что оно модно);

внедрение новшества в силу явного или скрытого сопротивления или плохой организации внедрения не дает ожидаемого результата;

внедрение новшества требует значительно больших затрат, чем ожидалось при принятии решения о внедрении;

сроки внедрения оказываются значительно большими, чем первоначально ожидалось из-за их ошибочной оценки, плохой организации внедрения или же сильного сопротивления нововведению.

Особенности инновационных стратегий

Инновационные стратегии создают особо сложные условия для проектного, фирменного и корпоративного управления. К таким условиям относятся:

* повышение уровня неопределенности результатов. К довольно сложному стратегическому управлению добавляются сложности, связанные с резким повышением уровня неопределенности результатов по срокам, затратам, качеству и эффективности, что заставляет развивать такую специфическую функцию как управление инновационными рисками;

* повышение инвестиционных рисков проектов. Инвестиционные риски повышаются за счет новизны решаемых задач, то есть добавления инновационной составляющей. К сложностям проектного управления добавляются трудности, вызываемые структурой портфеля инновационных проектов, в котором преобладают среднесрочные и особенно долгосрочные проекты. Требуется более сложная работа по привлечению инвестиций, так как приходится искать более рисковых инвесторов. Также требуется более гибкая согласованность инновационных и инвестиционных процессов. Другими словами, перед управляющей системой данной организации появляется качественно новый объект управления - инновационно-инвестиционный проект;

* усиление потока изменений в организации в связи с инновационной реструктуризацией. Реализация любой инновационной стратегии связана с неизбежностью перестройки предприятия или, как говорят, его реструктуризации, поскольку изменение состояния хотя бы одного элемента ведет к изменению состояния всех других элементов. Эти потоки стратегических изменений следует сочетать со стабильными текущими производственными процессами. Потоки инновационных стратегических изменений необходимо проводить также с учетом различных жизненных циклов изделий, технологий, спроса, товаров, организации*. Возникают задачи управления потоками инновационных стратегических изменений, то есть применения принципов логистики;

* усиление противоречий в руководстве организации. Выбор и реализация инновационных стратегий неизбежно вызывает противоречие интересов и подходов к управлению у различных групп руководства и отдельных руководителей организации. Требуется обеспечить сочетание интересов и согласование решений стратегического, научно-технического, финансового и производственного менеджмента, а также маркетинговых решений.

Стратегическое управление организацией - это основа современного менеджмента в условиях постоянных изменений окружающей среды, ужесточающейся конкуренции. При этом наиболее сложны в управлении инновационной стратегии развития предприятия. Цель стратегического управления - показать специфику инновационных стратегий как объекта управления, раскрыть механизм этого управления. Отсюда исходят и задачи:

* изложить особенности управления инновационными стратегиями развития организации;

* дать навыки классификации типов конкурентного инновационного поведения различных организаций;

* научить формировать инновационные стратегии в сфере крупного стандартного производства;

* научить формировать инновационные стратегии в сфере специализированного производства;

* научить формировать инновационные стратегии в сфере мелкого неспециализированного бизнеса;

* дать навыки продвижения новшеств для инновационных фирм.

Каждая стратегия роста в процессе своей реализации образует тот или иной поток стратегических изменений как внутренней, так и внешней среды фирмы. Многие из этих изменений новы и неожиданны для фирмы и ее контактной аудитории, то есть стратегиям присущ инновационный характер.

При стратегии интенсивного роста организация постепенно наращивает свой потенциал путем лучшего использования своих внутренних сил и лучшего использования предоставляемых внешней средой возможностей.

Известны три стратегии интенсивного роста. В первой из них, направленной на более глубокое проникновение на данный рынок с данным продуктом, инновационная составляющая незначительна. Вторая стратегия, направленная на развитие рынка, заключается в поиске нового рынка для данного продукта и закреплении на нем. Она содержит в основном маркетинговую инновацию. Третья стратегия, заключающаяся в развитии товара, состоит в модернизации или создании нового товара для его реализации на данном рынке. Здесь мы имеем дело с продуктовой инновацией.

Стратегии интеграционного роста это стратегия интеграции с поставщиками и снабженческими структурами (вертикальная интеграция вниз); стратегия интеграции с промышленными потребителями и сбытовыми структурами (вертикальная интеграция вверх); стратегия интеграции с отраслевыми разрабатывающими и производящими организациями (горизонтальная интеграция). Вес три стратегии интеграционного роста связаны с организационными инновациями.

В группу стратегии диверсификационного роста входит стратегия конструкторской диверсификации (еще ее называют «центрированной», поскольку технология, отрасль и рынок не изменяются). Она направлена на поиск и использование заключенных в существующем деле (бизнесе) дополнительных возможностей для производства конструктивно новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре дела, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии (технология должна быть «плодотворной»), опоре на другие сильные стороны предприятия. Это стратегия внутриотраслевой и внутрирыночной продуктовой инновации, использующая эффект синергии.

Еще одна стратегия диверсификационного роста - это конгломеративная («чистая» или полная) диверсификация. Фирма осваивает виды деятельности, не связанные с ее традиционным профилем ни в технологическом, ни в коммерческом плане. Портфель продукции обновляется радикально. Возникает ситуация «новая продукция - новый рынок»: в наличии и продуктовая и маркетинговая инновация; риск и сложность управления удваиваются.

Стратегии сокращения заключаются в выявлении и сокращении нецелесообразных издержек, могут повлечь за собой инновационные мероприятия: применение новых эффективных материалов, технологий, методов управления, организационных структур.

За долгое время инновационной деятельности было разработано большое количество методик и принципов, которые помогают менеджеру в принятии тех или иных решений, связанных с управлением инновациями.

Эти методики весьма обширны и многочисленны, они могут многое объяснить и помочь принять верное решение, однако, до сих пор самые верные решения все еще принимает человек.

Таким образом, метод стратегического управления инновационным развитием на основе интеллектуальных моделей представляет собой метод развития потенциала человеческого ресурса организации.

Порядок применения данного метода управления, на наш взгляд, предполагает следующее:

- установление цели метода и ее согласование с другими целями развития организации;

- выявление предполагаемой результативности метода;

- описание способа, с помощью которого метод может обеспечить ожидаемый эффект;

- установление барьеров на пути освоения метода, затрат усилий и определение источников эффекта;

- механизм, порядок действий или пути получения предполагаемого эффекта. [8, с 125]

Заключение

Особенностью современного этапа развития инновационной деятельности является образование в крупнейших фирмах единых научно-технический комплексов, объединяющих в единый процесс исследование и производство. Это предполагает наличие тесной связи всех этапов цикла “наука - производство". Создание целостных научно-производственно-сбытовых систем объективно закономерно, обусловлено научно-техническим прогрессом и потребностями рыночной ориентации фирмы.

В 80-е годы в инновационной политике крупных фирм отчетливо проявилась тенденция к переориентации направленности научно-технической и производственно-сбытовой деятельности. Она выражалась прежде всего в стремлении к повышению в ассортименте выпускаемой продукции удельного веса новых наукоемких изделий, сбыт которых ведет к расширению сопутствующих технических услуг: инжиниринговых, лизинговых, консультационных и др. С другой стороны, отмечается стремление к снижению издержек производства традиционной продукции.

В условиях рыночной экономики анализ эффективности инновационной деятельности усложняется, приобретая многоступенчатый характер. На первом этапе анализа эффективности новой техники и технологии следует применять традиционные обобщающие и частные показатели технического уровня и эффективности новой и технологии. Показатели технических новшеств определяются на нескольких стадиях. Первая стадия - НИОКР, где приоритетом является новизна, затем патентная чистота, затраты на НИОКР, способность к модификации, эргономические показатели, безопасность и эстетические показатели. На второй стадии производства, показатели эффективности связаны со скоростью, управляемостью, оптимальностью функционирования, экономическими показателями: трудоемкостью, материалоемкостью, фондоемкостью, себестоимостью. Третья стадия определяется как эксплуатационная. Отличительными чертами этой стадии являются: надежность, технологичность, длительность жизненного цикла, экономичность, наличие комплектующих и запчастей. В условиях расширяющегося рыночного пространства, множественной диверсификации усиливаются темпы обновления. В производстве одновременно оказываются товары, техника и технология на разных стадиях жизненного цикла, принадлежащие к разным моделям и поколениям. Полезный эффект новшеств как в производстве, так и в эксплуатации не всегда можно оценить с помощью стоимостных оценок. Позиции повышения конкурентоспособности определяются прежде всего лидерством в производимой продукции, лидерством в технологии и НИОКР, последнее, правда весьма спорное утверждение, так как многие предприятия используют готовые изобретения.

Инновации имеют огромное значение для развития национальной экономики в целом, и приоритетных отраслей в первую очередь.

Список литературы

1. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления. Руководство для высшего управленческого персонала. - М.: МНИИ, 2004.

2. Инновационный менеджмент: Учебник/ С.Д. Ильенкова, л.м. Гохберг, С.Ю. Ягудин и др. - М.:ЮНИТИ, 2006

3. Инновационный менеджмент: Учебное пособие/ Под ред. П.Н. Завлина, А.К. Казанцева, Л.Э. Минледи. - СПб.: Наука, 2005

4. Инновационный менеджмент. Справочное пособие/Под ред. П.Н. Зввлина, А.К. Казанцева, Л.Э.Миндеди. - СПб.: Наука, 2004

5. Менеджмент организации. Учебное пособие/Под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. -- М.: ИНФРА-М.: 2004

6. Поршнев А.Г. Управление инновациями в условиях перехода к рынку. -- М.: РИЦЛО «Мегаполис-Контракт, 2006

7. Управление организацией. Учебник/Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. -- М.: ИНФРА-М, 2005

8. Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент. Учебник, 4-е изд. - СПб.: Питер, 2005

9. Шапиро В.Д, и др. Управление проектами. -- СПб: Два+Три, 2004