Природа конфлікту в организації

9

Реферат

Природа конфлікту в організації

Зміст

1. Що таке конфлікт

2. Типи конфлікту

3. Причини конфлікту

4. Наслідки конфлікту

5. Управління конфліктною ситуацією

Список літератури

Вступ

В ранніх працях по управлінню, як правило, підкреслюється важливість гармонійного функціонування організації. На думку їх авторів, якщо знайти правильну формулу, то організація діятиме як добре змазаний механізм. Конфлікти, що виникають всередині організації, розглядалися як вельми негативні явища. Сьогоднішні теоретики управління визнають, що повна відсутність усередині організації конфлікту умова не тільки неможлива, але і небажана. В даному рефераті автор спробує розкрити природу конфліктів в організаціях, а також описати методи управління ними.

1. Поняття конфлікту

Як і безліч інших понять, у конфлікту є безліч тлумачень і визначень. Одним з них є таке: конфлікт ця відсутність згоди між двома і більш сторонами, які можуть бути конкретними особами або групами осіб. Кожна сторона робить все, щоб була прийнята її точка зору або мета, і заважає іншій стороні робити те ж саме.

Коли люди думають про конфлікт, вони частіше всього асоціюють його з агресією, загрозами, суперечками, ворожістю, війною і т.п. В результаті, існує думка, що конфлікт явище завжди небажане, що його необхідно уникати, якщо є можливість, і що його слід негайно дозволяти, як тільки він виникає.

Сучасна точка зору полягає в тому, що навіть в організаціях з ефективним управлінням деякі конфлікти не тільки можливі, але і бажані. Звичайно, конфлікт не завжди має позитивний характер. В деяких випадках він може заважати задоволенню потреб окремої особи і досягненню мети організації в цілому. Наприклад, людина, яка на засіданні комітету сперечається тільки тому що не сперечатися він не може, ймовірно понизить ступінь задоволення потреби в приналежності і пошані і, можливо, зменшить здатність групи ухвалювати ефективні рішення. Члени групи можуть прийняти точку зору сперечальника тільки для того, щоб уникнути конфлікту і всіх пов'язаних з ним неприємностей навіть не будучи упевненими, що поступають правильно. Але у багатьох випадках конфлікт допомагає виявити різноманітність точок зору, дає додаткову інформацію, допомагає виявити більше число альтернатив або проблем і т.д. Це робить процес ухвалення рішень групою більш ефективним, а також дає людям можливість виразити свої думки і тим самим задовольнити особисті потреби в пошані і владі. Це також може привести до більш ефективного виконання планів, стратегій і проектів, оскільки обговорення різних точок зору на них відбувається до їх фактичного виконання.

Таким чином, конфлікт може бути функціональним і вести до підвищення ефективності організації. Або він може бути дисфункціональним і приводить до зниження особистої задоволеності, групової співпраці і ефективності організації. Роль конфлікту, в основному, залежить від того, наскільки ефективно ним управляють. Щоб управляти конфліктом, необхідно знати причини його виникнення, тип, можливі наслідки для того, щоб вибрати найефективніший метод його дозволу.

2. Типи конфліктів

Нижче приведено чотири основні типи конфлікту. Нерідко зустрічаються конфлікти змішаного типу.

Внутрішньоособовий конфлікт.

Цей тип конфлікту не відповідає визначенню, даному вище. Проте, його можливі дисфункціональні наслідки аналогічні наслідкам інших типів конфлікту. Він може приймати різні форми, і з них найбільш поширена форма ролевого конфлікту, коли одній людині пред'являються суперечливі вимоги з приводу того, яким повинен бути результат його роботи або, наприклад, коли виробничі вимоги не узгоджуються з особистими потребами або цінностями. Дослідження показують, що такий конфлікт може виникнути при низькій задоволеності роботою, малою упевненістю в собі і організації, а також із стресом.

Міжособовий конфлікт.

Це найпоширеніший тип конфлікту. В організаціях він виявляється по-різному. Частіше всього, це боротьба керівників за обмежені ресурси, капітал або робочу силу, час використовування устаткування або схвалення проекту. Кожний з них вважає, що оскільки ресурси обмежені, він повинен переконати вищестояще керівництво виділити ці ресурси йому, а не іншому керівнику.

Міжособовий конфлікт також може виявлятися і як зіткнення осіб. Люди з різними рисами вдачі, поглядами і цінностями іноді просто не в змозі ладнати один з одним. Як правило, погляди і мета таких людей розрізняються в корені.

Конфлікт між особою і групою.

Між окремою особою і групою може виникнути конфлікт, якщо ця особа займе позицію, відмінну від позицій групи. Наприклад, обговорюючи на зборі шляху збільшення об'єму продажів, більшість вважатиме, що цього можна добитися шляхом зниження ціни. А хтось один буде переконаний, що така тактика приведе до зменшення прибутки. Хоча ця людина, думка якої відрізняється від думки групи, може приймати близько до серця інтереси компанії, його все одно можна розглядати як джерело конфлікту, тому що він йде проти думки групи.

Міжгруповий конфлікт.

Організації складаються з безлічі формальних і неформальних груп. Навіть в найкращих організаціях між такими групами можуть виникнути конфлікти. Неформальні групи, які вважають, що керівник відноситься до них несправедливо, можуть міцно об'єднатися і спробувати «розрахуватися» з ним зниженням продуктивності. Яскравий приклад міжгрупового конфлікту конфлікт між профспілкою і адміністрацією.

3. Причини конфлікту

У всіх конфліктів є декілька причин, основними з яких є обмеженість ресурсів, які треба ділити, відмінності в меті, відмінності в уявленнях і цінностях, відмінності в манері поведінки, рівні освіти і т.п.

Розподіл ресурсів.

Навіть в найкрупніших організаціях ресурси завжди обмежені. Керівництво може вирішити, як розподілити матеріали, людей, фінанси, щоб найефективнішим чином досягти мети організації. Не має значення, чого конкретно торкається це рішення люди завжди хочуть одержувати більше, а не менше. Таким чином, необхідність ділити ресурси майже неминуче веде до різних видів конфлікту.

Взаємозалежність задач.

Можливість конфлікту існує скрізь, де одна людина або група залежать у виконанні задач від іншої людини або групи. Певні типи організаційних структур збільшують можливість конфлікту. Така можливість зростає, наприклад, при матричній структурі організації, де умисно порушується принцип єдиноначальності.

Відмінності в меті.

Можливість конфлікту росте у міру того, як організації стають більш спеціалізованими і розбиваються на підрозділи. Це відбувається тому що підрозділи можуть самі формулювати свою мету і більшу увагу уділяти їх досягненню, ніж досягненню мети організації. Наприклад, відділ збуту може наполягати на виробництві якомога більш різноманітної продукції і її різновидів, тому що це підвищує конкурентоспроможність і збільшує об'єм збуту. Проте, мета виробничого підрозділу, виражена в категоріях витрат ефективність виконати легше, якщо номенклатура продукції менш різноманітна.

Відмінності в уявленнях і цінностях.

Уявлення про якусь ситуацію залежить від бажання досягти певної мети. Замість того, щоб об'єктивно оцінити ситуацію, люди можуть розглядати тільки ті погляди, альтернативи і аспекти ситуації, які, на їх думку, сприятливі для групи або особистих потреб. Відмінності в цінностях вельми поширена причина конфлікту. Наприклад, підлеглий може вважати, що завжди має право на вираз своєї думки, тоді як керівник може вважати, що підлеглий може висловлювати свою думку тільки тоді, коли його питають, і беззаперечно виконувати те, що йому говорять.

Відмінності в манері поведінки і життєвому досвіді.

Ці відмінності також можуть збільшити можливість виникнення конфлікту. Нерідко зустрічаються люди, які постійно проявляють агресивність і ворожість і які готові оспорювати кожне слово. Такі особи часто створюють навкруги себе атмосферу, чревату конфліктом.

Незадовільні комунікації.

Погана передача інформації може бути як причиною, так і слідством конфлікту. Вона може діяти як каталізатор конфлікту, заважаючи окремим працівникам або групі зрозуміти ситуацію або точки зору інших. Наприклад, якщо керівництво не може донести до зведення робітників, що нова схема оплати праці, пов'язана з продуктивністю, покликана не «вичавлювати соки» з робітників, а збільшити прибуток компанії і її положення серед конкурентів, підлеглі можуть відреагувати так, що темп роботи сповільниться. Інші поширені проблеми передачі інформації, зухвалі конфлікт неоднозначні критерії якості, нездатність точно визначити посадові обов'язки і функції всіх співробітників і підрозділів, а також пред'явлення вимог, що взаємовиключають, до роботи. Ці проблеми можуть виникнути або усугубляти через нездатність керівників розробити і довести до зведення підлеглих точний опис посадових обов'язків.

4. Наслідки конфлікту

Функціональні наслідки.

Можливо декілька функціональних наслідків конфлікту. Одне з них полягає в тому, що проблема може бути вирішений таким шляхом, який прийнятний для всіх сторін, і в результаті люди будуть більшими відчувати свою причетність до рішення цієї проблеми. Це, у свою чергу, зводить до мінімуму або зовсім усуває трудності в здійсненні рішеннь ворожість, несправедливість і вимушеність поступати проти волі. Інший функціональний результат полягає в тому, що сторони будуть більшими розташовані до співпраці, а не до антагонізму в майбутніх ситуаціях, можливо, чреватих конфліктом.

Крім того, конфлікт може зменшити можливості групового мислення і синдрому покірності, коли підлеглі не виказують ідей, які на їх думку, не відповідають ідеям їх керівників. Через конфлікти члени групи можуть пропрацювати проблеми у виконанні ще до того, як рішення почне виконуватися.

Дисфункціональні наслідки.

Якщо конфліктом не управляли або управляли неефективно, то можуть утворитися наступні дисфункціональні наслідки, тобто умови, що заважають досягненню мети.

Незадоволеність, поганий стан духу, зростання текучості кадрів і зниження продуктивності.

Менший ступінь співпраці в майбутньому.

Сильна відданість своїй групі і більше непродуктивної конкуренції з іншими групами в організації.

Уявлення про іншу сторону як про «ворога»; уявлення про свою мету як про позитивні, а про мету іншої сторони як про негативні.

Згортання взаємодії і спілкування між конфліктуючими сторонами.

Збільшення ворожості між конфліктуючими сторонами у міру зменшення взаємодії і спілкування.

Зсув акценту: додання «перемозі» в конфлікті більшого значення, ніж рішенню реальної проблеми.

5. Управління конфліктною ситуацією

Існує декілька ефективних способів управління конфліктною ситуацією. Їх можна розділити на дві категорії: структурні і міжособові. Не слід вважати причиною конфліктів просту відмінність характерів, хоча, звичайно, і воно може стати єдиною причиною конфліктної ситуації, але в загальному випадку це всього лише один з чинників. Потрібно почати з аналізу фактичних причин, а потім застосувати відповідну методику.

Структурні методи.

Роз'яснення вимог до роботи.

Це один з кращих методів управління, запобігаючий дисфункціональний конфлікт. Потрібно роз'яснити, які результати очікуються від кожного співробітника і підрозділу. Тут повинні бути згаданий такі параметри, як рівень результатів, який повинен бути досягнутий, хто надає і хто одержує різну інформацію, система повноважень і відповідальності, а також чітко визначена політика, процедури і правила. Причому, керівник з'ясовує ці питання не для себе, а доносить їх до підлеглих з тим, щоб вони зрозуміли, чого від них чекають в тій або іншій ситуації.

Координаційні і інтеграційні механізми.

Це ще один метод управління конфліктною ситуацією. Один з найпоширеніших механізмів - ланцюг команд. Встановлення ієрархії повноважень упорядковує взаємодію людей, ухвалення рішень і інформаційні потоки усередині організації. Якщо два або більш підлеглих мають розбіжності з якого-небудь питання, конфлікту можна уникнути, звернувшися до загального начальника, пропонуючи йому ухвалити рішення. Принцип єдиноначальності полегшує використовування ієрархії для управління конфліктною ситуацією, оскільки підлеглий знає, чиї рішення він повинен виконувати.

Не менше корисні засоби інтеграції, такі як міжфункціональні групи, цільові групи, міжвідділкові наради. Наприклад, коли в одній з компаній назрів конфлікт між взаємозалежними підрозділам - відділом збуту і виробничим відділом- то була організована проміжна служба, що координує об'єми замовлень і продажів.

Загальноорганізаційна комплексна мета.

Ефективне здійснення цієї мети вимагає сумісних зусиль двох або більш співробітників, відділів або груп. Ідея, що лежить в основі ціеї методики- направити зусилля всіх учасників на досягнення загальної мети. Комп'ютерна компанія «Apple» завжди розкриває зміст комплексної загальноорганізаційної мети, щоб добитися більшої злагодженості в діяльності всього персоналу. Не менше яскравий приклад - компанія «McDonalds», що має сіть недорогих ресторанів швидкого обслуговування по всьому світу. З самого початку будівництва цієї імперії керівництво надавало увагу не тільки цінам, якості і частці ринку. Воно вважало ( і, мабуть, вважає і зараз), що дійсно надає послугу людям з обмеженими засобами, і ця «соціальна місія» додала більшу вагу оперативній меті. Кухарям і офіціантам, що працюють під вивіскою «McDonalds» легше дотримувати жорсткі стандарти в контексті допомоги суспільству.

Структура системи винагород.

Винагороди можна використовувати як метод управління конфліктом, роблячи вплив на людей для уникнення дисфункціональних наслідків. Люди, що вносять свій внесок в досягнення загальноорганізаційної комплексної мети, допомагають іншим групам організації і прагнуть підійти до рішення проблеми комплексно, повинні винагороджуватися подякою, премією, визнанням або підвищенням по службі. Не менше важливо, щоб система винагород не заохочувала неконструктивну поведінку окремих осіб або груп.

Систематичне скоординоване використовування системи винагород для заохочення тих, хто сприяє здійсненню загальноорганізаційної мети, допомагає людям зрозуміти, як їм слід поступати в конфліктній ситуації, щоб це відповідало бажанням керівництва.

Міжособові стилі дозволу конфліктів.

Ухилення.

Цей стиль має на увазі, що людина прагне піти від конфлікту. Його позиція - не потрапляти в ситуації, які провокують виникнення суперечностей, не вступати в обговорення питань, чреватих розбіжностями. Тоді не доведеться приходити в збуджений стан, хай навіть і займаючись рішенням проблеми.

Згладжування.

При такому стилі людина переконана, що не варто сердитися, тому що «ми всі - одна щаслива команда, і не слід розгойдувати човен». Такий «злагоджувач» прагне не випустити назовні ознаки конфлікту, апелюючи до потреби в солідарності. Але при цьому можна забути про проблему, що лежить в основі конфлікту. В результаті може наступити мир і спокій, але проблема залишиться, що зрештою відбудеться «вибух».

Примушення.

В рамках цього стилю превалюють спроби примусити прийняти свою точку зору за всяку ціну. Той, хто намагається це зробити не цікавиться думкою інших, звичайно поводиться агресивно, для впливу на інших користується владою шляхом примушення. Такий стиль може бути ефективний там, де керівник має велику владу над підлеглими, але він може подавити ініціативу підлеглих, створює велику вірогідність того, що буде ухвалено невірне рішення, оскільки представлена тільки одна точка зору. Він може викликати обурення, особливо у більш молодого і більш утвореного персоналу.

Компроміс.

Цей стиль характеризується ухваленням точки зору іншої сторони, але лише до деякої міри. Здібність до компромісу високо цінується в управлінських ситуаціях, оскільки це зводить до мінімуму недоброзичливість, що часто дає можливість швидко дозволити конфлікт до задоволення обох сторін. Проте, використовування компромісу на ранній стадії конфлікту, що виник по важливій проблемі може скоротити час пошуку альтернатив.

Рішення проблеми.

Даний стиль- визнання відмінності в думках і готовність ознайомитися з іншими точками зору, щоб зрозуміти причини конфлікту і знайти курс дій, прийнятний для всіх сторін. Той, хто використовує такий стиль не прагне добитися своєї мети за рахунок інших, а швидше шукає якнайкращий варіант рішення. Даний стиль є найефективнішим в рішенні проблем організації. Нижче приведені деякі пропозиції по використовуванню цього стилю вирішення конфлікту:

Визначте проблему в категоріях мети, а не рішень.

Після того, як проблема визначена, визначте рішення, прийнятні для всіх сторін.

Зосередьте увагу на проблемі, а не на особистих якостях іншої сторони.

Створіть атмосферу довір'я, збільшивши взаємний вплив і обмін інформацією.

Під час спілкування створіть позитивне відношення один до одного, проявляючи симпатію і вислуховуючи думку іншої сторони.

Застосовність різних стилів вирішення конфлікту.

Нижче приводиться малюнок, що ілюструє застосовність різних стилів вирішення конфлікту.

9

Список літератури

М.Х. Меськон, М. Альберт, Ф. Хедоурі. «Основи менеджменту» М.: Справа, 1992

Грейсон Дж. До. Мл., О'Делл До. «Американський менеджмент на порозі ХХI століття». М.: Економіка, 1991