23

Контрольна робота № 4

Тема: Персонал

Зміст

1. Поняття, класифікація персоналу підприємства. Визначення чисельності окремих категорій працівників

2. Зарубіжний досвід формування та використання персоналу фірми

3. Задача

Список використаних літературних джерел

1. Поняття, класифікація персоналу підприємства. Визначення чисельності окремих категорій працівників

Найбільш важливим елементом продуктивних сил і головним джерелом розвитку економіки є люди; їх майстерність, освіта, підготовка, мотивація діяльності. Існує непересічна залежність конкурентоспроможності економіки, рівня добробуту населення від якості трудового потенціалу персоналу підприємства, організації.

Персонал підприємства формується та змінюється під впливом внутрішніх (характер продукції, технології та організації виробництва) і зовнішніх факторів (демографічні процеси, юридичні та моральні норми суспільства, характер ринку праці тощо). Вплив останніх конкретизується у таких параметрах макроекономічного характеру, як: чисельність активного (працездатного) населення, загальноосвітній його рівень, пропозиція робочої сили, рівень зайнятості, потенційний резерв робочої сили. У свою чергу ці характеристики обумовлюють кількісні та якісні параметри трудових ресурсів.

Трудові ресурси - це частина працездатного населення, що за своїми віковими, фізичними, освітніми даними відповідає тій чи іншій сфері діяльності. Слід відрізняти трудові ресурси реальні (ті люди, які вже працюють) та потенційні (ті, що мають бути залучені до певної праці у перспективному періоді).

Саме трудові ресурси, реальні та потенційні, є одним з головних об'єктів управління на рівні як макросистем (держава, регіон, галузь), так і мікросистеми (підприємство).

Для характеристики усієї сукупності працівників підприємства застосовуються терміни - персонал, кадри, трудовий колектив.

Персонал підприємства являє собою сукупність постійних працівників, що отримали необхідну професійну підготовку та (або) мають досвід практичної діяльності.

Окрім постійних працівників, у діяльності підприємства можуть брати участь інші працездатні особи на основі тимчасового трудового договору (контракту). Враховуючи те, що багато підприємств поза основною діяльністю виконують функції, які не відповідають головному їх призначенню, всі працівники підрозділяються на дві групи: персонал основної діяльності та персонал неосновної діяльності. Зокрема, у промисловості до першої групи - промислово-виробничого персоналу - відносяться працівники основних, допоміжних та обслуговуючих виробництв, науково-дослідних підрозділів та лабораторій, заводоуправління, складів, охорони - тобто всі зайняті у виробництві або його безпосередньому обслуговуванні. До групи непромислового персоналу входять працівники структур, які хоч і знаходяться на балансі підприємства, але не зв'язані безпосередньо з процесами промислового виробництва, а саме: житлово-комунального господарства, дитячих садків та ясел, амбулаторій, учбових закладів.

Такий розподіл персоналу підприємства на дві групи необхідний для розрахунків заробітної плати, узгодження трудових показників з вимірниками результатів виробничої діяльності (при визначенні продуктивності праці приймається, як правило, чисельність тільки промислово-виробничого персоналу). Разом з тим поширення процесів інтеграції промислових систем з банківськими, комерційними та іншими господарськими структурами вищезазначене групування персоналу стає все більше умовним.

У відповідності з характером виконуваних функцій персонал підприємства поділяється звичайно на чотири категорії: керівники, спеціалісти, службовці, робітники.

Керівники - це працівники, що займають посади керівників підприємств та їх структурних підрозділів. До них відносяться директори (генеральні директори), начальники, завідуючі, керуючі, виконроби, майстри на підприємствах, у структурних одиницях та підрозділах; головні спеціалісти (головний бухгалтер, головний інженер, головний механік), а також заступники відповідно до вищеперелічених посад.

Спеціалістами вважаються працівники, що займаються інженерно-технічними, економічними та іншими роботами, зокрема - інженери, економісти, бухгалтери, нормувальники, адміністратори, юрисконсульти, соціологи.

До службовців відносяться працівники, що здійснюють підготовку та оформлення документації, облік та контроль, господарське обслуговування (тобто виконують суто технічну роботу), зокрема - діловоди, обліковці, архіваріуси, агенти, креслярі, секретарі-друкарки, стенографісти.

Робітники безпосередньо зайняті у процесі створення матеріальних цінностей, а також ремонтом, переміщенням вантажів, перевозкою пасажирів, наданням матеріальних послуг та ін. Окрім того, до робітників відносяться двірники, прибиральниці, охоронці, кур'єри, гардеробники.

В аналітичних цілях всіх робітників можна поділити на основних - тих, що безпосередньо беруть участь у процесі створення продукції, та допоміжних - тих, які виконують функції обслуговування основного виробництва. Поступово, з розвитком виробництва, його механізації та автоматизації межі між основними та допоміжними робітниками стираються, а роль останніх (зокрема наладчиків, механіків) зростає.

Важливим напрямом класифікації персоналу підприємства є його розподіл за професіями та спеціальностями.

Професія -- це вид трудової діяльності, здійснювання якої потребує відповідного комплексу спеціальних знань та практичних навичок.

Спеціальність -- це більш або менш вузька різновидність трудової діяльності в межах професії.

Відповідно до цих визначень, наприклад, професія токаря охоплює спеціальності токаря-карусельника, токаря-револьверника, токаря-розточувальника.

Професійний склад персоналу підприємства залежить від специфіки галузі діяльності, характеру продукції чи послуг, що надаються, рівня технічного розвитку. Кожна галузь має властиві лише їй професії та спеціальності. В той же час існують загальні (наскрізні) професії робітників та службовців. Так, наприклад, у харчовій промисловості нараховується 850 професій та спеціальностей із них тільки біля половини є специфічними для цієї галузі.

Класифікація працівників за кваліфікаційним рівнем базується на їх можливостях виконувати роботи тієї чи іншої складності.

Кваліфікація - це сукупність спеціальних знань та практичних навичок, що визначають ступінь підготовленості працівника до виконання професійних функцій обумовленої складності. Рівень кваліфікації керівників, спеціалістів та службовців характеризується рівнем освіти, досвідом роботи на тій або іншій посаді. Відрізняють спеціалістів найвищої кваліфікації (працівники, що мають наукові ступені та звання), спеціалістів вищої кваліфікації (працівники з вищою спеціальною освітою та значним практичним досвідом), спеціалістів середньої кваліфікації (працівники з середньою освітою та деяким практичним досвідом), спеціалістів-практиків (працівники, що займають відповідні посади -- інженерні, економічні, але не мають спеціальної освіти).

За рівнем кваліфікації робітники поділяються на чотири групи: висококваліфіковані, кваліфіковані, малокваліфіковані і некваліфіковані. Вони виконують різні за складністю роботи і мають неоднакову професійну підготовку.

Окреслюючи цілі та напрямки розвитку діяльності підприємства, його керівництво повинно визначити необхідні для їх реалізації ресурси, в тому числі трудові.

Планування трудових ресурсів на діючому підприємстві починається з оцінки їхньої наявності. Останнє передбачає інвентаризацію робочих місць, виявлення кількості тих, хто працює на кожній операції, що забезпечує досягнення кінцевої мети (створення продукції, надання послуг). Аналіз і подальші розрахунки проводяться по категоріях працівників (робітники, керівники, фахівці, службовці), а в кожній з них - по професіях, спеціальностях, розрядах. Якщо мова йде про працівників розумової праці, то в цьому випадку можна використовувати систему інвентаризації трудових навичок або спеціальностей, тобто реєстрацію професійних навичок службовців з фіксацією кількості працівників, які володіють ними.

Розрахунки чисельності спираються не лише на кількісну та якісну оцінку самих трудових ресурсів, але й на можливий рівень їх використання, аналіз обумовлюючих факторів -- технічних, організаційних, соціально-економічних.

Об'єктами аналізу виступають:

· номенклатура виготовлюваної продукції та послуг, що надаються;

· втрати робочого часу та їх причини;

· характер та порівняльний рівень технологічних процесів та

устаткування;

· прогресивність та відповідність сучасним вимогам організації праці та

виробництва;

· рівень мотивації трудової діяльності;

· норми обслуговування та виробітку, рівень їх фактичного виконання.

Визначення планової чисельності персоналу залежить від специфіки підприємства, особливостей його функціонування. Зокрема:

1. Розрахунки чисельності персоналу у зв'язку з обсягом виробництва будуть різними для підприємств масового й серійного виробництва в порівнянні з підприємствами одиничного й досвідченого виробництва;

2. Підприємство, що докорінно диверсифікує свою діяльність, зіштовхнеться зі значно більшими проблемами в розрахунках, чисельності персоналу в порівнянні з підприємством, що тільки збільшує обсяги виробництва або надання послуг;

3. Підприємство, виробництво на якому має сезонний характер буде постійно зазнавати труднощів з визначенням чисельності персоналу в періоди різкого збільшення й зменшення виробництва протягом року.

За умови значних організаційних змін (наприклад, створення нового підприємства) оцінка майбутніх потреб у трудових ресурсах є досить складним завданням. У цьому випадку використовують типові структури, моделі, аналоги.

При визначенні чисельності на перспективний період необхідно враховувати фактори зовнішнього середовища, а саме:

· ринкову кон'юнктуру, пов'язану з тим чи іншим видом діяльності;

· циклічність розвитку економіки, передбачення можливого

загального економічного спаду;

· регіональні особливості ринку праці (переміщення виробничих

потужностей в регіони з нижчою вартістю праці);

· державні (урядові) програми, замовлення, контракти (у відповідності з

останніми підприємство зобов'язане створювати нові робочі місця);

· юридичні аспекти (закони, договори з профспілками і т. ін.), що

регулюють трудові відносини, захищають інтереси окремих категорій населення та працюючих;

· можливості використання тимчасового наймання працівників,

надомної праці.

Техніка розрахунків планової чисельності окремих категорій працівників визначається конкретною специфікою їхньої професійної діяльності й галузевих особливостей функціонування того або іншого підприємства. Але в кожному разі вона повинна базуватися на обліку можливої економії витрат праці по факторах.

Перш за все для виявлення загальної (відносно приблизної) чисельності промислово-виробничого персоналу на плановий період використовується метод коригування базової чисельності.

де, Чпл - чисельність промислово-виробничого персоналу, необхідна для забезпечення планового обсягу виробництва, чол.;

Чб - базова (очікувана) чисельність, чол.;

?V - плановий темп приросту обсягу виробництва продукції, %;

?Ч - сумарна зміна чисельності по факторних розрахунках можливого росту продуктивності, чол.

Більше точним є метод розрахунку планової чисельності на основі повної трудомісткості виготовлення продукції:

де, ?t - повна трудомісткість виробничої програми планового року (включає технологічну трудомісткість, трудомісткість обслуговування й керування виробництвом), нормо-годин;

Тр - розрахунковий ефективний фонд часу одного працівника, годин;

Кв.н - очікуваний коефіцієнт виконання норм.

Чисельність, робітників, зайнятих на нормованих роботах , розраховується по формулі:

де, ?tі - планова трудомісткість одиниці і-го виду виробу, нормо-годин;

mi - кількість виробів і-го виду, одиниць;

n - кількість видів виготовлених виробів.

Чисельність основних робітників, зайнятих на ненормованих роботах () - контроль технологічного процесу, керування апаратами, машинами й іншим устаткуванням, розраховується по нормах обслуговування, а саме:

де, mо - кількість об'єктів, що обслуговуються, (агрегатів, машин і ін.); Псм - кількість змін роботи за добу; Кп.я.у- коефіцієнт переводу явочної чисельності в облікову, який розраховується по формулі Кп.я.у=100/(100 - f), де f - плановий відсоток невиходів робітників на роботу; Ноб - норма обслуговування одного агрегату (машини) - кількість об'єктів на одного робітника.

Чисельність робітників (в основному допоміжні), для яких неможливо встановити норми обслуговування й розрахувати трудомісткість робіт (), визначається по формулі:

де, Прм - кількість робочих місць.

Чисельність працівників управління, фахівців, службовців розраховується по кожній функції методом прямого нормування, якщо дані про трудомісткість є досить достовірними. Через відсутність інформації або надмірної трудомісткості розрахунків можна застосовувати метод нормування чисельності цих категорій персоналу з використанням кореляційної залежності типу

або

де - нормативна (планова) чисельність працівників управління по конкретній функції;

х1 х2...хn - вагомість факторів, що визначають чисельність працівників по даній функції;

U1 U2 ...Un - показники ступеня при чисельному значенні факторів;

ао - постійний коефіцієнт рівняння нормативної залежності;

а1 а2 ... аn - коефіцієнти регресії (показники ступеня або коефіцієнти), що визначають міру впливу кожного фактору на чисельність працівників.

При встановленні чисельності управлін-ського персоналу керуються типовими штатними розкладами (схемами, моделями), виробленими наукою управління та практикою у тій чи іншій сфері діяльності.

Кадрова політика підприємства має за головну мету забезпечення тепер та у майбутньому кожного робочого місця, кожної посади персоналом відповідної кваліфікації. Обсяг робіт щодо набору персоналу залежить перш за все від різниці між наявною чисельністю і майбутніми потребами. Розрізняють зовнішні та внутрішні джерела набору. До зовнішніх відносяться такі, що забезпечують поповнення персоналу через:

· державні бюро по працевлаштуванню, регіональні біржі праці;

· комерційні, у тому числі міжнародні підприємства та організації по працевлаштуванню;

· систему контрактів підприємств з вищими, середніми

спеціальними та професійно-технічними учбовими закладами;

· об'яви у пресі, на радіо, телебаченні, розклеювання афіш і т. ін.

Слід відзначити, що емпіричний підхід до набору персоналу, який значною мірою притаманний використанню перелічених джерел, породжує велику ступінь ризику помилок, а також втрати часу та грошей. Ось чому підприємства все більше звертаються до внутрішніх джерел набору, а саме:

· підготовка робітників через учнівство на підприємстві;

· просування по службі своїх працівників (можливо, з перепідготовкою), що потребує менших витрат, створює кращий моральний клімат на підприємстві;

· пряме звертання до своїх працівників з проханням щодо рекомендації на роботу їх друзів та знайомих;

· регулярне інформування всього колективу працівників про вакансії, що виникають, і т. ін.

Можливим недоліком цього підходу до набору є те, що він обмежує приплив нових людей з власними нестандартними поглядами на процес управління певною сферою діяльності.

Необхідне реформуванню системи підготовки трудових ресурсів в Україні повинно спиратися на накопичений вітчизняний та зарубіжний досвід.

На формування різних видів структур персоналу та трудових ресурсів як на макро-, так і на мікрорівні в найближчі роки будуть впливати такі фактори та загальні тенденції:

· Інтенсивний перерозподіл працюючих з промислового та

сільськогосподарського видів діяльності в інформаційну сферу та у сферу праці по обслуговуванню населення.

· Включення до складу трудових ресурсів працівників з більш високим рівнем, ніж у тих, що вибувають за межі працездатного віку.

· Підвищення частки допоміжної розумової праці (сьогодні вона в кілька разів менша, ніж у розвинутих країнах з ринковою економікою).

· Зростання попиту на кваліфіковану робочу силу (операторів, наладчиків, програмістів-експлуатаційників), що може значною мірою задовольнятись за рахунок безробітних з категорій керівників та спеціалістів.

· Уповільнення темпів зниження частки мало- та некваліфікованої праці у зв'язку з різким скороченням за останні п'ять років технічного переозброєння діючих підприємств.

· Система освіти недостатньо враховує можливі та вже існуючі технологічні зрушення, продовжуючи відтворення кваліфікованих кадрів в основному за старою фаховою схемою.

· Входження економіки України в гіперінфляційний режим обумовлює нарощування безробіття, яке сьогодні ще виявляється, в основному, у прихованих формах.

Формування ринкового механізму та системи державного регулювання ринку праці потребують урахування цих та інших об'єктивних тенденцій, їх позитивного та негативного впливу на функціонування економіки в цілому та окремих підприємств.

2. Зарубіжний досвід формування та використання персоналу фірми

Сучасна економіка України знаходиться на початковій стадії вдосконалення використання трудового персоналу підприємства, ефективним використанням персоналу, тому досить важливо, щоб вітчизняні фірми використовували досвід зарубіжних країн, особливо країн з розвиненою економікою.

Кадрові служби багатьох американських фірм складають на п'ятилітній період схеми можливих переміщень співробітників у посаді в організаційній структурі фірми з урахуванням очікуваних вакансій. Однак паралельно здійснюється велика робота по стимулюванню планування працівниками своєї кар'єри. Це приносить чималий непрямий ефект, тому що стимулює більш інтенсивну роботу даного чи керівника фахівця над собою, що нерідко дає позитивний результат і при його роботі в займаній посаді і великі підстави для періодичного підвищення його заробітної плати.

Дуже велике значення в американській практиці приділяється добору і перевірці (тестуванню) кандидатів на керівні посади на всіх рівнях керівництва. При заміщенні посад вищих керівників це полягає, як правило, у ретельної, сугубо індивідуальній перевірці й оцінці кожного кандидата на посаду. Керівництво компаній тримає процес підбора керівників вищого і частково середньої ланки під контролем. З цією метою в більшості великих і середніх корпорацій створені комітети з призначень як постійні секції ради директорів, у які включаються члени ради директорів, що володіють найбільшим досвідом і авторитетом.

Істотна риса американського підходу до управління персоналом -- вимога гарного знання прямим начальником не тільки своїх безпосередніх підлеглих, але і працівників, що займають в організаційній ієрархії посади декількома рівнями нижче. Керівник одного-двох вищестоящих рівнів розглядає виставлені оцінки з урахуванням виявленої реакції працівника, перевіряє ще раз і затверджує їх. У тих випадках, коли результати праці і потенціал працівника перевершують установлені стандарти, потрібно ще одне твердження, на більш високому рівні. Це дозволяє керівникам верхнього рівня брати участь у рішенні кадрових питань, маючи інформацію з перших рук по ключових посадах і найбільш перспективним працівникам. Така участь забезпечує реальну централізацію кадрової політики.

На відміну від методів, застосовуваних американськими фірмами (ефективні системи заробітної плати, аналіз організації праці і робочих місць, атестація службовців), японські корпорації в більшому ступені використовують відданість компанії, що служить. Досягається це шляхом ототожнення інтересів службовців з інтересами корпорацій, що створює здорову моральну обстановку в колективах і дозволяє підвищити ефективність їхньої роботи. Крім того, значне місце приділяється системі довічного наймання робітників та службовців, системі обліку виробничого стажу і зв'язаної з нею заробітній платі, активному спілкуванню і заохоченню часток і прямих зв'язків, просуванню і ротації кадрів, упору на навчання працівників. Ключовою ідеєю системи є повага до людей. У Японії і вищі посадові особи, і рядові виконавці вважають себе представниками корпорації. І ті й інші організаційні рішення (система пільг, премії при одержанні компанією великого прибутку, оплата більшої частини лікарняних витрат, продаж і здача в оренду житлових будинків працівникам по більш низькій ціні, позики на покупку житлових будинків по більш низькому відсотку, (близько 4--6%) чим у комерційних банків) дозволяють, забезпечувати унікальний психологічний клімат на всіх рівнях великих ієрархічно організованих систем і, головне не допустити апатії і безвідповідальності.

Нормою є трудова ротація (ротація посад). Як правило, службовці переводяться з однієї роботи на іншу раз у 5 років. Іноді ротація відбувається в тій же робочій групі, але для кандидата на керівну посаду характерний переклад на інший вид роботи. Нерідко ротація відбувається одночасно з просуванням по службі. Керівники часто навчаються разом зі службовцями на виробництві. Японські корпорації часто проводять церемонії святкування відкриття нових виробництв, Нового року, відзначають дні народження службовців, що видаються рекорди, проводять спільні сніданки й обіди і т.п., організують спортивні зустрічі, групові туристичні поїздки, половину витрат на який оплачує компанія, заохочують неформальні зв'язки між керівниками і службовцями.

У країнах з розвинутою ринковою економікою держава, беручи на себе основний фінансовий тягар підготовки та перепідготовки кадрів, створює єдиний механізм забезпечення зайнятості через взаємодію держави та підприємств. Щодо початкової професійної підготовки молоді, то державні органи передовсім стимулюють активність підприємства за допомогою прямого фінансування внутрішньо фірмових систем навчання. Так, наприклад, за наймання та навчання молоді 16--18 років, яка ще не має повної середньої освіти, державні органи Великобританії, Італії, Швеції покривають до 80% витрат підприємств.

Об'єктом прямого фінансування державними органами Німеччини, Франції, Італії, Швеції стала так звана альтернативна форма підготовки кадрів, що охоплює молодь до 25 років. Ідеться про поєднання процесу теоретичної підготовки в навчальному закладі з трудовою діяльністю за умов часткової зайнятості. Відтак забезпечується відповідність зайнятості учня здобутій наданий момент кваліфікації. Необхідною умовою такої форми навчання є наявність спеціальної програми, що забезпечує координацію підготовки у двох різних системах. Активний контроль підприємств за навчальним процесом зумовлює постійне коригування програм теоретичного навчання. У західноєвропейських країнах одним з джерел коштів державних органів на професійну підготовку є грошові відрахування самих підприємств. Так, у Франції існує порядок, за яким кожне підприємство з чисельністю зайнятих понад 10 осіб зобов'язане відраховувати на цілі підготовки та підвищення кваліфікації працівників не менше 1% фонду заробітної плати.

У США, де кошти, що спрямовуються на підготовку молодих працівників, повністю звільняються від оподаткування (за умови акредитування місцевими органами влади, тобто гарантування відповідності підготовки встановленим стандартам). Необхідність постійної перепідготовки персоналу висунула прак­тично в усіх країнах з ринковою економікою вимогу створення системи спеціальних підрозділів фірм. Це навчальні центри та курси, відділи кадрової політики тощо.

У зарубіжних підприємствах здебільшого запроваджено почасову оплату праці робітників. Це зумовлено тим, що нині пріоритетного значення набуває не кількість, а якість товарів. У 90-х роках XX сторіччя проста почасова й почасова з колективним та індивідуальним преміюванням системи за охопленням робітників становили (у відсотках): у Бельгії -- 92,6; Німеччині -- 86,7; Італії-- 88,4; Нідерландах -- 94,8; Франції -- 93,5. Досить поширено оригінальні системи преміювання. Зокрема, в американських фірмах уже тривалий час застосовуються дві системи, названі за прізвищами їхніх авторів, -- системи Скенлона й Ракера. Перша з них базується на розподілі (у пропорції 1 : 3) економії витрат на заробітну плату між компанією і робітниками, а друга --- на формуванні преміального фонду залежно від збільшення умовно-чистої продукції в розрахунку на один долар заробітної плати. Подекуди широко застосовується система «відкладених премій». Наприклад, на фірмі «Фіат» за створення нової продукції нараховується премія, виплата якої відкладається на фіксований термін (1--2 роки), а на французьких підприємствах за досягнення певного рівня якості та ефективності праці щорічно нараховується премія, яка виплачується лише через п'ять років.

Характерною особливістю сучасних систем стимулювання на Заході є величезне поширення системи заохочення за впровадження різноманітних нововведень. Так, більшість західноєвропейських фірм формують преміальні фонди за створення, освоєння й випуск нової продукції, але їхній розмір узалежнюється від приросту обсягу продажу нової продукції, її частки в загальному обсязі виробництва.

Як правило, розумова праця оплачується вище, ніж фізична. За даними спеціальних досліджень заробітна плата працівників розумової праці у середньому перевищує заробіток робітників: у Німеччині -- на 20%; Італії і Данії -- на 22%; Люксембурзі -- на 44%; Франції і Бельгії -- на 61%. Середньо-тижнева заробітна плата американських інженерів майже у 2 рази більша за середню плату робітників.

У всіх країнах з розвинутою ринковою економікою спостерігається стала тенденція до індивідуалізації заробітної плати на підставі оцінки конкретних заслуг працівника. Механізм індивідуалізації заробітної плати включає як диференціацію умов наймання, так і регулярну оцінку заслуг персоналу безпосередньо в процесі трудової діяльності. Наприклад, в США оцінюють особисті заслуги керівників і спеціалістів 80% компаній, а робітників -- приблизно 50%. У Франції індивідуалізована заробітна плата становить 3/4 її приросту в керівників і спеціалістів, 2/3 -- у майстрів і майже 1/2 -- у робітників. В американських фірмах застосовуються чотири форми залучення персоналу до управління: 1) участь працівників в управлінні працею та якістю продукції на рівні виробничого цеху чи іншого такого ж підрозділу; 2) створення робітничих рад або спільних комітетів робітників і менеджерів; 3) запровадження системи участі персоналу в одержаному прибутку; 4) участь представників найманої праці в роботі рад директорів корпорацій. Зокрема, майже 25% американських фірм з кількістю працівників понад 500 осіб мають в організаційній структурі управління ради робітників чи спільні комітети робітників та адміністрації.

Своєрідною є система участі трудящих в управлінні виробництвом, що склалася в Німеччині. Вона включає: спільну участь у наглядових радах фірм представників капіталу й найманої праці; існування «робітника-директора»; виробничі ради на підприємствах, які складаються з робітників. Останні створюються на підприємствах, що мають не менше 5 постійних найманих працівників з правом голосу (вік -- понад 18 років, стаж роботи -- не менше 6 місяців). При цьому роботодавці зобов'язані надавати найманим працівникам і раді підприємства відповідну інформацію, приймати від них запити та пропозиції, вивчати й ураховувати думку ради підприємства з питань соціально-економічного розвитку останнього.

Характерною особливістю сучасного виробництва за кордоном треба вважати перехід до різноманітних колективних (групових) форм організації праці, включаючи спільне виконання окремих завдань (контроль якості, обслуговування виробництва, навчання). З-поміж різних форм гру пової роботи, спрямованої на підвищення ефективності виробництва та вдосконалення трудових відносин, Передовсім варто назвати так звані гуртки якості, які, по суті, є неформальною організацією управління виробництвом, що співіснує паралельно з традиційною ієрархічною системою. За оцінкою західних спеціалістів, на кожний долар витрат на розвиток гуртків якості підприємства одержують 4-8 доларів прибутку. Тому невипадково 90% найбільших фірм США використовують гуртки якості з метою підвищення ефективності виробництва, а в Японії функціонує понад один мільйон гуртків якості, які об'єднують майже 11 мільйонів працівників.

Отже для того, щоб створити дієву систему менеджменту на підприємстві, розробити власну фірмову філософію управління персоналом, слід виходити з досвіду провідних світових компаній, а крім того накопичувати власний досвід роботи з українськими працівниками.

Спільними позитивними ознаками систем управління персоналом в різних країнах світу зараз є:

1. Горизонтальне управління і турбота про всі ресурси, акцент на формуванні команди.

2. Децентралізована кадрова функція реалізується на лінійному рівні управління.

3. Спеціалісти з персоналу надають підтримку лінійному менеджменту.

4. Планування людських ресурсів повністю інтегровано в корпоративне планування.

5. Ціль - суміщення наявних людських ресурсів, кваліфікації і потенціалів із стратегією і цілями компанії.

6. Цільна корпоративна культура і балансування поточних потреб інтегрованої організації з зовнішнім середовищем.

Узагальнюючи досвід зарубіжних підприємств можна сформувати головну ціль системи управління персоналом: забезпечення кадрами, їх ефективне використання, професійний і соціальний розвиток.

Задача

На дільниці механічного цеху встановлено й діє 20 токарних верстатів. Трудомісткість обробки однієї деталі на токарному верстаті становить 0,25 нормо-годин. Дільниця працює у двозмінному режимі, тривалість однієї зміни - 8 год. Кількість неробочих днів у розрахунковому році - 107. Регламентовані простої устаткування становлять 5% від режимного фонду часу. Очікуваний коефіцієнт використання токарних верстатів - 0,85.

Обчислити величину виробничої потужності механічного цеху та річну кількість оброблених на токарних верстатах деталей.

Методика

Величина виробничої потужності механічного цеху за розрахунковий період визначається як співвідношення фонду робочого часу в цьому періоді (з урахуванням кількості устаткування) і трудомісткості одного виробу (деталі).

Річна кількість оброблених на токарних верстатах деталей розраховується шляхом коригування величини виробничої потужності на коефіцієнт використання устаткування.

· для розрахунків рік береться як 365 днів.

Рішення

1. Обчислимо кількість робочих днів:

365-107=258 роб.днів

2. Розрахуємо нормативну кількість годин на 1 верстат:

258х8х2=4128 годин

3. Визначимо кількість годин простоїв:

4128х5%=206,4 години

4. З урахуванням коефіцієнта використання знайдемо фактичну

кількість годин роботи одного верстата:

(4128-206,4)х0,85=3333,36 год.

5. Тобто, величина виробничої потужності механічного цеху буде

дорівнювати:

3333,36х20=66667,2 год.

5. Річна кількість оброблених на токарних верстатах деталей дорівнює:

66667,2:0,25=266669 деталей

Список використаних літературних джерел

Економіка підприємства: Підруч. / За заг. ред. С.Ф. Покропивного. - 2-ге вид., перероб. та доп. - К.: КНЕУ, 2001. - 528 с.

Экономика. Учебник / Под общ. ред. С.Ф. Покропивного. -- Пер. с укр. 2-го перераб. и доп. изд. -- К.: КНЭУ, 2002.

Економіка підприємства: Підручник / За ред. С.Ф. Покропивного.- К.: КНЕУ, 2003. - 608 с.

Бойчик І.М., Харів П.С., Хопчан М.І. Економіка підприємств: Навч. посібник. - Львів: Сполом, 2000. - 212 с.

Гаврилюк Л.І. Економіка підприємства: Навч. посіб. для самост. вивч. дисц. - Житомир: ЖІТІ, 2000. - 152 с.

Горошко М.Ф., Коваль В.Т., Кулішов В.В. Економіка підприємств: Метод. вказів. щодо вивч. курсу. - Кривий Ріг: КЕІ, 2000. - 70с.

Економіка підприємства: Навч.-метод. посіб. для самост. вивч. дисц. / Г.О. Швиданенко, С.Ф. Покропивний, С.М. Клименко та ін. - К.: КНЕУ, 2000. - 248 с.

Зубовський В.М. Економіка підприємства: Опорний курс лекцій. - К.: Видавництво Європейського університету, 2000. - 61 с.

Колот А.М. Мотивація, стимулювання й оцінка персоналу. - К.: КНЕУ, 1998. - 224 с.

Кулішов В.В. Економіка підприємства: теорія і практика: Навч. посіб. - К.: Ніка-Центр, 2002. - 216 с.

Примак Т.О. Економіка підприємства: Навч. посіб. - К.: Вікар, 2001. - 178с.

Економіка підприємства: Навчальний посібник/За ред. А.В.Шегди-К.:Знання,2005.-431 с.