Анализ состояния и совершенствования систем управления организацией ОАО "МТС"

68

Содержание

Введение

1.Теоретические основы структуры управления организацией

1.1.Сущность и типы структуры управления организацией

1.2.Основные подходы и методы исследования структуры управления организацией

1.3.Основные тенденции развития структуры управления организацией

2.Анализ и совершенствование структуры управления ОАО МТС

2.1.Общая характеристика организации

2.2.Характеристика структуры управления

2.3.Совершенствование структуры управления

3.Рекомендации по усовершенствованию структуры управления ОАО МТС

3.1. Рекомендации и предложения по совершенствованию структуры управления

3.2.Экономическая эффективность предлагаемых изменений

Заключение

Список использованной литературы

Приложения

Введение

Актуальность темы исследования.

В настоящее время эффективность достижения целей организации, реализация ее стратегии, взаимодействия с внешней средой в значительной мере определяются правильностью построения структуры организации.

Опыт функционирования организаций в последние годы свидетельствует о возможности их успешной работы в современных условиях.

Результативность деятельности организаций во многом определяется существующими организационными структурами управления, изменения которых направлены на создание благоприятных условий для стабилизации и развития организаций потребительской кооперации за счет более рационального использования всех имеющихся ресурсов.

Эффективность деятельности организаций системы в значительной мере зависит от степени совершенства организационных структур управления, которые должны адекватно изменяться с изменением миссии и стратегических целей организаций.

Проблемы формирования и развития организационных структур управления являлись предметом научных исследований отечественных ученых, в частности, они рассматривались в трудах Бернвальда А.Р., Долбилина А.С, Ермакова В.Ф., Жигалова В.Т., Наговициной Л.П., Семенова А.К., Теплова В.И., Чаянова А.В. и др.

В настоящее время в организациях идет поиск различных вариантов формирования и развития организационных форм и структур управления.

Практическая значимость совершенствования организационных структур управления и недостаточное количество научных рекомендаций по данному вопросу предопределили выбор темы и основные направления диссертационного исследования.

Цель и задачи исследования.

Целью дипломной работы является анализ состояния и совершенствования систем управления организации ОАО «МТС» на современном этапе экономических отношений в России.

Цель исследования обусловила постановку и необходимость решения следующих взаимосвязанных задач:

· Сущность и типы структур управления организацией

· Основные подходы и методы исследования структур управления организацией

· Основные тенденции развития структур управления организацией

· Характеристика структур управления ОАО МТС

· Совершенствование структуры управления ОАО МТС

· Рекомендации и предложения по усовершенствованию структуры управления ОАО МТС

· Экономическая эффективность предлагаемых изменений

Предметом исследования являются организационные структуры управления ОАО МТС.

Объектом дипломного проекта является ОАО «МТС».

Теоретическую и методологическую основу исследования составили методы выборочного наблюдения, экспертных оценок, диалектический и системный подходы, экономические законы, методы дедукции и индукции.

В процессе исследования изучены законодательные и нормативные акты Российской Федерации, решения Правительства Российской Федерации, материалы собраний представителей потребительских обществ, решения Совета и Правления Центросоюза РФ, а также научные труды отечественных и зарубежных ученых по данной проблеме. Информационной основой исследования явились публикации Российского статистического агентства (Госкомстата РФ) и финансово-экономического управления Центросоюза РФ, статистическая и бухгалтерская отчетность потребительских обществ и их союзов, результаты выборочного обследования кооперативных организаций.

Данная дипломная работа строилась на основе системного подхода, в процессе анализа и обобщения полученной информации применялись методы сравнительного анализа, аналитических группировок, средних и предельных величин, индексный, корреляционно-регрессионный и другие.

Научная новизна исследования состоит в разработке и обосновании формирования и развития организационной структуры управления в условиях рыночных отношений.

Практическая значимость исследования.

Разработанный в работе комплекс методических рекомендаций по исследованию процессов формирования и развития организационных структур управления может быть реально использован в организациях системы в целях дальнейшего совершенствования системы управления и будет способствовать повышению эффективности их хозяйственной и социальной деятельности.

Применение на практике предлагаемой системы показателей формальной количественной оценки структуры управления, позволит руководителям и специалистам осуществлять мониторинг состояния.

Структура данной работы обусловлена целью и задачами, представленными и решенными в процессе исследования.

Работа состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка использованной литературы и приложений.

Глава 1. Теоретические основы структуры управления организацией

1.1 Сущность и типы структур управления организацией

Организационная структура - это целостная система, специально разработанная таким образом, чтобы работающие в её рамках люди могли наиболее эффективно добиться поставленной цели [23, с. 56].

Структура управления обеспечивает выполнение общих и конкретных функций управления, сохраняет целесообразные вертикальные и горизонтальные связи и разделение элементов управления.

Вертикальное разделение определяется числом уровней управления, а также подчиненностью и директивными отношениями. Горизонтальное разделение осуществляется по отраслевым признакам. Оно может быть ориентировано:

· на подпроцессы промышленного производства;

· изготавливаемые изделия;

· пространственные производственные условия.

Организационная структура регулирует:

· разделение задач по отделениям и подразделениям;

· их компетентность в решении определенных проблем;

· общее взаимодействие этих элементов.

Тем самым фирма создается как иерархическая структура.

Основные законы рациональной организации:

· порядок задачи в соответствии с важнейшими точками процесса;

· приведение управленческих задач в соответствии с принципами компетентности и ответственности (согласование компетентности и ответственности, согласование "поля решения" и доступной информации, способность компетентных функциональных единиц принять к решению новые задачи);

· обязательное распределение ответственности (не за сферу, а за "процесс");

· короткие пути управления;

· баланс стабильности и гибкости;

· способность к целее ориентированной самоорганизации и активности;

· желательность стабильности циклически повторяемых действий.

На организационную структуру влияют следующие факторы:

· размеры предприятия;

· применяемая технология;

· окружающая среда.

Типы организационных структур управления

Организационная структура аппарата управления -- форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения, должностные лица наделяются определенными правами на распоряжение ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за ним функций.

Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.

Различают связи:

· линейные (административное подчинение);

· функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения);

· межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления:

· линейная;

· функциональная;

· линейно-функциональная;

· матричная;

· дивизиональная;

· множественная.

В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Достоинство -- простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток -- высокие требования к квалификации руководителей. Сейчас практически не используется (рис. 3.5.).

Рисунок. 3.5. Линейная структура управления

Функциональная организационная структура -- связь административного управления с осуществлением функционального управления (рис. 3.6).

Рисунок. 3.6. Функциональная структура управления

На рис. 3.6 административные связи функциональных начальников с исполнителями (И1--И4) такие же, как и для исполнителя И5 (они не показаны в целях обеспечения ясности рисунка).

В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена координация. Практически она не используется.

Линейно-функциональная структура -- ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Она применялась наиболее широко (рис. 3.7).

Д -- директор; ФН -- функциональные начальники;

ФП -- функциональные подразделения;

ОП -- подразделения основного производства

Рисунок. 3.7. Линейно-функциональная структура управления

Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя (на рис. 3.7 функциональные начальники составляют штаб директора).

Дивизиональная (филиальная) структура изображена на рис. 3.8.



Рисунок. 3.8. Дивизиональная структура управления Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности, или географически.

Матричная структура (рис. 3.9, 3.10) характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один -- линейный, другой -- руководитель программы или направления). Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную.

Рисунок. 3.9. Матричная структура управления, ориентированная на продукт

Рисунок. 3.10. Матричная структура управления по проектам

Множественная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах -- линейно-функциональная или матричная.

Сравнение структур управления

Анализ достоинств и недостатков структур управления позволяет найти критерии их оптимального использования.

Линейно-функциональная система обеспечивает, начиная со второго уровня иерархии, деление задач управления "по функциям". Штабы могут создаваться в центральных и других органах управления, образовывая штабную иерархию.

Эта структура управления характеризуется:

· высокой централизацией стратегических решений и децентрализацией оперативных;

· организацией директивных связей по однолинейному принципу;

· преобладающим применением инструментов координации с технической поддержкой.

По идее, штабы должны давать консультации и участвовать в подготовке решений, но не давать конкретных директив. Однако, вследствие своей профессиональной компетентности, их сотрудники часто оказывают сильное неформальное влияние на линейных руководителей. Если же они выполняют только рекомендательную функцию, то возникает риск, что их работа слабо влияет на ход производственных процессов.

Структура имеет следующие преимущества:

· обеспечивает высокую профессиональную специализацию сотрудников;

· позволяет точно определить места принятия решений и необходимые ресурсы (кадровые);

· способствует стандартизации и программированию процессов управления.

Недостатки:

· структура жестка и с трудом реагирует на изменения;

· образование специфических для функциональных подразделений целей затрудняет горизонтальное согласование.

Дивизиональные структуры управления ориентируются на изделия, рынки сбыта, регионы.

При этом обеспечивается:

· относительно большая самостоятельность руководителей дивизионов;

· организация директивных связей по линейному принципу;

· относительно мощное использование инструмента координации с технической поддержкой;

· быстрая реакция на изменения рынка;

· освобождение высших руководителей фирмы от оперативных и рутинных решений;

· снижение конфликтных ситуаций вследствие гомогенности целей в дивизионе.

К числу недостатков этой структуры относят:

· относительно высокие затраты на координацию ввиду децентрализации вплоть до отдельного финансирования из бюджета и системы расчетных цен;

· при децентрализации теряются преимущества кооперации, что часто требует централизации выполнения отдельных функций (НИОКР, снабжение и т.д.).

Многомерные формы организации и управления характеризуются применением двух (матричная) или нескольких (тензорная) критериев разделения задач.

Общими признаками этой организационной формы являются:

· лимитированное пространство принятия решений инстанциями менеджмента;

· организация директивных связей по многолинейному принципу;

· большие затраты на координацию между инстанциями.

Можно различить структуры, ориентированные на производство и на проект.

Структура, направленная на производство, не ограничена временными рамками. Здесь имеется функциональная область менеджмента (где находятся многие стабильные организационные решения) и менеджмент по изделию (горизонтальный срез, охватывающий все предприятия).

Проблемы такой организации состоят:

· в регулировании задач, компетентности и ответственности менеджеров по изделиям;

· больших затратах на координацию;

· возможных директивных конфликтах.

Структуры, направленные на проект, как правило, ограничены по срокам и характерны для сложных и рисковых проектов (см. рис. 3.10).

Их проблемы состоят:

· в конфликтах между инстанциями и менеджерами проектов (противоречивые указания, ресурсные конфликты);

· неуверенности менеджеров в реальности сроков выполнения задач по проектам.

Для предприятий (фирм), действующих на международном рынке, может применяться трехмерная (тензорная) структура управления: изделие-регион-функция.

Проблемы такой структуры управления:

· конфликт из-за власти между представителями нескольких инстанций;

· преобладающая работа в группах и, следовательно, возможная задержка в принятии решений и коллективная ответственность (безответственность).

Поэтому требуется однозначное регулирование компетентности и нормальные рабочие отношения между партнерами.

Пример трехмерной структуры управления фирмы "Доу корнинг" -- на рис. 3.11.

Рисунок. 3.11. Трехмерная схема управления фирмы "Доу корнинг"

В фирме имеется 10 основных направлений деятельности. По ним создано 10 производственных советов под председательством менеджера направления, подчиненного генеральному директору фирмы. Их основные задачи -- обеспечение конкурентоспособности продукции направления и решение экономических вопросов по сбыту. Производственные советы называют поэтому "центрами прибыли". Функциональные службы имеют основной задачей обеспечение наиболее полного использования имеющихся производственных, трудовых и материальных ресурсов. Соответственно они называются "центрами издержек производства".

В фирме осуществляется единое перспективное планирование в трех измерениях

1.2 Основные подходы и методы исследования структуры управления организацией

Научно-прикладные и практические проблемы совершенствования организации управления, как правило, ставятся по отношению к конкретным объектам -- производственно-хозяйственным организациям или их комплексам, которые выполняют соответствующие функции по достижению общественно значимых целей. [3, c.22]

Организация рассматривается при этом как некая четко определенная социальная целостность, которая представляет собой неотъемлемую часть общества как “органической системы”, коны той общественно-экономической формации, в которой существует. В то же время организация -- это социальный коллектив, который имеет собственный путь зарождения, развития, естественного роста, а также управленческий “инструмент” для достижения определенных целей.

Отмеченные организационные явления сосуществуют одновременно.

Не существует организаций вообще, безотносительно к тому обществу, в котором они создаются и действуют, в отрыве от конкретных социально-экономических, социально-культурных, исторических, производственно-технических и иных условий.

Однако в каждой организации проявляются также и специфические закономерности их формирования и использования как “инструментов”. [3, c.25]

Эти объективные закономерности во многом предопределяют принципы и методы управления, его организационные структуры, системы информации и принятия решений, стили руководства, типы поведенческих ориентации членов организаций и другие их характеристики.

Общей теоретико-методологической основой для изучения организационных проблем во всей их сложности является системный подход. При этом необходимо: [25, c.120]

1. Рассматривать организацию как целостность с особыми свойствами, состоящую в то же время из элементов и подсистем со специфическими свойствами.

Оставаясь относительно обособленными, они вступают в отношения между собой.

Так, производственное объединение и предприятие состоят из технической, информационной, экономической, социальной и других подсистем, каждая из которых в свою очередь является внутренне сложной.

2. Полезно определять “границу” организации и ее среды, в составе последней выделять ее части -- субокружения: производственно-экономическое, социальное, научно-техническое, потребительское и др.

Это необходимо, чтобы выявить, в каких формах организация как открытая система взаимодействует со своей средой, как она обменивается с ней материалами, энергией, информацией, как воздействует на среду, а также как среда влияет на внутреннюю структуру организации.

3. Рассматривать производственно-хозяйственную организацию как целенаправленную и многоцелевую систему, имеющую неоднородные внешние и внутренние цели, самостоятельные подцели отдельных подсистем, систему показателей измерения целей, многообразные стратегии их достижения и т. п.

4. Рассматривать организации как полные системы с учетом их элементов и структур, которые формируются формально (официально) и неформально (неофициально), а взаимодействие элементов -- с учетом того, что изменение в одном элементе вызывает цепь изменений в других. Больше всего для такого анализа подходит метод моделирования.

5. Изучать динамику организаций, что требует исследования внутриорганизационных процессов саморегулирования, координации, принятия решений, общего “жизненного цикла” организации и ее частей.

Системой адаптирующейся и самоорганизующейся и саморазвивающейся и в то же время сознательно управляемой.

В ней всегда существует более или менее развитый аппарат управления. Организация всегда функционирует в условиях неполноты информации о проблемах, связанных с ее деятельностью.

Поэтому аппарат управления вынужден выявлять и познавать эти проблемы, определять пути их решения. [15, c.126]

Сложность организации как системы приводит к тому, что и совокупность знаний о ней -- это тоже система. Поэтому необходим междисциплинарный подход к исследованию организационных явлений. Чтобы познать их в комплексе, необходимо привлекать экономические, социальные, правовые, естественные, инженерные и другие знания. Наука управления и хозяйственная практика создают основу для синтеза достижений различных наук и для выработки конкретных рекомендаций по построению наилучших структур, процессов, методов работы хозяйственных организаций.

Наука, передовой опыт, суждения руководителей и специалистов органически сочетаются при поиске наилучших организационных решений.

Элементы организации различны по своей сущности. Одни из них определяют ее производственно-техническую, прежде всего материально-вещественную структуру.

Сюда входят; орудия и предметы труда, технологические и информационные модели, схемы, документы, правила, которые регламентируют процессы производства, распределения продукции, исследования и разработки и т. п.

Другие определяют социально-экономическую структуру организации (затрагивая и структуру ее управления).

К ним относятся численность и состав работников, их профессиональная подготовленность и способность к трудовой деятельности, производственные и административные подразделения, характер распределения полномочий и ответственности между ними в процессе принятия решений, социально-психологический климат, традиции в организации, стиль работы и другие характеристики так называемой внутренней организационной структуры. [39, c.40]

Процессы управления производственно-хозяйственной деятельностью по своей природе являются информационными. Материально-вещественные и информационные процессы -- это процессы труда, в которых согласно К. Марксу взаимодействуют целесообразная деятельность, или самый труд, предметы труда и средства труда'. Вместе с тем информационные процессы отличаются от материально-вещественных специфическим предметом и продуктом труда -- информацией. Специфический характер имеют и орудия труда, применяющиеся в информационных процессах: средства фиксации, передачи, обработки и хранения информации (электронно-вычислительные, счетные и множительные машины, телефоны и телетайпы и т. п.). [39, c.42]

Наконец, сам труд в информационных процессах, связан специфическую форму подготовки и принятия решений.

Задача совершенствования системы управления (информационной части организации) неразрывно связана с совершенствованием производственно-технической системы (т. е. ее материально-вещественной части).

Повысить эффективность деятельности организации можно как за счет применения более производительного оборудования, совершенных технологических процессов, прогрессивных материалов, экономного использования всех видов ресурсов, так и за счет воздействия на поведение людей, участвующих в процессах производства и управления. Рассмотрим более подробно те аспекты организационной системы, которые связаны с ее управлением.

Система управления производственно-хозяйственной организацией состоит из управляющей подсистемы и объекта организационного управления.

Объект организационного управления--это работники и их деятельность, осуществляемая для достижения конечных целей организации (производственных, научно-технических, экономических, социальных), обеспечения наилучшего использования ее ресурсов и создания оптимальных условий и предпосылок для этого. [5, c.13]

Управляющая подсистема--часть производственно-хозяйственной организации, которая реализует процессы управления на основе использования специфических трудовых, информационных, материальных, финансовых ресурсов.

Если рассматривать весь комплекс управленческо-информационных воздействий на трудовые и природно-естественные процессы в производстве с широких позиций, то в конечном итоге эти воздействия осуществляются многими членами организации: руководителями, служащими в аппарате управления, инженерно-техническими работниками, рабочими.

Управленческо-информационные воздействия могут также осуществляться внешними по отношению к организации системами--взаимодействующими организациями или вышестоящими органами. Разнообразные управленческие воздействия на организацию реализуются как формально--через законы, постановления, директивы, приказы и т. п., так и неформально--через социальные и групповые нормы, установки и другие социальные и социально-психологические рычаги. Информационно-управленческая система, понимаемая в широком смысле как полная система,- это ткань, вплетающаяся в организацию, как в живой социальный организм.

По сравнению с такого рода полной системой управления более четкие границы имеет аппарат управления организацией, который включает лишь тех, кто занимает административно-управленческие должности, наделен соответствующими правами и ресурсами и непосредственно специализируется (в соответствии с разделением труда) на выполнении функций управления, обеспечении их выполнения или административном обслуживании. [4, c.29]

С позиций полной системы в управлении предприятием участвуют и те, кто не относится к аппарату управления, а в административно-управленческих подразделениях всегда имеются иные и др.), а также исследования и разработки. Строго говоря, данные работники не относятся к системе управления. Все это необходимо учитывать при анализе и проектировании организаций.

Если рассматривать проектирование и совершенствование организаций как рациональный научно обоснованный процесс, то его объект--это состав, структура, функции аппарата управления. Но при этом следует учитывать два момента: [4, c.55]

1) часть этапов полного цикла по выработке управленческих воздействий может выполняться другими (в особенности вышестоящими) органами;

2) управление в социальных системах всегда имеет неформальную сторону, которая возникает самопроизвольно и зачастую не может быть четко выявлена или подвержена регламентации.

Следовательно, когда решается задача формирования организаций и структуры управления ими, необходимо в каждом конкретном случае определять и по возможности формулировать исходные предпосылки.

Ключ к этому -- системный подход к организации, рассмотрение характеристик системы управления не изолированно, а в совокупности их связей и отношений с внешней средой, целями, производственно-технической базой, персоналом организации.

Собственно же управляющую подсистему в организации можно, охарактеризовать четырьмя внутренне сложными переменными, к которым относятся: организационная структура, процессы управления, стиль руководства, трудовое поведение.

Организационная структура управления -- это главная характеристика социальной системы.

Существуют разные общие определения структуры.

Согласно одним она включает “элементы системы, их связи и ее целостные свойства... если они, так или иначе, обеспечивают устойчивое существование системы”'. Согласно другим определениям структура--это “принцип, способ, закон связи элементов целого, системы отношений элементов в рамках данного целого”. Эти философские определения еще недостаточны для характеристики структуры управления производственной организацией в практических условиях. [17, c.95]

Однако из них вытекает, что с точки зрения системного подхода организационная структура управления -- это, прежде всего целостность и что следует формулировать признаки выделения элементов и подсистем организационной структуры. Материально-вещественные элементы структуры организации и процессы, происходящие в ней, неразрывно связаны; они образуют единство ее статических и динамических характеристик.

Производственно-хозяйственная организация может характеризоваться различными типами структур, основные из которых мы приводим ниже: [11, c.33]

· производственная структура -- это форма упорядоченности предприятий, производственных цехов и участков, передаточных устройств, складов и других элементов производственно-технической базы с точки зрения их расположения и взаимосвязи на производственных площадях;

· технологическая структура определяется внутренним строением материально-энергетических процессов, составом и соотношением используемого оборудования, взаимосвязями между элементами основного и вспомогательного производства, специализацией и загрузкой производственных мощностей и т. п.;

· экономическая структура представляет собой отношение компонентов основных и оборотных фондов предприятия, отражается в составе затрат на продукцию, проявляется в отношениях внутриорганизационного и общего хозрасчета и т. п.;

· социальная структура характеризуется распределением работников предприятия по профессионально-квалификационному, половозрастному, национальному составу, уровню образования, семейному положению и т. п.;

· информационная структура характеризуется относительным расположением источников и получателей сообщений в организации, составом и взаимосвязями носителей информации, направленностью и конфигурацией коммуникационных сетей и т. п.;

· организационная структура управления -- это взаимоотношения подразделений и должностей в организации, распределение ролей, полномочий и ответственности между ними, а также порядок функционально-технологических связей, возникающих в процессах управления.

Процессы управления и структура управления -- две нераздельные стороны организационной системы. Если структура отражает более или менее устойчивую упорядоченность ее элементов и отношений, то процессы характеризуют динамику этих элементов и отношений во времени. [11,c.56]

При решении различных проблем исследования и совершенствования организаций можно сосредоточить большее или меньшее внимание либо на структурные, либо на процессных характеристиках организационных систем, но в любом случае эти характеристики должны быть взаимоувязаны.

Организационные процессы могут быть описаны по-разному.

Известны их классификации с общесистемных позиций, в основу которых положено подразделение процессов на производственные, поддерживающие, обеспечивающие, адаптирующие, управляющие или же выделение процессов переработки материалов, энергии и информации. В ряде случаев в организационной системе выделяют процессы идентификации (конструирования, проектирования, планирования и др.), обеспечения ресурсами и поддержания их на должном уровне, создания выходов, обеспечения функционирования, поддержания целостности организации (к процессам этого класса относится и управление).

Наиболее плодотворным является подход, при котором в число организационно-управленческих процессов включаются, во-первых, процессы функционирования, которые можно рассматривать с позиций функций управления, принятия решений, организационных коммуникаций; во-вторых, процессы развития, рассматриваемые с точки зрения нововведений и организационного роста.

Любые организационные процессы могут иметь внешнюю сторону -- адаптация организации к среде, и внутреннюю -- достижение равновесия элементов организации. Конечно, реальный процесс управления, осуществляемый организацией как целостностью, един, а разделение его на отдельные подпроцессы в какой-то мере условно. Ни один из них не существует в чистом виде, но тесно переплетается с другими подпроцессами.

Важной характеристикой системы управления является стиль руководства как способ объективного воздействия лиц, наделенных для этого необходимыми полномочиями, на членов организации.

Рассматривая стиль руководства как одну из важнейших характеристик системы управления, следует определять требования к руководителям разных уровней и охарактеризовать их реальное поведение в процессах принятия решений, где они занимают центральную роль. [25, c.110]

Следует подчеркнуть, что отношения, возникающие в процессе руководства и подчинения, неразрывно связаны с полномочиями на разных уровнях управления и участием трудящихся в управлении. Поэтому эти отношения не могут рассматриваться абстрактно, безотносительно к тем социально-экономическим условиям, где они реализуются.

Руководитель в организации выражает своей деятельностью социально-экономические интересы всего общества, государства. В организации объективная основа управленческих воздействий -- это контроль над ее ресурсами и над средствами удовлетворения потребностей членов организации, главная роль в принятии соответствующих решений.

Одновременно с этим руководитель должен постоянно исходить из понимания той функции, которую организация осуществляет в обществе, не допускать подмены внешних целей организации ее внутренними интересами.

В практической деятельности перед руководителем каждой конкретной организации ставятся достаточно узкие цели, вытекающие из назначения и функции этой организации в общественном разделении труда. И он отвечает, прежде всего, за достижение этих целей. Важно информировать руководителя и весь коллектив организации о том, какое место занимает та или иная задача, стоящая перед организацией, в деятельности более широкой системы, и стимулировать их к достижению высоких конечных народнохозяйственных результатов. [25, c.126]

Поведение--это последняя из выделенных нами определяющих характеристик аппарата управления как системы.

Она имеет социально-психологический характер, проявляется в мотивированных индивидуальных и групповых действиях членов организации. Важно глубоко понять конкретные закономерности, направляющие действия людей, и научиться использовать их на практике. Вот почему среди первостепенных задач, которые стоят перед наукой об управлении организационными системами, важное место занимает построение модели поведения человека.

Системный подход к изучению поведения работника требует, чтобы оно рассматривалось как итог действия разнообразных факторов, включая общественную среду (политику партии и государства, общественные задачи и идеалы, воспитание и образование, традиции, социальные ценности и нормы и т.п.), организационную среду (поставленную производственную или иную задачу, структуру организации, руководство, систему материального и морального стимулирования и продвижения по службе, организационный климат и т. п.) и внутренние факторы (убеждения, потребности и интересы, установки, способности, психофизиологические особенности того или иного человека).

Следует подчеркнуть, что среди этих факторов особое значение имеет общественная обусловленность поведения членов организации, которая вытекает из характера всей общественно-экономической формации, материальных условий жизни людей, их принадлежности к определенным социальным группам.

Главная же цель регулирования поведения членов организации -- направить их на достижение поставленных перед ними целей, на обеспечение максимально эффективной работы организации.

1.3 Основные тенденции развития структуры управления организацией

К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение.

Они учитываются в принципах формирования структуры управления, разработке которых было посвящено немало работ отечественных авторов в дореформенный период. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом:

1. Организационная структура управления должна прежде всего отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.

2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.

3. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.

5. Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата.

Реализация этих принципов означает необходимость учета при формировании (или перестройке) структуры управления множества различных факторов воздействия на организационной структуры управления. [2,c.47]

Главный фактор, "задающий" возможные контуры и параметры структуры управления, - сама организация. Известно, что организации различаются по многим критериям.

Большое разнообразие организаций в Российской Федерации предопределяет множественность подходов к построению управленческих структур.

Подходы эти различны в организациях коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации, иерархических и "плоских", и так далее. Очевидно, что структура управления крупными предприятиями более сложна по сравнению с той, какая нужна небольшой фирме, где все функции менеджмента подчас сосредоточиваются в руках одного - двух членов организации (обычно руководителя и бухгалтера), где соответственно нет необходимости проектировать формальные структурные параметры.

По мере роста организации, а значит, и объема управленческих работ, развивается разделение труда, и формируются специализированные звенья (например, по управлению персоналом, производством, финансами, инновациями и т.п.), слаженная работа коих требует координации и контроля. [9, c.12]

Построение формальной структуры управления, в которой четко определены роли, связи, полномочия и уровни, становится императивом.

Важно обратить внимание на сопряжение структуры управления с фазами жизненного цикла организации, о чем, к сожалению, нередко забывают проектанты и специалисты, решающие задачу совершенствования управленческих структур.

На стадии зарождения организации управление нередко осуществляется самим предпринимателем. На стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров.

На стадии зрелости в структуре управления чаще всего реализуется тенденция к децентрализации.

На стадии спада обычно разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства. [9, c.16]

Наконец, на стадии прекращения существования организации структура управления или полностью разрушается (если фирма ликвидируется), или происходит ее реорганизация (коль скоро данную фирму приобретает или присоединяет к себе другая компания, приспосабливающая структуру управления к той фазе жизненного цикла, в которой она находится).

На формирование структуры управления оказывают влияние изменения организационных форм, в которых функционируют предприятия.

Так, при вхождении фирмы в состав какого-либо объединения, скажем, ассоциации, концерна и т.п., происходит перераспределение управленческих функций (часть функций, естественно, централизуется), поэтому меняется и структура управления фирмы.

Впрочем, даже если предприятие остается самостоятельным и независимым, но становится частью сетевой организации, объединяющей на временной основе ряд взаимосвязанных предприятий (чаще всего для использования благоприятной ситуации), ему приходится вносить в свою управленческую структуру ряд изменений. Это связано с необходимостью усиления функций координации и адаптации к системам менеджмента других компаний, входящих в сеть. [18, c.19]

Важный фактор формирования управленческих структур - уровень развития на предприятии информационной технологии.

Общая тенденция к децентрализации "электронного интеллекта", то есть к росту числа персональных компьютеров при одновременном расширении использования на уровне предприятия локальных сетей, ведет к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на среднем и низовом уровнях.

Это относится, прежде всего, к координации работы подчиненных звеньев, передаче информации, обобщению результатов деятельности отдельных сотрудников.

Прямым результатом использования локальных сетей может быть расширение сферы контроля руководителей при сокращении числа уровней управления на предприятии.

В этом контексте стоит отметить, что современное развитие информационных систем приводит к формированию нового типа предприятий, которые в западной литературе получили название "виртуальных" компаний (организаций).

Под ними понимают совокупности независимых (чаще всего небольших по размерам) предприятий, являющихся как бы узлами на информационной сети, обеспечивающей их тесное взаимодействие.

Единство и целенаправленность в работе этих фирм достигаются благодаря гибкой электронной связи на базе информационной технологии, которая пронизывает буквально все сферы их деятельности. Поэтому границы между входящими в них организациями становятся "прозрачными", и каждая из них может рассматриваться представителем компании в целом. [18, c.22]

Глава 2. Анализ и совершенствование структуры управления ОАО «МТС»

2.1 Общая характеристика организации

Компания «Мобильные ТелеСистемы» была образована Московской Городской Телефонной Сетью (МГТС), Deutсhe Telecom (DeTeMobil), Siemens и еще несколькими акционерами в виде закрытого акционерного общества в октябре 1993 года.

Четыре российских компании владели 53% акций, две немецкие компании -- 47%. В начале 1995 года АФК «Система» приобрела пакет у российских держателей акций, а DeTeMobil выкупил акции компании Siemens.

1 марта 2000 года в результате слияния ЗАО «МТС» и ЗАО «РТК» было образовано Открытое Акционерное Общество «Мобильные ТелеСистемы». 28 апреля 2000 года Федеральная Комиссия по Ценным Бумагам РФ зарегистрировала начальную эмиссию акций ОАО «МТС».

На сегодняшний день ОАО «Мобильные ТелеСистемы» является крупнейшим оператором сотовой связи в Восточной и Центральной Европе. Компания имеет лицензии на предоставление услуг мобильной связи стандарта GSM 900/1800 в 57 регионах России, где проживают 106,4 миллионов человек или 74,3% населения страны, и активно работает в 47-и регионах.

Адреса центров продаж МТС можно найти на сайте www. mts.ru

Основная услуга компании -- предоставление доступа в сеть и обеспечение высококачественной связи. Но поскольку на рынке сотовой связи огромное значение имеет весь спектр услуг, который может получить абонент, МТС стремится их предоставить своим клиентам в максимальном объеме, используя новейшие технологии.

Сегодня абоненты МТС могут воспользоваться разнообразными сетевыми, сервисными и дополнительными услугами. Однако спектр услуг не ограничен только этим.

Стандарт GSM необычайно перспективен с точки зрения развития обслуживания абонента, в особенности с использованием интеллектуальных сетей. В планах компании -- добиваться максимального комфорта для клиента, сделать так, чтобы мобильный телефон стал для него практичным, полезным и привычным спутником жизни.

Анализ обычно начинается с изучения динамики показателей основной деятельности предприятия (Таблица 2.1, рис.1

Таблица 2.1 Динамика объема реализации услуг, тыс. руб.

Реализация	2006	2007	2008	Отклонение 2008
				От 2007	От 2006
				(+,-)	%	(+/-)	%
Коммерческое и техническое обслуживание абонентов	32 740	48 410	51 682	+3272	+6,7	+18942	+57,8
Обслуживание корпоративных клиентов	8 470	10 520	11 840	+1320	+12,5	+3370	+39,8
Продажа мобильных телефонов	11641	13231	14 100	+869	+6,5	+2459	+21,1
Прочие услуги	2 140	5140	5 200	+60	+1,16	+3060	+143
Итого	54991	77301	82822	+5521	+7,1	+27831	+50,6

За анализируемый период объем услуг, предоставляемый ОАО «МТС» возрос на 27 831 тыс. руб. или на 50,6 %. Причем увеличение произошло по всем видам деятельности, осуществляемым предприятием.

На увеличение объема предоставляемых услуг повлияли следующие факторы:

· увеличение числа абонентов;

· расширение ассортимента предлагаемых услуг;

· рост цен и тарифов на услуги.

Рисунок 1 - Динамика объема реализации услуг за 2006 - 2008 гг., тыс. руб.

Одним из важнейших факторов увеличения объема услуг на предприятиях является обеспеченность их основными средствами в необходимом количестве и ассортименте и более полное и эффективное их использование.

Таблица 2.2 Расчет показателей эффективности использования основных фондов

Показатель	2006	2007	2008	Отклонение 2008
				От 2007	От 2006
Объем оказанных услуг, тыс. руб.	54 991	77 301	82 822	+5521	+27831
Среднегодовая стоимость ОПФ, тыс. руб.	2070,5	3 613,5	2 733,5	-880	+663
Фондоотдача, руб.	26,56	21,4	30,3	+8,9	+3,74
Фондоемкость, руб.	0,0376	0,0467	0,033	-0,0137	-0,0046
Фондовооруженность, тыс. руб. / чел.	17,25	30,11	22,22	-7,89	+4,97



Рисунок 2 - Динамика отдельных показателей эффективности использования основных средств

Среднегодовая стоимость ОПФ₂₀₀₅ = 142 + 3 999/2 = 2070,5 тыс. руб.

Среднегодовая стоимость ОПФ₂₀₀₆ = 3999 + 3 228/2 = 3613,5 тыс. руб.

Среднегодовая стоимость ОПФ₂₀₀₇ = 3228 + 2239 /2 = 2733,5 тыс. руб.

За анализируемый период среднегодовая стоимость ОПФ увеличилась на 663 тыс. руб.

В 2007 г. произошло некоторое снижение стоимости ОПФ по сравнению с 2006 г., основная причина сокращения среднегодовой стоимости - это реализация основных средств на сторону, списание по причине морального и физического износа.

При этом растут показатели эффективности использования основных фондов. В 2008 г. прирост фондоотдачи составил 8,9 руб. по отношению к уровню 2007 г. и 3,74 руб. по отношению к уровню 2006 г.

Фондовооруженность, т.е. обеспеченность персонала основными фондами увеличилась на 4,97 тыс. руб. / на чел. в 2008 г. по сравнению с уровнем 2006 г.

Оборотные средства необходимы для бесперебойного осуществления текущей деятельности предприятия. К оборотным средствам относятся запасы товарно-материальных ценностей, дебиторская задолженность, денежные средства.

Таблица 2.3 Анализ оборачиваемости оборотных средств

Показатель	2006	2007	2008	Отклонение 2008
				От 2007	От 2006
Объем оказанных услуг, тыс. руб.	54 991	77 301	82 822	+5521	+27831
Однодневная реализация, тыс. руб.	152,7	214,7	230	+15,3	+77,3
Среднегодовая стоимость оборотных активов, тыс. руб.	10 840,5	14 980,5	21 269,5	+6289	+10429
Оборачиваемости оборотных активов, оборотов.	5	5,16	3,9	-1,26	-1,1
Период одного оборота, дней	72	70	92	+22	+20
Коэффициент загрузки средств в обороте	0,2	0,193	0,256	+ 0,063	+0,056

Рисунок 3 - Динамика оборачиваемости оборотных средств

Среднегодовая стоимость оборотных активов ₂₀₀₅ = 9281 + 12400/2 = 10 840,5 тыс. руб.

Среднегодовая стоимость оборотных активов ₂₀₀₆ = 12400 + 17561/2 = 14 980,5 тыс. руб.

Среднегодовая стоимость оборотных активов ₂₀₀₇ = 17561 + 24978/2 = 21 269,5 тыс. руб.

Представлены в таблице 2.3. данные свидетельствуют о снижении эффективности использования оборотных средств. Сократилось количество оборотов, совершаемых за год оборотными средствами с 5 в 2006 г. до 3,9 в 2008 г.

Соответственно на 20 дней увеличилась продолжительность одного оборота.

При анализе финансовых результатов деятельности предприятия особое внимание необходимо уделить анализу затрат на 1 руб. выручки от оказания услуг (таблица 2.4) и анализу показателей прибыли (таблица 2.5)

Таблица 2.4 Анализ динамики затрат на рубль продукции

Показатель	2006	2007	2008	Отклонение 2008
				От 2007	От 2006
Выручка от реализации, тыс. руб.	54 991	77 301	82 822	+5521	+27831
Затраты общие, тыс. руб.	44 021	59 054	71 418	+12364	+27397
Затраты на рубль продукции, коп.	80	76,4	86,2	+9,8	+6,2
Темп роста затрат на рубль продукции, %	-	95,5	112,8	-	-

Рисунок 4 - Динамика себестоимости ОАО «МТС»

За 3 года уровень затрат на рубль выручки от реализации увеличился на 6,2 коп. или на 12,8 %.

На увеличения расходов по элементам затрат влияют: рост средней заработной платы на предприятии; расширение рынков сбыта; удорожание сырья, получаемого от поставщиков; рост налоговых ставок; рост цен и тарифов на энергоносители.

Таблица 2.5 Динамика прибыли предприятия, тыс. руб.

Показатель	2006	2007	2008	Отклонение 2008
				От 2007	От 2006
1. Выручка от реализации, тыс. руб.	54 991	77 301	82 822	+5521	+27831
2. Себестоимость услуг, тыс. руб.	44 021	59 054	71 418	+12364	+27397
3. Коммерческие расходы	-	-	-	-	-
4. Управленческие расходы	5385	6427	7213
5. Прибыль от реализации	5585	11820	4191	-7629	-1394
6. Прочие операционные доходы	10	10	20	+10	+10
7. Проценты к уплате	36	257	8	-249	-28
8. Прочие операционные расходы	151	229	151	-78	-78
9. Внереализационные доходы	2	21	11	-10	+9
10. Внереализационные расходы	373	1257	1351	+94	+978
11. Прибыль до налогообложения	5037	10108	2752	-7356	-2285
12. Налог на прибыль	1332	2745	959	-1786	-373
13. Чистая прибыль	3703	7379	1735	-5644	-1968

Наибольшего качественно уровня за 2006 - 2008 г. финансовые результаты достигли в 2007 г. в 2008 г. снизились показатели прибыли не только по отношению к 2007 г., но и по отношению к 2006 г.

Так, прибыль от реализации снизилась на 1394 тыс. руб., прибыль до налогообложения - на 2285 тыс. руб., чистая прибыль снизилась на 1968 тыс. руб.



Рисунок 5 - Динамика финансовых результатов

Основные причины роста себестоимости:

· повышение среднего уровня оплаты труда работников, соответственно изменению уровня жизни

· рост амортизационных отчислений

· рост представительских и коммерческих расходов.

Низкие показатели чистой прибыли ограничивают возможности развития предприятия, задерживаются выплаты акционерам по дивидендам, руководство не может должным образом стимулировать персонал.

Более точную оценку финансовым результатам дают относительные показатели рентабельности (Таблица 2.6)

Как и показатели прибыли, наибольшего уровня показатели рентабельности достигли в 2007 г., а в 2008 г. показатели рентабельности снизились даже по сравнению с 2006 г., что свидетельствует о снижении эффективности деятельности предприятия.

Таблица 2.6 Показатели рентабельности предприятия (%)

Показатель	2006	2007	2008	Отклонение 2008
				От 2007	От 2006
1. Рентабельность продаж, %	10,15	15,3	5,06	-10,24	-5,09
2. Рентабельность активов, %	34	56,8	15,4	-41,4	-18,6
3. Рентабельность основных фондов, %	178,8	204,2	63,4	-140,8	-115,4
4. Рентабельность оборотных активов, %	34,1	49,3	8,15	-41,15	-25,95
5. Рентабельность собственного капитала, %	198,8	99,7	19,3	-80,4	-179,5

Рисунок 6 -Динамика показателей рентабельности

Поступление, приобретение и создание имущества осуществляется за счет собственных и заемных средств, характеристика соотношения которых раскрывает сущность финансового положения. Различают горизонтальный и вертикальный анализ бухгалтерского баланса.

Горизонтальный анализ характеризует изменения показателей за отчетный период, а вертикальный анализ -- удельный вес показателей в общем, итоге (валюте) баланса предприятия (Таблица 2.7).

Таблица 2.7 Анализ структуры имущества и источников его формирования

Показатели	2006	2007	2008	Отклонение 2008
	Тысруб.	%	Тысруб.	%	Тысруб.	%
							От 2007	От 2006
Актив
1. Внеоборотные активы	4009	24,4	3238	15,6	2249	8,3	-989	-1760
Нематериальные активы	10	0,06	10	0,05	10	0,04	-	-
Основные средства	3999	24,34	3228	15,55	2239	8,2	-989	-1760
2. Оборотные активы	12400	75,6	17561	84,4	24978	91,7	+7417	+12578
Запасы	1787	10,9	2339	11,24	1384	5	-955	-403
Дебиторская задолженность	10329	63	11614	58,76	21202	77,9	+9588	+10873
Денежные средства	108	1,7	2996	14,4	2392	8,8	-604	+2284
Баланс	16409	100	20799	100	27227	100	+6428	+10818
Пассив
1. Капитал и резервы	3714	22,6	11093

Подобные документы

• Совершенствование управления организацией на примере ООО "Сатурн-Р-Атлас"

  Теоретические аспекты совершенствования системы управления организацией. Общая характеристика предприятия ООО "Сатурн-Р-Атлас", оценка персонала, структуры управления и SWOT-анализ. Разработка предложений по совершенствованию структуры управления.
  
  курсовая работа [83,5 K], добавлен 01.02.2015
  

• Исследование и совершенствование системы системы управления организацией на примере ГУМО "Спортивный клуб "Химик"

  Система управления организацией и ее основные элементы. Принципы управленческой деятельности. Основные направления совершенствования структуры управления ГУМО "Спортивного клуба "Химик". Рекомендации по совершенствованию системы обучения персонала.
  
  дипломная работа [145,8 K], добавлен 14.05.2012
  

• Методы управления и практика их применения

  Сущность методов управления организацией. Экономические и социально-психологические методы. Анализ организационной структуры управления. Основные показатели деятельности ООО "Меридиан". Направления совершенствования системы методов управления организации.
  
  курсовая работа [177,8 K], добавлен 21.01.2015
  

• Структура управления организацией

  Понятие и типы структур управления. Бюрократический, органический тип организационных структур. Тенденции в развитии структур управления. Предложения по совершенствованию структуры управления ОАО "Тверьмолоко". Функциональная структуры управления.
  
  курсовая работа [141,8 K], добавлен 25.10.2013
  

• Совершенствование организационной структуры управления на примере ООО "Махаон"

  Сущность, классификация и характеристика организационной структуры управления организацией, основные пути и методы совершенствования. Понятие и методы построения органиграмм. Общая характеристика и анализ действующей структуры управления ООО "Махаон".
  
  дипломная работа [401,5 K], добавлен 17.02.2009
  

• Организация. Формы и структуры управления

  Понятие организации, задача и функции организовывания. Формы и структуры управления организацией. Принципы формирования организационной структуры управления, их классификация и основные типы, преимущества и недостатки, пути развития и совершенствования.
  
  реферат [225,1 K], добавлен 09.10.2009
  

• Совершенствование организационной структуры управления Детского сада

  Виды бюрократических и органических структур управления организацией. Общая характеристика "Детского сада общеразвивающего вида № 64". Анализ структуры и функций управления. Рекомендации по совершенствованию организационной структуры управления.
  
  курсовая работа [74,0 K], добавлен 21.01.2009
  

• Эффективность менеджмента организации и разработка мероприятий по совершенствованию системы управления (на примере АШАН-МАРФИНО)

  Роль и значение системы управления персоналом в системе управления предприятием. Рекомендации по повышению эффективности действующей системы управления организацией. Теоретические аспекты организации управления предприятием и её совершенствования.
  
  дипломная работа [3,5 M], добавлен 15.11.2021
  

• Разработка инновационно-активной и инновационно-восприимчивой структуры управления организацией

  Организационные характеристики ООО "Галион". Выделение объекта управления. Исполнительная часть структуры управления. Предложения по совершенствованию структуры управления. Повышение качества принимаемых решений как повышение эффективности производства.
  
  контрольная работа [62,0 K], добавлен 20.08.2012
  

• Разработка рекомендаций по совершенствованию системы управления организацией

  Характеристика предприятия. Ресурсы организации. Методы и последовательность разработки концепции системы управления. Анализ факторов внешней и внутренней среды предприятия. Структура управления и рекомендации по совершенствованию системы управления.
  
  курсовая работа [32,7 K], добавлен 23.03.2009
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам