Менеджмент

1. Менеджмент (от англ. Управлять) - вид деятельности по руководству людьми для достижения определенной цели при использовании труда интеллекта и мотивации поведения людей, с учетом определения их деятельности; процесс целесообразного воздействия на коллективы людей для организации и координации деятельности в процессе производства; вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную, производительную и целенаправленную группу.

Менеджер - человек, субъект управления, работающий в некоторой организации, профессиональный управляющий; человек, прошедший специальную подготовку и добивающийся результатов посредством других людей.

Отличие мен-та от управления: 1. менеджмент изучает экономику, основанную на рыночных отношениях 2. мен-т - управление в основе кот. стоят экономические методы управления. 3. под мен-м понимается “мягкое” управление (умение иметь дело с людьми). 4. мен-т предполагает гибкое управление и учет конъюнктуры рынка.

Основная цель - получение прибыли. Задачи: 1. определение конкретных целей 2. выявление конкретных целей 3. разработка стратегии предприятия 4. определение необходимых ресурсов и источник их обеспечения. 5. контроль за выполнением поставленных задач.

4. Экономика - способ выбора маневрирования ресурсами, рациональное ведение хозяйства.

В практике руководства менеджмента применяется: 1. Руководство (воздействие на подчиненных) и управление (воздействие субъекта на объект с целью изменения заданного направления). 2. планирование и управление 3. управление наука или (и) искусство (талант, мастерство руководителя).

5. Виды: 1. общий менеджмент (управление регионом, областью, районом). На этом уровне разрабатывается общая стратегия, принимаются решения, руководят топ менеджеры. 2. стратегический М (стратегическое планирование, его реализация, целевой менеджмент) 3. Инновационный М (новшества, НТП, разработка высоких технологий) 4. функциональный М (функциональные отделы) Делится на: маркетинговый, финансовый, кадровый, М качества. 5. Операционный М (запуск, выпуск продукции).

В менеджм. существует 3 осн. уровня управления: *высший уровень управления (ген. директор, зам директора) *средний уровень (руководители подразделений, начальники цехов) *низовой уровень (старшие мастера, мастера). На высшем уровне управления решаются стратегические задачи, ориентированные на долгосрочный период. В их компетенцию входят такие вопросы как: *открытие новых филиалов *выпуск новых акций *выпуск новых товаров *открытие представительств *выработка миссии. Менеджеры среднего звена занимаются сбором информации и разработкой управленческих решений для руководителей высшего уровня. Они организуют работу руководству низового уровня, т.е. являются связующим звеном. На низовом уровне управления находятся руководители, которые руководят непосредственно теми, кто производит материальные блага или оказывает услуги. Наибольшее внимание уделяется контролю.

6. Менеджмент находится на стыке многих других наук. В эк. кибернетике, социологии, психологии, математике, содержание курса М состоит из 4 основных разделов, которые могут изучаться самостоятельно: 1. теоретические основы управления 2. методы управления 3. организация управления 4. информац. Технологии.. курс м изучается в след. послед-ти: законы и закономерности управления, принципы, методы М, функции М, организационные структуры, стиль М, управленческие решения, эффективность М, эволюция М:.

Предмет. Курс М изучает отношения между людьми в процессе управления. Отношения между предп.: системные, смешанные, функциональные, линейные, внутренние, внешние.

Методы м-та - это система правил и процедур принятия управл. решения по различным задачам с целью эффект. развития орг-ции. Методы м-та позволяют снизить интуитивный хар-р управления, внести упорядоченность, обоснованность и эффект. орг-цию в постро-ение и фукцион-ние системы управл. орг-ции.

7. Принципы мен-та - это общие закономерности и устойчивые требования, при соблюдении кот. обеспечивается эффект. развитие орг-ции.

Принцип: 1. единоначалие и коллегиальность в управлении (обсуждение сообща) 2. научной обоснованности (все научные методы, все управленческие действия осуществляются на базе достижении науки и техники) 3. плановость в рыночной экономике (изучение бедующего, определение программы действий). 4. мотивации (активизация работника в трудовой деятельности) 5. иерархичности и обратной связи (создание многоступенчатости, многозвенности в экономике)

Конкретные принципы: 1. Разделения труда (специализация работ) 2. полномочия и ответственность, 3. дисциплина,4. единоначалие 5. единство действий 6. подчиненность интересов 7. вознаграждение персонала 8. централизация 9. порядок 10. справедливости 11. стабильность персонала 12. инициативы 13 корпоративность.

8. ФУНКЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА - особый вид деятельности, протекающий в управляющей системе и выполняемый особыми методами и способами. Процесс управления должен быть устойчивым, т.е. сохранять основные свойства при изменении внешней и внутренней среды. Функции разделяются на общие и частные. Общие функции управления не зависят от объекта управления и отражают сущность процессов управления. К ним относят: *прогнозирование *планирование *организация *координация *мотивация *контроль. Частные или конкретные функции отражают содержание процесса управления для различных объектов. Выделение функций управления связано с разделением специализации труда.

10. Планирование - деятельность по выработке и принятию управленческого решения определяют перспективы развития и будущее составление системы производства как субъекта и объекта управления. Усиливает темпы роста производства, вскрывает дополнительные ресурсы, материальные источники, требуют применения передовых методов и форм воздействия на весь производственный организм. План предусматривает цели и задачи; пути и средства; ресурсы необходимые для достижения поставленных задач; пропорции; организация выполнения плана и контроль.

Виды планирования. В соответствии уровням управления. Стратегическое планирование - попытка взглянуть в перспективе на основополагающие составляющие организации, оценить тенденции в ее окружении, определить поведение конкурентов. Действия, направленные на выполнение стратегических целей (масштабные проблемы) 5 лет. Тактическое планирование - тактические цели (частные проблемы), поддержка стратегических планов. Определяет промежуточные цели на пути к достижению стратегических целей и задач. Оперативное планирование. В оперативных планах стандарты деятельности, описание работ вписываются такую систему, при которой каждый направляет свои усилия на достижение общих и главных целей организации. Менеджер разрабатывает повседневную тактику, чтобы обеспечить правильность всех действий, определить слабые и сильные стороны функционирования организации. Текущие вопросы.

10. (по конспекту) Определяет цели направления в развитии, а также необходимые средства, методы и способы достижения целей предприятия.

Начальный элемент планирования - прогнозирование (составление сводного плана)

Функции планирования отвечают на такие вопросы как: где мы находимся, куда мы двигаемся, как мы собираемся этого достичь.

Процесс планирования состоит: 1. цель организации. 2. определение задач организации. 3. составление планов выполнения работ по решению поставленных задач. 4 разработка общих направлений в выполнении плана на каждом управленческом уровне. 5. разработка конкретных процедур и правил выполнения планов.

Виды планирования и типы планов (зависит от соответственного уровня управления): 1. Стратегическое - предусматривает выдвижение таких целей в стратегии развития организации, реализация которых обеспечивает эффективное планирование в своей перспективе. 2. тактическое - определяется промежуточные цели и исполнительское планирование на короткий отрезок времени. Все виды планов составляют генеральный или бизнес планы.

11 ОРГАНИЗАЦИЯ представляет собой построение такой структуры предприятия, которая дает возможность людям работать вместе для достижения поставленных целей. Организационный процесс включает в себя следующие стадии: 1) Определение отдельных видов работ для достижения поставленных задач. 2) Оценка имеющихся трудовых ресурсов. 3) Выявление степени ответственности и характера полномочий управленческого персонала. 4) Определение специализированных видов деятельности. 5) Оформление и утверждение должностных инструкций, положения структурных подразделений, схем и нормативов. При организации необходимо руководствоваться следующими необходимыми принципами: *специализация *пропорциональность (отделы должны быть соизмеримы между собой) *прямоточность (наикратчайший путь прохождения информации) *бесперебойность (ритмичность).

11. (По конспекту). Организация предполагает воздействие на поведение отдельных работников, социальных групп со стороны руководства с целью поддержания эффективной деятельности объектов управления.

Содержанием воздействия является совокупность приемов, способов, методов, направленных на создание, совершенствование организационной структуры управления.

Стадии процесса организации:

1.установление целей и задач предприятия. 2. определение видов работ которые надо выполнить. 3. оценка имеющихся человеческих ресурсов. 4. группировка функции (видов работ) в организационной структуре управления (функционализация или департаментация) 5. выявление и оценка степени ответственности и характера деятельности персонала в различных уровнях. 6. выявление специфических видов деятельности на предприятии. 7. определение и утверждение должностных инструкцийЮ, схем и нормативов.

12. Координация - обеспечение согласованности действий всех звеньев управления, сохранение, поддержание и совершенствование устойчивого режима работы производственного механизма. Цель - установление взаимодействия в работе производственных подразделений, руководителей специалистов и устранение помех и отклонений от заданного режима работы.

На современном этапе развития производства продолжается процесс дальнейшего разделения труда в сфере управления. Это требует усиления координации деятельности руководителей, специалистов и отдельных звеньев системы управления. Нарушение координации - руководители не информированы о работе друг друга, действуют обособленно - нарушение сотрудничества. Координация осуществляется с помощью совещаний, личных контактов между руководителями, согласование рабочих планов, графиков, внесения в них корректив, увязки работы между исполнителями.

13. КОНТРОЛЬ - процесс обеспечения того, что организация достигнет поставленных перед собой целей. Контроль тесно связан с учетом и анализом. 3 вида управленческого контроля: 1) Предварительный. Тесно связан с функцией планирования и осуществляется на стадии планирования. Цель предварительного контроля - прогнозировать материальные, финансовые и человеческие ресурсы с тем, чтобы цели организации были реальные. 2) Оперативный (текущий). Осуществляется от начала управленческой или производственной деятельности до получения результата. Цель - вовремя обнаружить существенные отклонения от намеченного плана, чтобы не допускать серьезных сбоев в работе предприятия. 3) Контроль решенной задачи и анализ эффективности полученных результатов. Цель - служить мотивацией за успешно проделанную работу. Контроль должен быть: *предупреждающий *своевременный *непрерывный *тактичный. Этапы процесса контроль: 1) Выработка стандартов и критериев 2) Сопоставление реальных результатов с плановыми 3) Корректировка.

15. Ф-ции контроля в управленч. деят-ти рассматриваются как процесс, при помощи кот. рук-во предприятия получает инф-цию о действительном состоянии дел по выполнению плана препр., о ходе реш. задач. Содерж. ф-ции контроля зависит от вида контроля.

1.Предварительный контроль осуществляется до фактического начала решения задач. Цель состоит в определении безусловной готовности и возм-ти всех эл-тов системы к реализации управл. системы.

2.Текущий контроль осущ. от начала управл. деят-ти до ее завершения. Главная цель состоит в своевременном обнаружении отклонений от намеченных планов, стандартов регул. параметров. Осущест. специальным управленч. контрольным органом.

3.Заключ. контроль устанавл. по рез-там реш. управл. задачи. Он дает рук-ву инф-цию о факте и степени решения поставленных задач. Часто использ. для поощрения или наказания исполнителя. Для осуществл. ф-ции контроля необх. своя организац. ст-ра.

16. (По конспекту). Организационная структура менеджмента - совокупность органов управления, между которыми существует определенная взаимосвязь, необходимая для выполнения функции управления с целью достижения прибыли предприятия. Структура формируется на основании функции управления. Структура управления: уровень( иерархия управления( с верху в низ)), звено ( горизонталь управления ( совокупность национальных отделов предприятия ), связи ( какую информацию получает отдел, а какую выдает.

Сущность, структура органов управления РБ.

В настоящее время в РБ существует 3 ветви власти: президентская, исполнительская, представительская.

Организационная структура управления:

Существует формальная и неформальная структуры.

Неформальная стр-ра - межличностные отношения.

Формальная - санкционир. государством.

Факторы формирования организационной структуры: 1. на нее оказывает влияние формализация управления (чем выше сверху предложений, тем более организовано управление) 2. степень децентрализации и централизации управления. 3. сложность предприятия.

Организационные структуры управления строятся на определении направлении функциональных подсистем. В практике управления встречаются различные комбинации организационных структур.

Виды: 1. механистическая (характеризуется большим числом подразделений, высокой степенью формализации, ограниченной информационной сетью, низкий уровень участия персонала предприятия в принятии решений). 2. органическая (наиболее простая, менее централизованная)

16. Организационная структура менеджмента - это совокупность элементов, звеньев, ступеней управления и их взаимосвязь и соподчиненность, которые служат для достижения поставленных целей. Основные принципы влияющие на орг. структуру: 1) Разделение труда (специализация)- в соответствии с этим принципом все работники выполняют ту работу, в которой они более квалифицированы. 2) Иерархия (директор зам. директорначальник цехамастеррабочий) данная цепь описывает отношение прав и ответственностей, объединяющее руководителей и подчиненных связями, которые охватывают всю орг-цию. 3)Единство распорядительства - каждый работник орг-ции ответственен перед одним начальником, 4)коммуникационные каналы - отражает функциональные связи. Приказы, распоряжения идут сверху вниз, а вся остальная инфа наоборот. 5) Структурное деление - большим коллективом управлять сложно, если его не разбить на небольшие группы. 6) Иерархические уровни- схема орг. структуры орг-ций показывает уровни управления, существующая в ней дополнения в цепи команд и отношение отчетности.

17. Линейная структура - во главе руководитель-единоначальник, единоличное руководство, все функции управления. Базируется на вертикальном разделении труда, управление по уровням. Линейная структура управления обеспечивает прямое воздействие на объект управления и предусматривает принцип единоначалия. Каждый руководитель имеет субъект управления, подчинен только одному руководителю и ему подотчетен. Преимущества :обеспечивать принципы единоначалия, не появляется противоречивых команд, обеспечивается быстрое решение оперативных вопросов, исключается дублирование полномочий, обеспечивается полная ответственность руководителя за результат работы. Недостатки: используется один канал связи, руководитель не в состоянии увидеть в комплексе всю проблему, руководитель должен обладать распространенными знаниями по всем функциям управления, структура менее гибкая и недостаточно быстро учитывает изменяющиеся условия.

Лин. ст-ра хар-ся скалярной цепью команд. +: ст-ра проста, имеется четкая система подчиненности, полностью реализуется принцип единоначалия, имеет место высокая гибкость управл.-: чрезвычайно широкий диапазон выполняемых рук-лем ф-ций, исключ. возм-ть концентрации однородных видов управленч. работ в масштабе фирмы, коммуникации переполнены инф-цией, слабая мотивация раб-ков к самост. принятию решения.

Линейно-функцион. ст-ра : +: сочетание лин. и функц. ст-ры, большая венность ст-ры, высокая нормативная проработка управленч. решнений; -: различие целей и структурных ед., слабая увязка и отв-ть за реш. комплекса задач и достижение цели фирмы, сложность в операт. управл. по ф-циям, высокий уровень принятия реш, плохая восприимчивость нового.

Хар-ка дивиз. структуры.

Различают 3 осн. вида: продуктовая, ориентированная на потребителя, региональная. +: четкое разграничение ответ-ти; высокая самост-ть структурных ед.; разгрузка высшего эшелона м-та, что позволяет сконцентрироватьс на стратегич. задачах м-та; высокая мотивация к эффект. деят-ти, простота коммуникац. сетей. -: повышенные затраты за счет дублирования ф-ций, слабый синергетич. эффект, высокая потреб-ть в руководящих кадрах, сложная координация деят-ти подразделения, корпорации в целом, разобщенность персонала, сложность осуществления единой политики. Применяется в многопрофильных предприятиях, препр. с расположением в различных регионах, предпр., осуществл. сложные инновационные проекты.

Хар-ка функц. структуры.

Применяется в однопродуктовых предпр., средних узкоспециализ. предпр., научно-иссл. и проектно-конструкторских орг-циях, крупных специализ. предприятиях. +: высокая специализация по отдельным ф-циям, снижение риска ошибочных решений, высокий профессионализм в принятии реш., возм-ть концентрации однородных работ в масштабах фирмы, простота формирования и реализации единой инновац. политики, высокий профес. авторитет специалистов. -: в связи с узкой специализацией рук. размывается ответств-ть, слабая динамичность стр-ры, слабое решение стратегич. задач, решение оперативн. задач доминирует, отход от принципа еиноначалия.

Хар-ка матричной структуры

Применяется в предпр. холдингового типа, союзах и объединениях предпр. с централизов. инфраструктурой, в многопрофильных предприятиях со значительным объемом НИОКР. +: четкое разграничение отв-ти по проектам, высокая гибкость управл. по решению конкр. задачи, проекта; хозяйств. и административн. самост-ть, высокий уровень грамотности применяемых решений, кратковременная структура подчинения одновременно нескольким подсистемам, имеющим свою цель. -: временный хар-р ст-ры, высокие требования к лин. и функцион. рук-лям, к коммуникациям, наличие риска при реш. задач., слабое резервированиие ф-ций, отход от принципа единоначалия, а след. возм-ть конфликтов м/у функц. и лин. рук., ст-ра приемлима для орг-ции с сильной культурой.

Хар-ка проектной структуры

Применяется при создании нового предпр., освоении новых инновационных продуктов, учреждении дочерней фирмы или филиала, проведении масштабных НИОКР, во временной орг-ции, создаваемой для решения отдельной задачи. +: высокая гибкость и адаптивность системы, снижение риска ошибочных реш, профес. спец-ция рук. функцион. подразделений, возм-ть учета специфич. усл. регионов, разграничение сфер ответ-ти, кадровая автономия функцион. подразделений, целевое рук-во проектом на основе единоначалия. -:сложные мехнизмы коорди-нации, воз-мть конфликтов из-за дойного подчинения, размытость отв-ти по отдельному проекту, сложность контроля работ по проекту в целом, сложность осуществления единой инновационной политики, необх-ть дифферен-циров. контроля по ф-циям и проектам.

20.

22. МЕТОДЫ МЕНЕДЖМ. - это способы и средства воздействия на управляющую систему для достижения поставленных целей. Методы различаются мотивационной характеристикой, т.е. как ведут себя люди при применении к ним тех или иных методов. Методы прямого и косвенного воздействия. Невыполнение методов прямого воздействия ведет за собой применение различных санкций административного характера (основаны на ответственности подчиненных перед властью руководителя, регулируют правовые и организационные отношения). К косвенным относят экономические (основаны на материальной заинтересованности рабочих, контролируют экономические отношения) и соц-психологические методы (основаны на нематериальном интересе рабочих, регулируют социальные, идеологические, эстетические отношения).

22. (По конспекту) Методы управления - способы воздействия на коллектив; способы и формы целенаправленного воздействия субъекта управления (менеджера) на объект управления персоналом.

Методы управления вытекают из принципов управления. Методы управления: прямые (когда руководитель точно знает, что от него требуется), косвенные (применяется, когда руководитель затрудняется выбрать правильное решение), общие ( относятся ко всей системе), локальные ( относятся к функции управления).

Поведение персонала (в основном) зависит от: 1. материальной заинтересованности в результатах труда 2. моральная заинтересованность.

23. Особенности организационно-распорядительных методов управления: 1) Принадлежат к группе силового воздействия. 2) Предопределяют однозначные решения вопроса и не предоставляют исполнителю большой самостоятельности. 3)Оказывают конкретное воздействие - определяют цели и задачи, порядок и сроки выполнения, ресурсы. 4) Имеют самостоятельное значение, но могут служить средством осуществления др. методов. 5) Акты административного воздействия хар-ся обязательностью выполнения и подкрепляются дисциплинарными требованиями. 6) Этот метод является наиболее сильным средством воздействия на коллектив для поддержания дисциплины и порядка в работе. Организационно-распоряд. методы делятся на группы: *стабилизирующего воздействия *распорядительного воздействия *дисциплинарного воздействия. В 1-е включается регламентирования - это совокупность правил, определяющих порядок работы в организации. Он заключается в разработке и введении в действие организационных положений, обязательных для исполнения. Бывает общегосуд-е, общесистемное, структурное, должностное. Нормирование - устанавливает допустимые границы деятельности и заключается в утверждении опред. норм, которые служат ориентиром действий, как правило, устанавливают верхние и нижние границы. Во 2-ое включаются способы и решения конкретных ситуаций, не предусмотренных стабилизирующим воздействием. Осуществляется для оперативного управления, выступает в форме приказов, распоряжений и т.д. 3-ии методы устанавливают ответственность для определенных достижений.

24. Экономический метод управления основан на знании и сознательном использовании объектов экономич. законов. Он характеризуются: 1)свободой субъекта и объекта, достаточной для реализации их интересов в договорном процессе; 2)выполнение договорных обязательств. Достоинства метода: стимулируется проявление инициативы, реализуется творческий потенциал работников на основе удовлетворения материальных потребностей. Недостатки: остаются неудовлетворенными многие потребности, лежащие вне сферы материального интереса, что снижает мотивацию. В систему экон. методов входят практически все рычаги механизма хозяйствования: *методы планирования *система ценообразования *система кредитования *финансирования *налогообложения *анализ хоз. деятельности *распределение доходов и прибыли *оплата труда *материальное стимулирование.

25. Социально-психологические методы управления представляют собой совокупность специфических способов воздействия на личностные отношения и связи, возникающие в трудовом коллективе, а также на социальные процессы, протекающие в нем. Они основаны на использовании моральных стимулов к труду, воздействуют на личность с целью превращения административного задания в осознанный долг, внутреннюю потребность человека. Приемы носят личностный характер (личный пример, авторитет). Главная цель - положительный социально-психологический климат в коллективе. Основное средство воздействия на коллектив - убеждение. Понимание руководителем биологической природы и внутреннего мира личности помогает ему подобрать наиболее эффективные формы сплочения и активизации коллектива. Объектом руководства является взаимоотношения работников. СПМ позволяют своевременно учитывать мотивы деятельности и потребности работников, видеть перспективы изменения конкретной ситуации, принимать оптимальные управленческие решения. Для того, чтобы эффективно осуществлять соц. методы, используют следующие виды сбора информации: *интервьюирование *анкетирование *изучение документов *самонаблюдение *эксперимент.

26. Стиль управления - выбор системы методов и приемов, которые использует менеджер при работе с подчиненными. От выбора стиля зависит авторитет руководителя. Стиль формируется под влиянием след. факторов: 1) от профф. подготовки. 2) от объективности и ответственности руковод.. 3) Практический опыт работы или навыки 4) Жизненные установки и ценности 5)Псих. св-ва личности. Стиль управления должен удолетворять основным требованиям: 1) обоснованное распределение полномочий и ответственности между отдельными звеньями и работниками аппаратного управления. 2) Поручения выполнения задач с учетом навыков подчиненных. 3) Внимательное отношение к подчиненным 4) Сплочение коллектива 5) Проявление воли и настойчивости при организации управленческих решений.

27. Автократический стиль управления, при котором менеджеры приказывают и не спрашивают мнение тех, кто выполняет приказы. Руководитель концентрирует власть в своих руках, единолично решает все вопросы, навязывая свою волю подчиненным. Признаки авторитарного стиля: 1) Использует наказание 2) Оказание псих. давления 3) Применение приказов и распоряжений 4) Постоянный контроль и требовательность к подчиненным 5) Нетерпимость критики в сой адрес, критика подчиненных. 6) При принятие решений нет свободы и инициативы 7) Избегает не формального общения с подчиненными 8) Его интересует только производственные показатели, а не взаимоотношения между людьми 9) в коллективе не благоприятный псих. климат.

Демократический стиль управления при этом стиле проявляется сотрудничество при принятии решений. Признаки: 1)Подчиненные привлекаются к принятию решений, 2) Демократичность воспитывает у подчиненных инициативу и самостоятельность, использует поощрения и убеждения, 3) Высокая степень децентрализации полномочий, 4) Демонстрирует превосходство над подчиненными, информирует о положение дел в коллективе, о предстоящих трудностях, 5) Контролирует работу подчиненных, отмечая + и - результаты ,6) Подчиненные мотивирует потребностями более высокого уровня, 7)Хороший псих. климат в коллективе.

Либеральный характеризуется невмешательством руководства в дела коллектива, он доверяет все решения вопросов подчиненным, мало проявляет инициативу, соглашается с любым мнением подчиненным. Полная свобода у подчиненных, безразличие его к критике, не заботится о персонале.

28. Бюрократия - особая система в управлении организацией; особый слой управленцев который, применяя эти принципы на практике извращают их, осуществляют чиновничьи произвол.

Принципы бюр. Управления (М. Вебер): система управления, кот осуществляется с помощью особого аппарата оторванного от народа стоящего над ним и наделен. специфич функциями и привилегиями.

Бюр-м - постоянный спутник власти.

30. Основной принцип рыночного стиля - производственная деятельность организуется в тесном взаимоотношении руководителя и подчиненных

Руководитель управляет подчиненными и включает их в процесс принятия решения. Рук-ль информирует подробно об информации, которая находится у него в наличии.

31. Орг. культура - сист. ценностей и предположения без доказательно принимаемых и разделяемых членами группы или орг-ции. Иногда орг. культура трактуется как философия и идеология управления, предположения, ценностные ориентации, верования лежащие в основе отношений и взаимодействий, как внутри орг-ции, так и за ее пределами. Орг. культура проявляется в отношениях между людьми в организации. Уровни орг. кул-ры: 1) Символический (включает в себя те внешн. факты, которые можно воспринимать через чувства человека. 2) Под поверхностный на этом уровне изучаются ценности и верования разделяемые членами орг-ции, зависящего от желания людей. 3) Глубинный включает в себя базовые предположения, которые трудно осознать даже членами самой орг-ции без привлечения и изучения специалистов. Орг. культура бывает: субъективная ( сюда входят образцы, предположения, веры, ценности, ожидания, ряд элементов символики (истории, легенды) она служит основой формирования управленческой культуры) и объективная (это связано с окружением в орг-ции: само здание, удобства, комната приема). Содержание орг. кул-ры: сюда можно отнести 10 хар-к: осознание себя и своего места в орг-ции, коммуникационная сист. и язык общения, внешний вид и представления себя на работе, привычки и традиции, осознание времени отношения к нему и его использование, взаимоотношения между людьми, ценностные нормы, вера во что-то, процесс развития работника и его научение, трудовая этика и мотивирование.

32. Управленческое решение-выбор альтернативы; акт, направленный на разрешение проблемной ситуации. Управленческое решение - результат конкретной управленческой деятельности менеджера. Принятие решений является основой управления. Выработка и принятие решений включает: *выработку и постановку цели, изучение проблемы на основе получаемой информации, *выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения, *обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи), *выбор и формулирование оптимального решения.

Решения в м-те - вывод об осуществл. или неосущ. конкретных действий, закрепленный в сознании субъекта, объекта управления или в управленч. док-тах.

33. Классификация: 1. по сроку действия последствий решения: долго-, средне - и краткосрочные решения; 2. по частоте принятия: одноразовые (случайные) и повторяющиеся; 3. по широте охвата: общие (касающиеся всех сотрудников) и узкоспециализированные; 4. по форме подготовке: единоличные, групповые, коллективные решения; 5. по сложности: простые и сложные; 6. по жесткости регламентации: контурные, структурированные и алгоритмические. Контурные решения лишь приблизительно обозначают схему действия подчиненных и дают им широкий простор для выбора приемов и методов их осуществления. Структурированные предполагают жестокое регламентирование действий подчиненных. Инициатива же с их стороны может проявляться лишь в решении второстепенных вопросов. Алгоритмические - предельно жестоко регламентируют деятельность подчиненных и практически исключают их инициативу.

34. На стадии подготовки управленческого решения проводится экономический анализ ситуации: поиск, сбор и обработка информации, выявляются и формулируются проблемы, требующие решения. На стадии принятия решения осуществляются разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения. На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата.

35. Методы: 1. Неформальные - совокупность логических приемов и методики выбора оптимальных решений руководителем путем теоретического сравнения альтернатив с учетом накопленного опыта. 2. Коллективно коллегиальные: или метод мозговой атаки, совместное генерирование идей, а затем принятие решения, Основное правило при данном методе все решения записываются без осуждающей критики. Этот метод делится на: 1) Метод Делфи (многоуровневая система анкетирования) 2) Метод принятия решения при помощи фокуса групп 3) метод принятия решения руководителем которое передается подчиненным и если есть замечания подчиненные указывают свои решения им. 3. Экон. математические: 1) Метод линейного программирования с помощью этого метода решаются следующие задачи: а) Определение оптимального ассортимента выпускаемой продукции б) Определение оптимальной загрузки оборудования в) Оптимальное размещение нового предприятия г) Транспортная задача д) Модель теории массового обслуживания.

37. Кадры - совокупность работников различных профес. квалиф. групп занятых на предприятии и входящих в его списочный состав.

Под кадрами предприятия понимается основной квалифицированный состав работников организации. Количественные характеристики персонала предприятия измеряются показателями списочная, явочная, среднесписочная численность работников. Качественная характеристика персонала предприятия выражается в степени профессиональной и квалифицированной пригодности его работников к достижению цели предприятия.

Руководители - лица наделенные полномочиями принимать управленческие решения: линейные, функциональные. К специалистам относятся работники занятые бухг, юридич., финанс. и др. видами деятельности. К служащим относятся работники осуществляющие подготовку и оформление документов и тд.

Кадры подразделяются (в зависимости от характера трудовой деятельности): 1 профессии 2. специализации 3. уровни квалификации

38. Подбор - процесс изучения людей, руководителей и специалистов с целью выяснения их пригодности к выполнению функциональных обязанностей по соответственным должностям. Направления: путем перемещения управленческого персонала внутри организации; специальная подготовка кадрового резерва.

Расстановка кадров - распределение наличного состава внутри управленческого аппарата.

39. Виды оценок: 1. оценка исполнительской дисциплины 2. оценка профессиональной компетентности (уровень профессиональных знаний и умение, владение необходимыми навыками, способность к деловому взаимоотношению ) 3. оценка психологических особенностей личности 4. оценка эффективности обучения, 5. аттестация персонала, 6. по результатам труда. 7. комплексная оценка персонала 8. локальная 9. пролонгированная. 10. экспрессивная 11.экспертная

40. Под мотивацией понимается процесс стимулирования самого себя и других на деятельность направленную на достижение индивидуальных и общих целей организации. Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения целей организации. В состав мотивации входят 2 основных понятия: потребность и вознаграждение. ПОТРЕБНОСТЬ - это физический или психологический недостаток чего-либо. Они вызывают побуждения к действию. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные вырабатываются в ходе обретения жизненного опыта. Потребности можно удовлетворить вознаграждениями. ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ - это то, что чел. считает для себя ценным. Руководитель имеет дело с 2-я типами вознаграждения: *внутренним *внешним. Внутреннее вознаграждение - это чувство успеха при достижении своих целей. Самоуважение - наиболее простой способ обеспечить внутреннее вознаграждение. внешнее вознаграждение - это вознаграждение не от работы, а то, что дает организация (денежные выплаты, повышение по службе, соц. льготы).