Содержание

Введение

1. Линейная структура управления

1.1 Особенности и области применения

1.2 Преимущества и недостатки

2. Функциональная структура управления

2.1 Особенности и области применения

2.2 Преимущества и недостатки

3. Дивизиональная структура управления

3.1 Особенности и области применения

3.2 Преимущества и недостатки

4. Адаптивные структуры управления

4.1 Особенности и области применения

4.2 Преимущества и недостатки

5. Принципы построения организационной структуры управления

6. Организационная структура и её основные типы

6.1 Линейная структура

6.2 Функциональная структура

6.3 Линейно-функциональная структура

6.4 Дивизиональная структура

6.5 Матричная структура

6.6 Командная структуры

6.7 Сетевая структура

Выводы

Введение

Функции управления деятельностью предприятия реализуются подразделениями аппарата управления и отдельными работниками, которые при этом вступают в экономические, организационные, социальные, психологические и другие отношение друг с другом. Организационные отношения, складывающиеся между подразделениями и работниками аппарата управления предприятия, определяют его организационную структуру.

Под организационной структурой управления предприятием понимается состав (перечень) отделов, служб и подразделений в аппарате управления, системная их организация, характер соподчиненности и подотчетности друг другу и высшему органу управления фирмы, а также набор координационных и информационных связей, порядок распределения функций управления по различным уровням и подразделениям управленческой иерархии.

Базой для построения организационной структуры управления предприятием является организационная структура производства. Многообразие функциональных связей и возможных способов их распределения между подразделениями и работниками определяет разнообразие возможных видов организационных структур управления производством. Все эти виды сводятся в основном к четырем типам организационных структур: линейным, функциональным, дивизиональным и адаптивным.

1. Линейная структура управления

1.1 Особенности и области применения

Сущность линейной (иерархической) структуры управления состоит в том, что управляющие воздействия на объект могуч передаваться только одним доминантным лицом -- руководителем, который получает официальную информацию только от своих, непосредственно ему подчиненных лиц, принимает решения повеем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта, и несет ответственность за его работу перед вышестоящим руководителем (рис.1).

Рис.1 Линейная структура управления: Р -- руководитель; Л -- линейные органы управления (линейные руководители); И-- исполнители

Данный тип организационной структуры управления применяется в условиях функционирования мелких предприятий с несложным производством при отсутствии у них разветвленных кооперированных связей с поставщиками, потребителями, научными и проектными организациями и т.д. В настоящее время такая структура используется в системе управления производственными участками, отдельными небольшими цехами) а также небольшими фирмами однородной и несложной технологии.

1.2 Преимущества и недостатки

Преимущества линейной структуры объясняются простотой применения. Все обязанности и полномочия здесь четко распределены, и поэтому создаются условия для оперативного процесса принятия решений, для поддержания необходимой дисциплины в коллективе.

В числе недостатков линейного построения организации обычно отмечается жесткость, негибкость, неприспособленность к дальнейшему росту и развитию предприятия. Линейная структура ориентирована на большой объем информации, передаваемой от одного уровня управления к другому, ограничение инициативы у работников низших уровней управления. Она предъявляет высокие требования к квалификации руководителей и их компетенции по всем вопросам производства и управления подчиненными.

Возрастание масштабов производства и его сложности сопровождается углублением разделения труда, дифференциацией функций деятельности производственной системы. При этом рост объема работ по управлению сопровождается углублением функционального разделения управленческого труда, обособлением функций и специализацией подразделений управления. При этом создается функциональный тип структуры управления.

2. Функциональная структура управления

2.1 Особенности и области применения

Функциональная структура (рис. 2) сложилась как неизбежный результат усложнения процесса управления. Особенность функциональной структуры заключается в том, что хотя и сохраняется единоначалие, но по отдельным фикциям управления формируются специальные подразделения, работники которых обладают знаниями и навыками работы в данной области управления.

Рис. 2. Функциональная структура управления: Р -- руководитель; ф -- функциональные органы управления (функциональные руководители); и--исполнители

В принципе создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые он выполняет. Конкретные характеристики и особенности деятельности того или иного подразделения (блока) соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всего предприятия.

Традиционные функциональные блоки предприятия -- это отделы производства, маркетинга, финансов. Это широкие области деятельности, или функции, которые имеются на каждом предприятии для обеспечения достижения его целей.

Если размер всей организаций или данного отдела велик, то основные функциональные отделы можно, в свою очередь, подразделить на более мелкие функциональные подразделения. Они называются вторичными, или производными. Основная идея здесь состоит R том, чтобы максимально использовать преимущества специализации и не допускать перегрузки руководства. При этом необходимо соблюдать известную осторожность с тем, чтобы такой отдел (или подразделение) не ставил бы свои собственные цели выше общих целей всего предприятия.

На практике обычно используется линейно-функциональная, или штабная, структура, предусматривающая создание при основных звеньях линейной структуры функциональных подразделений (рис. 3). Основная роль этих подразделений состоит в подготовке проектов решений, которые вступают в силу после утверждения соответствующими линейными руководителями.

Рис. 3. Линейно-функциональная структура управления: Р -- руководитель; Ф -- функциональные органы управления (функциональные руководители); Л -- линейные органы управления: И -- исполнители

Наряду с линейными руководителями (директорами, начальниками филиалов и цехов) существуют руководители функциональных подразделений (планового, технического, финансового отделов, бухгалтерии), подготавливающие проекты планов, отчетов, которые превращаются в официальные документы после подписания линейными руководителями.

Эта система имеет две разновидности: цеховую структуру управления, характеризующуюся созданием при начальнике цеха функциональных подразделений по важнейшим функциям производства, и безцеховую структуру управления, применяющуюся на небольших предприятиях и характеризующуюся делением не на цехи, а на участки.

Основным достоинством этой структуры является то, что она, сохраняя целенаправленность линейной структуры, дает возможность специализировать выполнение отдельных функций и тем самым повысить компетентность управления в целом.

2.2 Преимущества и недостатки

К преимуществам функциональной структуры можно отнести го, что она стимулирует деловую и профессиональную специализацию, уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях, улучшает координацию деятельности.

Вместе с тем специализация функциональных отделов нередко является препятствием для успешной деятельности предприятия, поскольку затрудняет координацию управленческих воздействий. Функциональные отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации. Это увеличивает вероятность конфликтов между функциональными отделами. Кроме того, на крупном предприятии цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной.

Опыт показывает, что функциональную структуру целесообразно использовать на тех предприятиях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в: стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих. задач. Примерами такого рода могут служить предприятия, действующие в металлургической, резинотехнической промышленности, в отраслях; производящих сырьевые материны.

Функциональная структура не подходит для предприятий с широкой или с часто меняющейся номенклатурой продукции, а также для предприятий, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различными социально-экономическими системами и законодательством.

Для предприятий такого типа более подходят дивизиональные структуры.

3. Дивизиональная структура управления

3.1 Особенности и области применения

Первые разработки концепции и начало внедрения дивизиональных структур управления относятся к 20-м гг., а пик их промышленного использования приходится на 60--70-е гг.

Необходимость новых подходов к организации управления была вызвана резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности и усложнением технологических процессов в условиях динамично меняющейся внешней среды. Первыми перестройку структуры по этой модели начали крупнейшие организации, которые в рамках своих гигантских предприятий (корпораций) стали создавать производственные отделения, предоставляя им определенную самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. В то же время администрация оставляла за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, инвестиций и т.п. Поэтому данный тип структуры нередко характеризуют как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением (децентрализация при) сохранении координации и контроля).

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а управляющие (менеджеры), возглавляющие производственные отделения.

Структуризация организации по отделениям производится обычно по одному из трех критериев; по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация), по ориентации на потребителя (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (региональная специализация).

Организация подразделений по продуктовому принципу (рис. 4) является одной из первых форм дивизиональной структуры, и в настоящее время большинство крупнейших производителей потребительских товаров с диверсифицированной продукцией используют продуктовую структуру организации.

Общие подразделения Производственные подразделения

Рис. 4. Продуктовая структура управления

При использовании дивизионально-продуктовой структуры управления создаются отделения по основным продуктам. Руководство производством и сбытом какого-либо продукта (услуги) передаются одному лицу, которое является ответственным за данный тип продукции. Руководители вспомогательных служб подчиняются ему.

Некоторые предприятия производят большой ассортимент товаров или услуг, которые отвечают запросам нескольких крупных групп потребителей или рынков. Каждая группа или рынок имеет четко определенные, или специфические, потребности. Если два или более таких элемента становятся особенно важными для предприятия, оно может использовать организационную структуру, ориентированную на потребителя, при которой все ее подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей (рис. 5).



Рис. 5. Организационная структура, ориентированная на потребителя

Данный тип организационной структуры находит применение в достаточно специфичных областях, например в сфере образования, где в последнее время наряду с традиционными общеобразовательными программами возникли специальные отделения для обучения взрослых, повышения квалификации и т.д. Примером активного использования организационной структуры, ориентированной на потребителя, являются коммерческие банки. Основные группы потребителей, пользующихся их услугами, индивидуальные клиенты (частные лица), пенсионные фонды, трастовые фирмы, международные финансовые организации. Организационные структуры, ориентированные на покупателя, в равной степени характерны для торговых форм, торгующих оптом и в розницу.

Если деятельность предприятия охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе, то может оказаться целесообразной организационная структура по территориальному принципу, т.е. по месту расположения ее подразделений (рис 11.6). Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей. Такой подход упрощает связь предприятия с клиентами, а также связь между его подразделениями.



Рис. 6. Региональная организационная структура

Хорошо знакомым примером региональных организационных структур могут служить сбытовые подразделения крупных предприятий. Среди них зачастите можно встретить подразделения, деятельность которых обхватывает весьма обширные географические зоны, которые в свою очередь делятся на более мелкие подразделения, поделенные на еще более мелкие блоки.

3.2 Преимущества и недостатки

Различные типы дивизиональной структуры имеют одну и ту же цель -- обеспечить более эффективную реакцию предприятия на тот или иной фактор окружающей среды. Продуктовая структура позволяет легко справиться с разработкой новых видов продукции, исходя из соображений конкуренции, совершенствования технологии или удовлетворения потребностей покупателей. Региональная структура позволяет более эффективно учитывать местное законодательство, социально-экономическую систему и рынки по мере географического расширения рыночных зон. Что касается структуры, ориентированной на потребителя, то она дает возможность наиболее эффективно учитывать запросы тех потребителей, от которых предприятие более всего зависит. Таким образом, выбор дивизиональной структуры должен быть основан на том, какой из этих факторов наиболее важен с точки зрения обеспечения реализации стратегических планов предприятия и достижения его целей.

4. Адаптивные структуры управления

4.1 Особенности и области применения

Адаптивные, или органические, структуры правления обеспечивают быструю реакцию предприятия на изменения внешней среды, способствуют внедрению новых производственных технологий. Эти структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов, могут применяться на предприятиях, в объединениях, на уровне отраслей и рынков. Обычно выделяют два типа адаптивных структур: проектный и матричный.

Проектная структура формируется при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений системе, например модернизация производства, освоение новых изделий или технологий, строительство объектов и т.п. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей.

Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения -- проектной команды, работающей на временной основе. В ее состав обычно включают необходимых специалистов, в том числе и по управлению. Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями. В их числе ответственность за планирование проекта, за состояние графика и ход выполнения работ, за расходование выделенных ресурсов, в том числе и за материальное поощрение работающих. В связи с этим большое значение придается умению руководителя сформировать концепцию управления проектом, распределить задачи между участниками команды, четко определять приоритеты и ресурсы, конструктивно подходить к разрешению конфликтов. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную структуру иди возвращаются на свою постоянную должность (при контрактной работе -- увольняются). Такая структура обладает большой гибкостью, но при наличии нескольких целевых программ или проектов приводит к дроблению ресурсов и заметно усложняет поддерживание и развитие производственного и научно-технического потенциала организации как единого целого. При этом от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной организации.

С целью облегчения задач координации в организациях создаются штабные органы управления из руководителей проектов или используются так называемые матричные структуры.

Матричная структура (рис. 7) представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой -- руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. При такой организации руководитель проекта взаимодействуете двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб.

Полномочия руководителя проекта могут варьироваться от полной власти над всеми деталями проекта до простых канцелярских полномочий. Руководитель проекта контролирует работу всех отделов над данным проектом, руководители функциональных отделов -- работу своего отдела (и его подразделений) над всеми проектами.

Матричная структура представляет собой попытку использовать преимущества как функционального, так и проектного принципа построения организации и по возможности избежать их недостатков.

Рис. 7. Матричная структура управления

4.2 Преимущества и недостатки

Матричная структура управления позволяет достичь определенной гибкости, которая никогда не присутствует в функциональных структурах, поскольку в них все сотрудники закреплены за определенными функциональными отделами. В матричных структурах можно гибко перераспределять кадры в зависимости от конкретных потребностей каждого проекта. Матричная организация дает большую возможность координации работ, характерную для дивизиональных структур. Это достигается за счет создания должности руководителя проекта, который координирует все связи между участниками проекта, работающими в различных функциональных отделах.

Среди недостатков матричной организации обычно подчеркивается сложность, а иногда и непонятность ее структуры. Наложение вертикальных и горизонтальных полномочий подрывает принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам и q трудностям в принятии решений. При использовании матричное структуры наблюдается более сильная, чем в традиционных структурах, зависимость успеха отличных взаимоотношений между сотрудниками.

Несмотря на все эти сложности, матричная организация используется во многих отраслях промышленности, особенно в наукоемких производствах (например, в производстве электронное техники), а также и в некоторых организациях непроизводственной сферы.

5. Принципы построения организационной структуры управления

Многосторонность содержания структур управления предопределяет множественность принципов их формирования. Прежде всего структура должна отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и меняться вместе с происходящими в нем изменениями. Она должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления; последние определяются политикой, процедурами, правками и должностными инструкциями и расширяются, как правило, в направлении более высоких уровней управления. В качестве примера можно привести типовую схему управления предприятием (рис. 8).

Полномочия руководителя любого уровня ограничиваются не только внутренними факторами, но и факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями общества, принятыми в нем традициями и нормами. Другими словами, структура управления должна соответствовать социально-культурной среде, и при ее построении надо учитывать условия, в которых ей предстоит функционировать. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, действующие успешно в других организациях, обречены на провал, если условия работы различны. Немаловажное значение имеет также реализация принципа соответствия между функциями и полномочиями, с одной стороны, и квалификацией и уровнем культуры -- с другой.

Любую перестройку структуры управления необходимо оценивать прежде всего с точки зрения достижения поставленных перед ней целей. В условиях нормально развивающейся (не кризисной) экономики реорганизация направлена чаще всего на то, чтобы путем совершенствования системы управления повысить эффективность работы организации, при этом главными факторами улучшения являются рост производительности труда, ускорение технического развития, кооперация в принятии и реализации управленческих решений и т.д. В кризисный период изменения в структурах управления направлены на создание условий для выживания организации за счет более рационального использования ресурсов, снижения затрат и более гибкого приспособления к требованиям внешней среды.

В целом рациональная организационная структура управления предприятием должна отвечать следующим требованиям:

обладать функциональной пригодностью, гарантировать надежность и обеспечивать управление на всех уровнях;

быть оперативной, не отставать от хода производственного процесса;

иметь минимальное количество уровней управления и рациональные связи между органами управления;

быть экономичной, минимизировать затраты на выполнение управленческих функций.

6. Организационная структура и её основные типы

Организационная структура - упорядоченная совокупность управленческих, производственных и обслуживающих подразделений и их организационных отношений. Организационную структуру можно ещё назвать логическим соотношением уровней управления и функциональных областей, то есть подразделений организации, выполняющей определённую работу для всей организации.

Первоначальное представление об организационной структуре компании мы можем получить из орг-схемы. В ней показаны должности и подразделения и связи линейного подчинения. Схема - это видимая часть организационной структуры, это формальные правила, разработанные для разделения труда и распределение официальных обязанностей между отдельными сотрудниками и группами, для определения сфер контроля управления и соподчинённости в организации, для координации всех функций, чтобы организация могла действовать, как единое целое. Организационная структура помогает понять работникам своё место и роль в организации, так как в структуре закрепляются права, взаимосвязанность сотрудников, должностные обязанности и ответственность.

Организационные структуры управления могут быть линейные, функциональные, линейно - функциональные, проектные, матричные, дивизиональные, сетевые и другие менее распространённые типы организационной структуры в современном бизнесе.

6.1 Линейная структура

Линейная структура характеризуются несколькими уровнями руководства. При этой структуре каждое подразделение (или отдельный исполнитель) подчиняется одному вещественному органу управления и получает от него указания. Этот орган обеспечивает управление подчинёнными ему подразделениями, самостоятельно выполняя всё управленческие функции. Линейная структура позволяет системе управления чётко функционировать при решении стабильных задач, выполнении повторяющихся операций. Так же плюсами этой организационной системы является простота связей: руководитель - подчинённый.

Основными же недостатками линейной структуры является то, что руководитель должен обладать разносторонними знаниями; это очень трудно совместить в одном лице. На руководителя накладывается огромная нагрузка и ответственность за принятые решения. Поэтому каждое звено управления имеет относительно небольшие возможности решения функциональных задач, а оперативные вопросы доминируют над стратегическими. Система управления при линейной структуре из-за чрезвычайной сложности подготовки нестандартных управленческих решений трудно приспосабливается к новым целям и задачам.

6.2 Функциональная структура

В связи с ростом организаций и усложнением управления на смену линейной структуре пришла функциональная. Функциональная структура основана на разделении труда в аппарате управления. Каждый функциональный руководитель обладает всеми распорядительными правами по вопросам, входящим в его компетенцию. При этой структуре в пределах определённых функций управления создаются соответствующие функциональные органы, передающие нижестоящим звеньям обязательные для последних решения. Подразделение получает указания по выполняемому им кругу задач не только от посредственного руководителя, но и от функциональных управляющих органов. Для рациональной организации функциональной структуры необходим полный охват всех функций управления, разделение коротких должно исключать дублирования.

К достоинствам функциональной системы можно отнести:

? эффективное использование ресурсов;

? углубление специализации и развитие;

? карьерный рост внутри функциональных отделов;

? руководство и контроль со стороны высшего менеджмента;

? высокая степень координации взаимодействий внутри функции;

? высокий уровень технического решения.

Но функциональная система имеет и ряд недостатков таких как:

? слабые связи между функциональными отделами;

? замедленная реакция на внешнее изменения; проблемы в информационной деятельности;

? решения принимаются на верхних уровнях иерархии, что обуславливает замедление процесса;

? проблемы с распределением ответственности за устранение проблем;

? ограниченное восприятие организационных задач работникам;

? проблемы с управлением общим обучением работников;

6.3 Линейно-функциональная структура

Линейно - функциональная структура возникает в результате синтеза линейного и функционального управления. При этом функциональные подразделения утрачивают право принятия решения и непосредственного руководства нижестоящими подразделениями. Они лишь участвуют в постановке задач, требующих решения, в формировании и подготовке выбора решения, оказывая помощь линейному руководителю в выполнении отдельных функций управления.

Руководители функциональных служб, формально не обладают распорядительными правами, через вышестоящего линейного руководителя воздействует на основные управленческие подразделения. Основной недостаток этой структуры связан с возможной несогласованностью в работе функциональных подразделений.

Ответственность за один и тот же объект научно-технической и управленческой деятельности распределяется между различными подразделениями, что приводит к дополнительным согласованиям, а в результате и к ухудшению процесса выработки и принятия решения.

К плюсам данной организационной структуры можно отнести: снижение перегрузки линейных руководителей, персональная ответственность линейных руководителей, повышение качества решения по функциям, универсальность.

6.4 Дивизиональная структура

Эта структура применяется в крупных, многоотраслевых компаниях. По контрасту с функциональной структурой, когда сотрудники группируются в отделы в соответствии со степенью общности выполняемых ими видов деятельности и используемых ресурсов, дивизиональная структура возникает в тех случаях, когда в качестве основного критерия объединения работников в отдел выступает выпускаемая продукция. В дивизиональной структуре подразделения являются автономными организационными единицами - производителями единичных продуктов. В каждом подразделении за счёт организационных ресурсов создаются функциональные отделы, обеспечивающие производство товаров и услуг.

Придерживающуюся дивизиональной структуры организацию иногда называют продуктовой структурой, программной структурой или единичной структурой.

Каждый из этих терминов означает практически одно и то же: различные отделы компании объединяются для производства единичного выпуска, будь то продукт, программа или услуга единичному заказчику.

Дивизиональная структура наиболее адекватна крупным компаниям. Большинство крупнейших корпораций состоит из бизнес подразделений, призванных решать различные задачи, обслуживать разных клиентов или производить товары, ориентированные на специфический рынок. Дивизиональная структура оказывается наиболее эффективной в тех случаях, когда крупная организация производит товары, ориентированные на различные, отличающиеся высокой ёмкостью рынка, так как каждое подразделение представляет собой независимый бизнес.

К достоинствам дивизиональной структуры можно отнести:

? высокую гибкость, быструю реакцию на изменения внешней среды;

? побуждение к повышенному вниманию к потребностям потребителей;

? высокий уровень координации взаимодействий функциональных подразделений;

? чёткое распределение ответственности в рамках подразделения;

? акцентирование внимания на товар в целом;

? развитие навыков общего производства.

К основным недостаткам можно отнести следующее:

? дублирование ресурсов в подразделениях;

? относительный низкий уровень технического развития и специализации в подразделениях;

? ограничение контроля над деятельностью подразделений со стороны высшего руководства;

? конкуренция за корпоративные ресурсы.

6.5 Матричная структура

Матричная система предполагает одновременное использование функциональной и дивизиональной командной цепочки в одной из частей организации. Матрицу образуют двойные линии властных полномочий. Обратимся к данной схеме, в соответствии, с которой функциональная иерархия властных полномочий направлена вертикально, а дивизиональная иерархия властных полномочий - горизонтально. Горизонтальная командная цепочка формализует взаимоотношения, и обеспечивают координацию взаимодействий функциональных отделов, а вертикальная структура - традиционное управление внутри них. Таким образом, матричная структура позволяет установить официальную командную цепочку, как для функциональных отношений, так и для взаимодействий между отделами.

Эффективность матричной структуры во многом зависит от действий менеджеров, призванных исполнять в ней ключевые роли.

Достоинства данной структуры заключаются в:

? более эффективном, чем в традиционной иерархии, использование ресурсов;

? гибкости, адаптивности к изменениям внешней среды;

? развитии как общей, так и специальной подготовки руководства;

? кооперации между смежными функциями, все подразделения получают дополнительный опыт;

? обогащении содержания рабочих задач для всех сотрудников.

К недостатками же данной системы можно назвать такие как:

? путаницы и конфликты, вызванные двойной командной цепочкой;

? возможность острых противоречий между сторонами матрицы;

? множество заседаний, слова превалируют над делом;

? необходимость обучения сотрудников искусству человеческих взаимоотношений;

? высокая вероятность силового давления одной из сторон матрицы.

6.6 Командная структуры

Вертикальная командная цепочка - один из наиболее действенных инструментов контроля, но положение, когда все значимые решения принимаются на высших уровнях иерархии приводит к существенному замедлению процесса осуществления выбора и концентрации ответственности на вершине управленческой пирамиды.

Но многие компании делают ставку на делегирование властных полномочий, передачу ответственности на более низкие уровни иерархии и формирование участвующих в управлении рабочих команд, вовлечённость членов которых в процесс труда значительно возрастает. Данная структура позволяет добиться возрастания гибкости и адаптивности организации к происходящему в глобальной внешней среде изменения.

Эти команды включают в себя сотрудников различных функциональных отделов, которые берут на себя ответственность за деятельность группы и совместно работающих над решением поставленных задач. Как правило, члены команды подотчётны <своим> функциональным отделам, но в то же время они отчитываются перед группой, один из членов которой, как правило, выполняет функции непосредственного руководителя сотрудников.

Некоторые организации создают постоянные команды, то есть рабочие группы, действующие как формальные отделы. Данная практика имеет много общего с дивизиональным подходом, за исключением того, что численность команды существенно меньше. Постоянные команды состоят из 20-30 сотрудников, каждый из которых выполняет определённые функции.

Достоинства командной структуры заключаются в том, что она:

? ускоряет барьеры между отделами, что способствует достижению компромиссов;

? ускоряет реакции на потребности потребителя и процесс принятия решения;

? улучшает моральный климат, повышает степень вовлечённости сотрудников в процесс труда;

? сокращает число административных уровней.

К недостаткам же можно отнести:

? проблему двойной лояльности, конфликты;

? увеличивается время заседаний и совещаний, снижается эффективность использования ресурсов;

? нежелательный уровень децентрализации.

6.7 Сетевая структура

Сетевая структура означает, что организация дезагрегирует свои основные функции (производство, инжиниринг, продажи, бухгалтерия и финансы) между отдельными работающими по контрактам компаниями и организациями, в качестве брокера (посредника) которых выступает небольшая головная компания.

Сетевой подход является поистине революционным, так как ответить на вопрос:

<Что есть организация?> в традиционных терминах не представляется возможным.

Процессы разработки и реализации осуществляется на контрактной основе по заказу небольшой фирмы, основная задача которой состоит в координации деятельности заинтересованных сторон.

Достоинство данной структуры - это:

? конкурентноспособность на мировом уровне;

? гибкость, высокий уровень удовлетворения от труда сотрудников;

? сокращение потребности в управленческом персонале.

Одними из основных недостатков данной структуры можно назвать:

? отсутствие возможного непосредственного контроля;

? возможность нежелательной утраты организационной части;

? низкая лояльность сотрудников.

Выводы

Под структурой управления предприятием понимается состав и соподчиненность его управленческих звеньев, выполняющих определенные функции управления производством.

На структуру управления влияет значительное число факторов, к важнейшим из которых относится: отраслевая принадлежность предприятия, масштаб и номенклатура производства, особенности применяемых технологических процессов, уровень специализации, кооперирования и комбинирования предприятия. От степени рациональности структуры управления в значительной степени зависит уровень технико-экономических показателей производства. Правильно построенная структура управления предприятием создает предпосылки высокой оперативности управления, согласованной работы всех структурных его подразделений.

Существуют следующие типы структуры управления: линейная (иерархическая), функциональная, дивизиональная, адаптивная.

Однако ни одна из перечисленных структур управления в чистом виде не применяется, за исключением линейной, и то лишь на малом предприятии. На подавляющем большинстве предприятий используется смешанный тип управления. В одних случаях-- это простое сочетание перечисленных четырех форм, когда в нижнем звене -- на уровне бригады -- применяется линейная, в среднем -- на уровне цеха -- функциональная, а на уровне предприятия -- линейно-функциональная и частично матричная форма. Чаще, однако, встречается синтез различных форм, когда они действуют солидарно на всех ровнях хозяйственной иерархии.