Организационная культура

Предмет организационной культуpы - одна из наиболее благовидных новых форм воздействия на организацию на ближайшее время.

Организация - это сложный организм, основой жизненного потенциала которого является организационная культура: то, ради чего люди стали членами организации; то, как строятся отношения между ними; какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности организации они разделяют; что, по их мнению, хорошо, а что - плохо, и многое другое из того, что относится к ценностям, нормам, семейному укладу, верованиям, убеждениям и т.д. Все это не только отличает одну организацию от другой, но и в существенной мере предопределяет их успешное функционирование и выживание в долгосрочной перспективе.

Если говорить о "душе" организации, то ею и является организационная культура.

Мейо и в определенной степени Ретлисбергер сформулировали руководящие принципы, которые не потеряли практической значимости и актуальности до сих пор:

Индивидуумы имеют уникальные нужды, потребности, цели и мотивы. Положительная мотивация требует, чтобы с рабочими обращались как с личностями.

Человеческие проблемы не могут быть простыми.

Личные или семейные проблемы рабочего могут неблагоприятно повлиять на его производительность труда.

Носителями организационной культуры являются люди. Но в организациях с устоявшейся организационной культурой она как бы отделяется от людей и становится атрибутом организации, оказывая значительное влияние на ее членов, модифицируя их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу.

Как определенная характеристика организации организационная культура выполняет четыре основные функции:

является выражением индивидуальности организации;

служит носителем корпоративного здравого смысла, который чаще всего проявляется в привычках;

способствует формированию коллективной преданности организации (лояльности или патриотизма работников);

служит психологическим гарантом стабильности социальной системы организации.

Указанные функции корпоративной культуры глубоко диалектичны: с одной стороны, они позволяют организациям выжить в бурном водовороте современного бизнеса, с другой - ее консерватизм может привести к их гибели при существенном изменении внешних условий.

Организационная культура выполняет следующие функции:

поддерживает управленческие решения руководства организации путем создания "поля" для изменений;

формирует приверженность коллективным организационным задачам:

укрепляет социальную стабильность;

служит механизмом, который формирует и направляет отношения и поведение работников;

создает базу для творческого развития личности в организации и самой организации в целом.

формирует определенный имидж компании;

создает ощущение идентичности всех членов организации;

усиливает вовлеченность вдела организации и преданность ей;

усиливает систему социальной стабильности и предсказуемости в организации (в противовес неустойчивой внешней среде);

является средством, с помощью которого создаются и контролируются формы поведения и восприятия, целесообразные сточки зрения данной компании;

является средством воспитания и образования, то есть приращения знаний и развития навыков работников.

Перечисленные функции культуры ценны как для предпринимательской организации в целом, так и для каждого ее члена. В частности, ценность культуры для организации состоит в том, что она усиливает сплоченность, порождает согласованность в поведении сотрудников, а следовательно, является источником благосостояния компании. В организации каждый сотрудник связан общим взглядом на то, что представляет собой данная компания, какова ее экономическая и социальная роль, какое место она занимает по отношению к конкурентам, каковы ее обязательства перед клиентами и т.д.

Вольно или невольно проблема сплоченности коллектива привлекает к себе внимание многих руководителей. За термином «сплоченность» для многих из них скрывается нечто целостное, что должно уберечь коллектив от каких-то внутренних потрясений, конфликтов и в то же время способствовать достижению соответствующих целей.

Согласно теоретической модели Д. Картрайта существуют 4 причины сплоченности:

мотивационная основа тяготения человека к группе, включающая в себя совокупность его потребностей и ценностей;

побудительные свойства группы, отраженные в ее целях, программах, характеристиках ее членов, способе действия, престиже;

* ожидания личности, что членство в группе будет иметь для нее благоприятные последствия;

индивидуальный уровень сравнения - некая средняя субъективная оценка последствий пребывания человека в разных социальных группах, с которыми он сопоставляет возможные свои достижения в данной конкретной группе.

Таким образом, в основе сплоченности сочетаются два начала - личностное и групповое.

С точки зрения сотрудников организационная. культура служит своеобразным компасом для выбора правильного типа поведения, необходимого для успешной работы в компании, является возможностью профессионального роста и получения материальных льгот.

Культуру организации можно рассматривать как сочетание двух составляющих:

1) допущений и предпочтений тех, кто ее создал;

2) опыта, привнесенного их последователями.

В современной литературе существует множество определений понятия "корпоративная (организационная) культура", различающихся подходами к формулированию концепции корпоративной культуры. Так, например, Дил и Кеннеди определяют корпоративную культуру как совокупность следующих элементов:

внешней среды бизнеса. Условия, в которых компании приходится действовать на рынке, зависят от ее продуктов, конкурентов, покупателей, политики государства в конкретной отрасли и т.д.;

ценностей, признанных сотрудниками. Это базовые понятия и верования сотрудников организации, являющиеся "сердцем" корпоративной культуры. Ценности устанавливают стандарты достижения успеха внутри конкретной организации (в конкретных инструкциях для персонала записано: "Если вы будете делать так, вас ожидает успех"). Компании с сильной корпоративной культурой имеют богатую и сложную систему ценностей, которые разделяет персонал;

героев как персонифицированных ценностей корпоративной культуры, служащих реальными примерами, которым должны следовать сотрудники организации. В компаниях с сильной корпоративной культурой много героев.

правил и ритуалов организации - заранее установленных и систематизированных норм поведения сотрудников в тех или иных ситуациях;

среды для передачи элементов культуры, которая названа культурной сетью.

Виханский и Наумов считают, что корпоративная культура складывается из следующих шести составляющих:

философии, определяющей смысл существования организации и ее отношение к сотрудникам и клиентам;

доминирующих ценностей, на которых базируется организация и которые относятся к целям ее существования либо к средствам достижения этих целей;

норм, разделяемых сотрудниками и устанавливающих принципы взаимоотношений в организации;

правил, по которым ведется "игра" в организации;

климата, существующего в организации и влияющего на атмосферу в ней и на то, как ее члены взаимодействуют со сторонними лицами;

поведенческих ритуалов, состоящих в проведении в организации определенных церемоний, в использовании тех или иных выражений, знаков и т.п.

Кубр предложил следующее определение: "Корпоративная культура - это специфическая, характерная для данной организации система связей, взаимодействий и отношений, осуществляющихся в рамках конкретной предпринимательской деятельности, способа постановки и ведения дела. Некоторые руководители рассматривают свою организационную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечить лояльность и облегчить общение".

Ряд авторов трактуют культуру организации как сложную композицию важных предположений (часто не поддающихся формулированию), бездоказательно принимаемых и разделяемых членами коллектива.

Еще чаще корпоративная культура рассматривается как принимаемые большей частью сотрудников организации философия и культура управления, предположения, ценностная ориентация, убеждения, ожидания и нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействий как в организации, так и за ее пределами.

Несмотря на такое разнообразие определений и толкований корпоративной культуры, у них есть общие черты. Во-первых, большинство авторов ссылаются на некие базовые положения, которых придерживаются члены организации в своем поведении и действиях. Эти предположения относятся к видению среды, окружающей конкретного человека. Сформулировать его применительно к организации подчас бывает довольно затруднительно.

Рассмотрение организации как сообщества, имеющего единое представление о целях, значениях и месте своих ценностей, а также о нормах поведения, вызвало к жизни понятие организационной культуры.

Это - система общепринятых в организации культурно-этических, моральных и других постулатов в отношении целей, дела и общения, которые отличают данную организацию от других.

Характеристика организационной культуры охватывает:

а) организационную автономность - степень общности целей, методов их достижения, интересов и задач людей в организации, методы организации труда, трудовую мораль и этику;

б) идентифицикацию - степень отождествления работников с организацией;

в) структуру, власть и влияние (лидерство) - взаимодействие органов управления и работников, принятых правил, прямого руководства и контроля; существующие формы влияния, запреты в этой области;

г) поддержку и заботу - уровень помощи, оказываемой руководителями своим подчиненным;

д) мотивацию - степень зависимости материального и нематериального вознаграждения от результатов труда;

е) индивидуальную ценность и свободу в рамках организации - степень ответственности и независимости; возможность выражения инициативы; ценность личности для организации;

ж) управление конфликтами - подход к их разрешению;

з) творчество и развитие - степень риска, до которой работники поощряются в инновациях и поиске нестандартных решений;

и) координацию деятельности - формирование целей и перспектив развития организации;

к) интеграцию - возможность объединения людей в рамках организации в интересах осуществления скоординированной деятельности;

л) управленческое обеспечение - поддержание управляющими четких коммуникационных связей, создание ими благоприятной рабочей среды для своих подчиненных;

м) управление рисками - систему управления рисками и принятую в организации норму риска.

Взаимосвязь между культурой и результатами работы определяется содержанием тех ценностей, которые утверждаются конкретной культурой в организации. Компания, в которой игнорируют интересы человека, скорее всего далека от долговременного успеха.

Шайн представил корпоративную культуру в виде трехуровневой пирамиды (см. рис.1). Рассмотрим эту конструкцию подробно.

Рис.1. Три уровня корпоративной культуры по Шайну.

На верхнем уровне такой пирамиды находятся видимые организационные структуры и процессы - все, что видит, слышит и чувствует тот, кто пытается охарактеризовать группу с неформальной культурой, т.е. особенности среды, язык, технология и продукты, стиль одежды и поведения, мифы и истории, которые рассказывают об организации, опубликованные списки Ценностей, наблюдаемые ритуалы, церемонии и т.д. Данный уровень включает также видимое поведение групп в процессах, происходящих в организации. Все это легко наблюдать, но очень трудно интерпретировать. Иными словами, сторонний наблюдатель способен описать, что он видит и чувствует, но не может объяснить существа явлений и понять, отражают ли они базовые идеи и убеждения.

При более глубоком анализе изучаются ценности и верования, разделяемые членами организации, - так называемые разделяемые ценности. Все группы в конечном итоге поддерживают чье-либо первоначально высказанное мнение о ценностях. Действительно, когда группа создается или сталкивается с новой проблемой, то первое решение отражает чьи-либо собственные предположения относительно того, что является правильным, а что нет. Те лица, которые могут оказать влияние на принятие решения, относятся к категории лидеров. Однако пока группа не предпримет совместных действий и не проанализирует полученный результат, не может быть выработано общего суждения о том, насколько они были обоснованными. Таким образом, сначала появляется информация, требующая анализа, затем - разделяемая ценность и наконец - убеждение, разделяемое членами группы. Однако не все ценности проходят подобную трансформацию и подтверждаются совместным опытом группы, а только те их них, которые затрагивают внутренние отношения группы, а также вопросы религии, морали и этики.

Следующий, глубинный уровень включает базовые положения корпоративной культуры, которые трудно осознать самим членам организации без специального изучения этого вопроса.

Базовые положения не оспариваются, и поэтому их очень трудно изменить. Их переоценка дестабилизирует внутренний мир. Как совокупность базовых положений, культура определяет, чему следует уделять внимание, как реагировать эмоционально, какие действия предпринимать в определенных ситуациях и т.д. Если существует развитая система базовых положений, то мы чувствуем себя максимально комфортно с теми, кто разделяет их, и некомфортно, когда сталкиваемся с другой системой положений.

В человеческой психике заложена необходимость стабильности. Поэтому базовые положения, которые формируют культуру группы, могут рассматриваться как индивидуальные и групповые психологические когнитивные защитные механизмы, обеспечивающие ее функционирование. В долгосрочной перспективе именно они обусловливают успешную деятельность организации. Из всех трех уровней культуры только базовые положения, разделяемые членами организации, дают четкое представление о культуре, поскольку лишь они служат защитным механизмом.

2. Виды организационных культур