Отбор и наем персонала

24

Содержание

Введение

1. Отбор персонала

1.1 Факторы, оказывающие влияние на отбор персонала

1.2 Методы отбора персонала и принятие решения о найме

2. Наем персонала

2.1 Источники найма

2.2 Процедура найма

Заключение

Список использованных источников

Введение

Управление людьми для всех организаций - больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг имеет очень важное значение. Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить.

В любой профессии хороший специалист, представляющий собой сочетание таланта, трудолюбия и образованности, - явление редкое. Поэтому для поиска и привлечения таких людей необходимо правильно организовать конкурсный отбор.

Успешное функционирование любой организации в значительной степени зависит от ее способности подобрать необходимых работников. В основе подбора персонала лежит процесс планирования человеческих ресурсов - определение когда, где, сколько и какой квалификации сотрудники потребуются организации. На основе составленного плана человеческих ресурсов с персоналом, занятым в организации, определяются вакантные должности, которые предстоит заполнить.

Процесс отбора персонала для замещения вакантных должностей состоит из нескольких этапов (определение требований к кандидату; привлечение кандидатов; отбор кандидатов; прием на работу), каждый из которых предполагает использование специальных методов.

Успех отбора в равной степени зависит от эффективности организации в реализации каждого его этапа в отдельности и способности управлять им как одним процессом.

1. Отбор персонала

1.1 Факторы, оказывающие влияние на отбор персонала

Отбор персонала - это процесс, с помощью которого организация выбирает из ряда заявителей одного или нескольких, наилучшим образом подходящих под критерии отбора на вакантное место.

Основной целью отбора персонала является получение работников, наиболее хорошо подходящих под стандарты качества работы, выполняемой организацией. К этому также добавляются необходимость обеспечения удовлетворенности работников и полного раскрытия и использования их возможностей.

В процессе отбора, на службу управления персоналом оказывают влияние следующие факторы, представленные на рисунке 1.1.

Рисунок 1.1 - Факторы, оказывающие влияние на отбор персонала

Тип организации.

В процессе отбора персонала в первую очередь приходится учитывать тип организации: ее размер, сложность и технологическую изменчивость. В крупных организациях можно использовать систематические, надежные и действенные методы отбора, которые требуют больших материальных затрат. Разработка таких методов оправдана в случае большого количества вакантных мест и еще большего количества кандидатов.

Если предприятие имеет много вакантных мест, но количество претендентов невелико, особенно сложные методы отбора не требуются.

Рынок рабочей силы.

На процесс отбора персонала влияет общее состояние (экономическое, социальное, экологическое и др.) в области и городе, где расположена организация. Кроме того, на отбор также оказывают влияние условия работы, сама работа и имидж фирмы. В соответствии с этими факторами меняется количество претендентов на вакантное место.

Работники службы управления персоналом анализируют эффективность методов отбора, используя так называемый коэффициент отбора, который рассчитывается по следующей формуле:

,

где: КОТБ - коэффициент отбора;

ЧОЛ - число отобранных лиц;

ЧП - число претендентов.

Для разных профессий величина коэффициента отбора разная. Если коэффициент отбора близок к ¹/₁, то процесс отбора достаточно короткий и не вызывает трудностей, так как количество желающих, из которых осуществляется отбор, невелико. При коэффициенте отбора ¹/₂ отбор становится трудным. Однако, чем ниже коэффициент, тем более разборчивее может быть организация. И при коэффициенте ¹/₂ вероятность того, что организация наймет на работу более соответствующих ее критериям работников, больше, чем когда коэффициент равен ¹/₁.

Государственные требования.

Действующее законодательство РФ запрещает необоснованный отказ в приеме на работу и какое бы то ни было прямое или косвенное ограничение прав граждан или создание преимуществ в зависимости от пола, расы, национальности, языка, социального происхождения, имущественного положения, места жительства, отношения к религии, убеждений, принадлежности к общественным объединениям, а также других обстоятельств, не связанных с деловыми качествами работника. Запрещается отказ в приеме на работу беременным женщинам и матерям, имеющим детей. Отказ по этим мотивам может быть обжалован в суде.

Состав рабочей силы.

Нередко организации стараются набирать на работу такой состав рабочей силы, который максимально соответствовал бы требованиям покупателей, клиентов и т.д. Например, в некоторых штатах США для работы в полицейских участках с преобладанием населения, говорящего на испанском языке, стараются набирать испаноговорящих полицейских.

Месторасположение организации.

Многие организации располагаются в таких местах, где им был бы гарантированно обеспечен приток рабочей силы. Например, американские фирмы, выпускающие электронику, расположили свои предприятия в Силиконовой долине в Калифорнии и других городах, где не возникает трудностей с подбором персонала. Эти регионы привлекают большое количество работников, имеющих необходимые навыки и подготовку для того, чтобы работать на предприятиях, выпускающих электронику.

Личные качества претендента.

Администрация организации стремится привлекать работников, отвечающих таким запросам:

Ш отличающихся высоким профессионализмом;

Ш готовых работать в этой организации много лет;

Ш имеющих низкий показатель несчастных случаев;

Ш умеющих работать в коллективе;

Ш умеющих общаться с клиентами.

Отбор направлен на выявление возможностей и взглядов заявителя с целью определения его соответствия условиям и особенностям работы.

Лица, принимающие решения при отборе.

В небольших организациях, где нет службы по управлению персоналом, решение по отбору принимает руководитель соответствующего профиля. В больших и среднего размера организациях в принятие решения при отборе вовлечены линейные и функциональные руководители, которые выполняют определенные роли, представленные в таблице 1.1.

Таблица 1.1 - Ролевое участие линейного и функционального руководителя в процессе отбора персонала

Функции отбора	Линейный руководитель	Руководитель по управлению персоналом
Выбор критериев отбора	Осуществляет выбор критериев	Консультирует и вводит критерии, отражающие особенности работы
Утверждение критериев отбора		Утверждает критерии
Отборочная беседа		Функция руководителя по управлению персоналом
Наблюдение за заявлениями и анкетами по биографическим данным		Обычно выполняется представителем по управлению персоналом
Беседа по вопросу принятия на работу	Совместно с руководителем по управлению персоналом	Совместно с линейным руководителем
Тестирование		Функция руководителя по управлению персоналом
Заполнение таблицы квалификации и рекомендации		То же
Организация медицинского осмотра		Обычно выполняется представителем по управлению персоналом
Конечное решение при отборе	Принимается линейным руководителем после рассмотрения рекомендаций руководителя по управлению персоналом	Руководитель по управлению персоналом дает рекомендации линейному руководителю

1.2 Методы отбора персонала и принятие решения о найме

Процесс отбора включает:

Первичное выявление на основе документов (резюме, анкет, заявлений) лиц, способных выполнять функции, необходимые в данный момент организации, и формирование резерва из кандидатов, с которыми и проводится ознакомительное собеседование.

Такой способ необходимо практиковать, когда только возможно, кроме случаев, где это явно не требуется.

Ознакомительное собеседование. Обычно позволяет отсеять сразу же до 80-90% претендентов, а для оставшихся выбрать наиболее подходящие способы дальнейшей проверки и изучения психологических и профессиональных качеств.

Целевые собеседования дают возможность оценить интеллект, профессионализм, эрудицию, сообразительность, прилежание, реакцию, открытость новому, наблюдательность, любознательность, инициативность, энтузиазм, благоразумие, честность, причины оставления прежнего места, сноровистость и т.п.

Анализ анкет, резюме, характеристик, автобиографий. Считается полезным источником информации о кандидате, но поскольку он ориентирован исключительно на прошлое, то достаточно приблизителен.

Тестирование (в том числе на основе практических тест-заданий). Его преимущества заключаются в оценке современного состояния кандидата в контексте особенностей организации и его будущей деятельности.

При найме тестирование позволяет определить должности, наиболее подходящие данному кандидату; оптимально распределить людей по рабочим местам; выбрать лучшего претендента, отсеять слабых.

Тестированию не подвергаются кандидаты либо очень низкой, либо очень высокой квалификации.

Графологические методы (например, экспертизу почерка). Графологическая экспертиза в определенной степени помогает дать целостную оценку личности, психических и психологических ее свойств, предпосылок к труду (динамизма, упорства, выносливости, готовности работать в команде, терпения, сообразительности, умения приспосабливаться, педантизма, аккуратности и пр.).

Но не всякий текст может быть объектом такой экспертизы (требуется зрелый почерк, умение самостоятельно излагать мнение). Кроме того, его стоимость на Западе, например, составляет несколько сот долларов, в то же время надежность невелика.

Астрологические методы. Они рискованны, чрезвычайно дороги и имеют вспомогательный характер.

В Японии кадры отбираются в том числе с помощью экстрасенсов и ясновидцев, вооруженных специальными компьютерными программами. Таких людей в стране до 200 тыс. чел.

Медосмотр (может заменяться тестированием на основе специального медицинского опросника или медицинским заключением).

Медицинское заключение (справка) требуется для определения физической пригодности кандидата (показывает, не может ли работа нанести вред его здоровью, для какой деятельности он пригоден, как долго будет трудоспособен). В то же время оно не всегда может быть решающим документом, поэтому запрашивается не от всех.

Иногда применяется игротехнический способ отбора персонала, который основан на анализе ситуации и программировании будущей деятельности. Участники разбиваются на группы экспертов, решающих задачи предприятия. Претенденты выступают с программами в соответствующих подразделениях.

Лучшим методом отбора кадров считается последовательное исключение из списка худших кандидатов, пока не останется небольшое число наиболее подходящих по основным требованиям, с которыми поводится дальнейшая работа.

Необходимо не только выбирать надежные методы отбора персонала, но и учитывать их воздействие на претендентов, ибо наиболее подходящие из них могут «обидеться и хлопнуть дверью», поскольку по процедуре отбора будут судить организации в целом.

В ряде случаев в организации целесообразно проводить конкурс на замещение вакантной должности, который предполагает порядок ее занятия на основе выборов (руководителем, советом организации, комиссией).

Претенденты могут конкурировать по таким позициям, как составление проекта, деловое общение, администрирование, коммерческая деятельность, по формальным признакам (конкурс документов) и т.п. Результаты конкурса должны доводиться до всеобщего сведения.

В зависимости от размеров организации, укомплектованности отдела персонала квалифицированными специалистами и от специфики вакансии, организация процесса отбора и процедура принятия окончательного решения могут существенно различаться.

Можно выделить три наиболее встречающиеся процедуры принятия окончательного решения о приеме работника в организацию (рисунок 1.2).

ОКОНЧАТЕЛЬНОЕ РЕШЕНИЕ О ПРИЕМЕ НА РАБОТУ

Отдел персонала (отдел кадров) осуществляет предварительный отбор кандидатов. Итоговое интервью проводит руководитель подразделения, в котором имеется вакансия (или руководитель организации, если речь идет о небольшой компании). Он же принимает окончательное решение о приеме на работу.	Отдел персонала (отдел кадров) проводит все этапы отбора вплоть до окончательного решения относительно пригодности кандидатов для занятия имеющихся вакансий. Руководителю подразделения (или организации) предоставляется список из 3-5 кандидатов. Окончательное решение о приеме на работу руководитель принимает без проведение итогового интервью, лишь на основании информации, предоставленной отделом персонала.	Отдел персонала осуществляет предварительный отбор кандидатов. Отобранные кандидаты проходят интервью со специально созданной комиссией. Окончательное решение принимается коллегиально на основании согласованного мнения всех членов комиссии.

Рисунок 1.2 - Процедуры принятия решения о найме на работу

В каждой организации по-своему решаются вопросы об участии отдела кадров или соответствующих специалистов в найме и отборе персонала. В любом случае к принятию решений о приеме на работу целесообразно привлекать будущих коллег.

Одна и та же организация в разных случаях может использовать все типы процедур организации отбора и принятия окончательного решения о приеме на работу. При этом следует учитывать, что процедуры 1 и 2 больше подходят для отбора рядовых работников и специалистов, а процедура 3 - для отбора руководителей разных уровней.

2. Наем персонала

2.1 Источники найма

Основной задачей при найме на работу персонала является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении. При этом следует ответить на вопрос: где и когда потребуются работники?

Наем на работу - это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. С привлечения на работу начинается управление персоналом.

Когда перед организацией встает вопрос о приеме новых работников, возникают две проблемы: где искать потенциальных работников на вакантные места (источники) и как известить заявителей об имеющихся вакансиях (методы). Имеются два возможных источника набора: внутренний (из работников самого предприятия) и внешний (из людей, до того никак не связанных с организацией).

Внутренний найм связан с:

а) изменением существующих трудовых отношений путем:

- внутреннего перемещения;

- целевого развития персонала;

- использования резерва.

б) изменениями в работе путем:

- внедрения сверхурочных;

- переноса отпусков;

- многосменности режима работы.

Внешний найм связан с:

а) заключением новых трудовых отношений на основе:

- посредничества в отборе;

- вербовки работников;

- традиционных методов набора;

- объявления;

- биржи труда.

б) заключением договора об аренде сотрудников; лизингом персонала.

Внутренние источники привлечения персонала позволяют лучше использовать уже имеющийся в организации персонал в результате появления дополнительной работы, перераспределения заданий или перемещения, продвижения по службе работников (рисунок 2.1).

Рисунок 2.1 - Внутренние источники подбора персонала

Внешние источники привлечения персонала - это найм новых работников (рисунок 2.2).

Рисунок 2.2 - Внешние источники подбора персонала

Сами методы набора персонала из внешних источников могут быть активными и пассивными.

Активные методы.

К активным методам обычно прибегают в том случае, когда на рынке труда спрос на рабочую силу, особенно квалифицированную, превышает ее предложение.

Вербовка персонала - налаживание организацией контактов с теми, кто представляет для нее интерес в качестве потенциальных сотрудников, с целью побудить их к возможному дальнейшему сотрудничеству.

Непосредственная вербовка сотрудников происходит в учебных заведениях; у конкурентов; через государственные центры занятости и частные посреднические фирмы, работающие преимущественно со специалистами высокой квалификации; с помощью личных связей работавшего персонала; путем проведения презентаций и участия в ярмарках вакансий, праздниках, фестивалях.

Пассивные методы.

Пассивные методы удовлетворения потребностей в персонале используются преимущественно в противоположной ситуации, т.е. при высоком предложении рабочей силы.

Многие серьезные фирмы предпочитают самостоятельно искать и отбирать кандидатов на работу. В этом случае очень важно хорошо представить себе, к каким средствам массовой информации они обращаются.

Для организации успешных рекламных кампаний по привлечению персонала в организацию важно правильно выбрать соответствующее средство массовой информации (телевидение, реклама на радио, публикации в ежедневных газетах объявлений типа «Требуются…»).

Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала приведены в таблице 2.1.

Таблица 2.1 - Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала

Преимущества привлечения	Недостатки привлечения
Внутренние источники привлечения персонала
Ш Появление шансов для служебного роста. Ш Повышение степени привязанности к организации. Ш Улучшение социально-психологического климата на производстве. Ш Низкие затраты на привлечение кадров. Ш Претендентов на должность хорошо знают в организации. Ш Претендент на должность знает данную организацию. Ш Сохранение уровня оплаты труда, сложившегося в данной организации (претендент со стороны может предъявить более высокие требования в отношении оплаты труда по сравнению с существующей на рынке труда в данный момент). Ш Освобождение занимаемой должности для роста молодых кадров данной организации. Ш Быстрое заполнение освободившейся штатной должности, без длительной адаптации. Ш «Прозрачность» кадровой политики. Ш Высокая степень управляемости сложившейся кадровой ситуации. Ш Возможность целенаправленного повышения квалификации персонала. Ш Появление возможности избежать всегда убыточной текучести кадров. Ш Рост производительности труда (если перевод на новую должность совпадает с желаниями претендента). Ш Решается проблема занятости собственных кадров. Ш Повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом.	Ш Ограничение возможности для выбора кадров. Ш Возможны напряженность или соперничество в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность руководителя. Ш Появление панибратства при решении деловых вопросов, так как только вчера претендент на должность руководителя был наравне с коллегами. Ш Нежелание отказать в чем-либо сотруднику, имеющему большой стаж работы в данной организации. Ш Снижение активности рядового работника, претендующего на должность руководителя, так как автоматически преемником является заместитель руководителя. Ш Количество переводов на новую должность не удовлетворяет потребность в кадрах. Ш Удовлетворяется потребность только качественная, но через переподготовку или повышение квалификации, что связано с дополнительными затратами.
Внешние источники привлечения персонала
Ш Более широкие возможности выбора. Ш Появление новых импульсов для развития организации. Ш Новый человек, как правило, легко добивается признания. Ш Прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах. Ш Меньшая угроза возникновения интриг внутри организации.	Ш Более высокие затраты на привлечение кадров. Ш Высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести кадров. Ш Ухудшается социально-психологический климат в организации среди давно работающих. Ш Высокая степень риска при прохождении испытательного срока. Ш Плохое знание организации. Ш Длительный период адаптации. Ш Блокирование возможностей служебного роста для работников организации. Ш Нового работника плохо знают в организации.

Организациям следует использовать как внешние, так и внутренние источники набора. Выбор источников привлечения персонала зависит от многих факторов. Политика управления компании, должностные особенности и специфика работы, рынок труда - все это влияет на выбор компании. Хотя надо заметить, что чаще организации работают с определенными методами, позволяющими получить необходимых сотрудников.

В нашей стране наибольшее распространение получили следующие источники найма на работу: люди, случайно зашедшие в поисках работы; объявления в газетах; средние школы; колледжи; лицеи; техникумы; профессионально-технические училища, высшие учебные заведения; службы по трудоустройству; частные агентства по найму; объявления по радио, телевидению, в Интернете; профсоюзы.

Анализ различных методов поиска кандидатов на вакантные должности, используемых организацией, позволяет сделать простой, но исключительно важный вывод - не существует одного оптимального метода, поэтому отдел кадров с УП организации должен владеть всем набором приемов для привлечения кандидатов и использовать их в зависимости от конкретной задачи.

2.2 Процедура найма

Прием (найм) персонала - это ряд действий, предпринимаемых организацией для привлечения кандидатов, обладающих качествами, необходимыми организации для достижения своих стратегических целей (рисунок 2.3).

Рисунок 2.3 - Процесс найма персонала

В контексте развития принципов управления персоналом их структура и содержание применительно к процессу найма персонала приведены в таблице 2.2.

Таблица 2.2 - Структура и содержание общих принципов найма персонала

Название принципа	Содержание принципа
Эффективность Комплексность Объективность Непрерывность Соответствие целям организации Прогрессивность Оперативность Научность Сочетание ожиданий кандидата и организации Динамизм Конфиденциальность Комфортность Соизмерение затрат и процедур со значимостью должности Ориентация на потребителя Приоритет длительной перспективы над текущими задачами «Пожизненная занятость» Приоритет функциональных отделов над службами персонала	Предполагает наиболее эффективную и экономичную организацию кампании. Затраты, связанные с отбором и наймом, должны быть меньше, чем эффект, получаемый организацией благодаря их удачному проведению. Всестороннее исследование и оценка личности кандидата (изучение биографических данных, профессиональной карьеры, уровня профессиональных знаний и умений, деловых и личных качеств, состояния здоровья, мнения коллег о нем). Повторяемость результатов оценки указанных качеств кандидата при повторных отборах, а также сведение к минимуму влияния субъективного мнения консультанта, принимающего окончательное решение. Постоянная работа по вербовке и отбору лучших специалистов, формирование кадрового резерва для руководящих должностей. Обусловливает обеспечение стабильной структуры персонала и одновременно приток новых идей в организацию для реализации ее текущей и перспективной производственной программы. Соответствие механизма проведения отбора и найма передовым отечественным и зарубежным аналогам. Своевременное принятие решений по совершенствованию процедуры отбора и найма, а также предупреждающих или оперативно устраняющих отклонения. Всестороннее полагание на достижения науки в области отбора и найма, учет изменения законов развития общественного производства и потребностей кандидатов в рыночных условиях. Удовлетворение ожиданий привлеченного сотрудника не в ущерб выполнению производственных задач организации и балансу ее психологического климата Сочетание стабильности и мобильности. Осуществление отбора и найма на условиях доверительности, неразглашение сведений о кандидатах непричастным к найму сотрудникам, другим предприятиям и организациям, посторонним лицам. Обеспечение максимума удобства для творческого процесса обоснования, выработки, принятия и реализации решений отборочной комиссии и кандидатов в ходе проведение кампании найма. Чем более ответственная работа и большую ценность представляет для предприятия ее выполнение, тем более сложным бывает отбор. Означает отбор в организацию работников, способных к риску, самостоятельности в принятии нестандартного решения, «прополке и окучиванию» клиента, владеющих навыками коммуникации, креативным и масштабным мышлением Отбор с задачами «длительной перспективы» предполагает ориентацию на качество образования и личностный потенциал работников; текущие задачи - соответствие работника требованиям рабочего места, функциям, задачам, должностным обязанностям, условиям труда, рабочему поведению. Предполагает развитие механизмов планирования карьеры и «пожизненной занятости» для ключевых работников с целью реализации их потребности в сопричастности, творчестве в работе, защите «ноу-хау» от конкурентов Перенесение центра тяжести по отбору и найму на отделы с вакансиями при овладении их руководством соответствующими знаниями, навыками и техниками по персонал-менежменту.

Среди множества разновидностей найма персонала, существующих в современном мире, выделим следующие, отличающиеся друг от друга определенными классификационными признаками:

I. Срок найма:

1) пожизненный;

2) бессрочный;

3) срочный или контрактный;

4) временный (по трудовому соглашению).

II. Количество работников, участвующих в процессе найма:

1) массовый найм;

2) индивидуальный найм.

III. Испытание при приеме на работу:

1) найм с проверкой квалификации;

2) найм без проверки квалификации.

IV. Сфера применения:

1) частный найм;

2) корпоративный найм.

V. Источники найма (отношение к организации):

1) первичный;

2) вторичный (набор во временные подразделения и творческие группы).

VI. Обусловленный найм, его условия выполняются при наличии некоторых обстоятельств.

VII. Способ начисления заработной платы:

1) найм со сдельной оплатой труда;

2) найм с повременной (тарифной) оплатой труда;

3) найм со сдельно-прогрессивной оплатой труда;

4) найм с повременно-прогрессивной оплатой труда;

5) найм со сдельно-премиальной оплатой труда;

6) найм с аккордной оплатой труда;

7) найм с окладной оплатой труда.

При найме персонала следует учитывать, что одной ситуации может соответствовать несколько форм привлечения персонала. При этом важную роль играют следующие параметры:

Ш категория персонала и перечень требований, выдвигаемых к кандидату;

Ш положение специалиста в оргструктуре организации (поле деятельности и принятие решений данным специалистом в организации);

Ш сроки поиска специалиста.

Следует отметить, что в найме основную роль всегда играет выбор, который делает работодатель, а также присутствует некоторый элемент состязания, в котором участвуют претенденты на вакантную должность. Когда есть выбор - выбирают лучшего, если соискатель не является родственником власть держащих или богатых людей, отношения с которыми портить невыгодно. Если выбора нет, то совсем не обязательно принимать того, кто есть, хотя бы потому, что претендент должен обладать некоторой квалификацией. При этом необходимо учитывать, что отобрать идеального кандидата не всегда удается.

Правда, здесь есть еще одно важное обстоятельство: претендент должен вписываться в существующую рабочую обстановку, в коллектив, где ему предстоит работать. Сформулировав точное представление о характере работы, квалификации и качествах претендента, требуемых для ее выполнения, необходимо переходить к следующему этапу - поиску человека, удовлетворяющего этим критериям. Критерием выбора отдельных форм привлечения служит экономическая целесообразность: на единицу затрат при каждом варианте привлечения должен приходиться максимальный эффект.

Набор требований к кандидатам различается и в зависимости от вида служб, занимающихся им (таблица 2.3).

Таблица 2.3 - Распространенный набор требований к кандидатам

Государственные службы занятости (ГСЗ)	Рекрутинговые агентства (ЧСЗ)
1. Профессия	1. Опыт работы
2. Возраст	2. Уровень образования
3. Опыт работы	3. Профессия
4. Уровень образования	4. Квалификация
5. Квалификация	5. Возраст
6. Пол	6.Дополнительные навыки и знания
7. Дополнительные знания	7. Коммуникабельность

Наем персонала является заключительной фазой привлечения и отбора персонала. В процессе найма происходит окончательное выяснение отношений между работодателем и наемным работником. Оно предполагает строгое соблюдение законов РФ, постановлений правительства РФ, ведомственных и других актов, касающихся трудовых отношений.

На стадии найма устанавливается в случае необходимости испытательный срок, подписываются договор и должностная инструкция, издается приказ о назначении на должность.

Прием работника на работу завершается формированием дела, в котором хранятся следующие документы:

1. Внутренняя опись документов;

2. Личный листок по учету кадров;

3. Автобиография работника;

4. Копии документов об образовании;

5. Характеристики и рекомендации;

6. Результаты тестов, деловых игр, собеседования;

7. Справка о состоянии здоровья;

8. Заявление о приеме на работу и трудовой контракт;

9. Копия приказа о назначении на должность;

10. Подписанная работником должностная инструкция.

Заключение

Наем на работу - это система мер, предпринимаемых организацией для привлечения работников, обладающих необходимыми навыками и взглядами, нужных организации для достижения поставленных ею задач.

Внешние факторы, влияющие на процесс найма, включают в себя правительственные и профсоюзные ограничения, состояние рынка рабочей силы, ее структуру и месторасположение организации.

С точки зрения организации на наем влияют три основных фактора: набор требований к найму, общая кадровая политика предприятия и имидж самой организации.

На больших предприятиях набор новых работников осуществляет отдел кадров. На малых фирмах работники подобных отделов выполняют несколько функций, причем набором занимается человек, выполняющий все функции отдела, или же менеджер по управлению персоналом.

Для удовлетворения потребности предприятия в дополнительных работниках используют два источника рабочей силы:

- имеется возможность использования внутренних источников предприятия посредством: извещения его работников об имеющихся рабочих местах; совмещением функций кадровыми работниками, а также привлечением новых работников с помощью кадровых.

- существует также возможность использования внешних источников, включающих в себя: случайно заходящих в поисках работы людей, использование услуг различных агентств, объявления в средствах массовой информации и т.д.

Основной целью отбора является выделение работников, которые с наибольшей степенью вероятности подойдут под стандарты результативности организации и которые будут удовлетворены и получат дальнейшее развитие своих навыков и способностей на рабочем месте.

На отбор влияют факторы окружающей обстановки: частная или государственная компания, условия рынка рабочей силу и коэффициент отбора; требования профсоюзов и правительственная регламентация условий найма. Еще до начала отбора организация должна установить разумные критерии отбора своих работников.

Хорошее выполнение работы по найму персонала результируются впоследствии снижением текучести кадров, большей удовлетворенностью работников службой и, как результат, большей эффективностью предприятия.

Список использованных источников

1. Беляцкий, Н.П. и др. Управление персоналом: Учебное пособие. - Мн.: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2002. - 352с.

2. Веснин, В.Р. Управление персоналом: Учебное пособие. - М.: ТК Велби, Издательство Проспект, 2007. - 240с.

3. Веснин, В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: Учебник. - М.: ТК Велби, Издательство Проспект, 2008. - 688с.

4. Герчиков, В.И. Управление персоналом: Работник - самый эффективный ресурс компании: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 282с. - (Высшее образование)

5. Десслер, Г. Управление персоналом. Пер. с англ. - М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2004. - 799с.

6. Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 447с. - (Высшее образование)

7. Маренков, Н.Л., Косаренко, Н.Н. Управление персоналом организаций: Учебное пособие для студентов высших учебных заведений. - М.: Академический Проект, 2005. - 464с.

8. Музыченко, В.В. Управление персоналом. Лекции: Учебник для студентов высших учебных заведений. - М.: Издательский центр «Академия», 2003. - 528с.

9. Одегов, Ю.Г. Управление персоналом в структурно-логических схемах: Учебник. - М.: Академический Проект, 2005. - 1088с.

10. Управление персоналом/ Под ред. С.И. Самыгина. - Ростов н/Д: «Феникс», 2001. - 512с. - (серия «Учебники, учебные пособия»)

11. Управление персоналом: Учебник/ Общ. ред. А.И. Турчинова. - М.: Издательство РАГС, 2002. - 488с.

12. Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2005. - 560с.

13. Управление персоналом организации: Учебник/ Под ред. А.Я. Кибанова. - 3-е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 638с. - (Высшее образование)

14. Управление персоналом организации: Учебник для вузов/ Под ред. В.И. Стародубова. - М.: ГЭОТАР-Медиа, 2006. - 1104с.