Реинжиниринг бизнес-процессов в банковской сфере

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

КУРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

КАФЕДРА РЕГИОНАЛЬНОЙ ЭКОНОМИКИ И МЕНЕДЖМЕНТА

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Реинжиниринг бизнес-процессов»

на тему «Реинжиниринг бизнес-процессов предприятия в банковской сфере»

Специальность 080507.65 (061100) менеджмент организации

Курск 2009

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Необходимость совершенствования бизнес-процессов предприятия в современных условиях конкурентности рынка товаров и услуг

1.2 Понятие и основные аспекты реинжиниринга бизнес-процессов предприятия

1.3 Реинжиниринг бизнес-процессов в банковской сфере

2. МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РЕИНЖИНИРИНГА БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ

2.1 Методология проведения реинжиниринга бизнес-процессов

2.2 Основные методы реинжиниринга бизнес-процессов

2.3 Методы усовершенствования процессов

3. РЕИНЖИНИРИНГ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ НА ПРИМЕРЕ «БАНКА ДОНА»

3.1 Характеристика банка

3.2 Описание бизнес-процессов банка

3.3 Предложения по оптимизации бизнес-процессов

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования обусловлена своевременностью и новизной ее постановки для России. Банковская система является одним из основных организаторов экономической жизни страны. Поэтому от эффективности функционирования банковского бизнеса в значительной степени зависят успех в преодолении экономического кризиса, снижение темпов инфляции и финансовая стабилизация.

В России высокий уровень нестабильности внешней среды бизнеса проявляется несравненно сильнее, чем в странах с развитой экономикой. Поэтому для российских менеджеров банковского бизнеса новое видение управленческих проблем, их изучение и использование в практике управления особенно важно.

Таким образом, возникла острая необходимость обобщения, анализа и систематизации накопленного отечественного и зарубежного опыта в банковском деле, особенно с позиций формирования условий устойчивого развития коммерческих банков России. Изучение этих вопросов приобретает в настоящее время исключительно высокую значимость.

Российские коммерческие банки в настоящее время вступили в период качественного роста. Это вызвано как новыми проблемами перехода к рыночной экономике, так и проблемами в самой банковской системе России. Реформирование банковской системы практически прекратилось. Научные исследования в области банковского дела чаще всего посвящены вопросам управления активами, пассивами, ликвидностью, кредитной политике, проблемам устойчивости и т.д. Между тем, вопросам бизнес-технологий в банковском деле внимание уделяется весьма косвенно. Многие уже апробированные в передовых западных банках новые подходы к организации бизнес-технологий в банковском деле изучены мало и недостаточно применяются. Нарастает острая потребность улучшить качество работы банков перед лицом усиления конкурентной борьбы не только внутри России, но и в связи с переходом к более отрытой экономике при вступлении в ВТО. Реинжиниринг позволяет найти наиболее эффективное решение, тем более что предпосылки для этого есть: банки компьютеризированы, имеют опыт применения комплексных программ. Однако недостаточная научная база, разрозненность подходов к этим вопросам серьезно тормозят применение современных методов организации банковского дела, особенно внутрибанковских технологий. В этой связи представляет научный и практический интерес реинжиниринг («reingineering») - новейший метод менеджмента как один из признанных во всем мире и оправдавших себя на практике методов решения организационных проблем, в том числе и тех, с которыми сегодня сталкиваются российские банки [7].

Реинжиниринг является важным инструментом антикризисного управления, т.к. он направлен на перестройку (перепроектирование, обновление) бизнес-процессов для достижения радикального, скачкообразного улучшения деятельности банка. В свете сложившейся нестабильной экономической ситуации в мире управление не может иметь другой основы, нежели поиск и активное использование новых форм, методов, приемов, сфер бизнеса, поскольку прежние подходы себя уже не оправдывают. Поэтому реинжиниринг стал за последние годы одной из наиболее эффективных инноваций в управленческом консалтинге.

Объект исследования - деятельность отечественного коммерческого банка.

Предмет исследования данной курсовой работы - реинжиниринг в банковской сфере.

Целью исследования является формирование концепции реинжиниринга бизнес-процессов в отечественных кредитных организациях.

Задачи исследования:

1) определить необходимость совершенствования бизнес-процессов организации в современных условиях конкурентности рынка товаров и услуг;

2) всесторонне исследовать использование огромного потенциала РБП, определить научные подходы к выбору наиболее эффективных форм, методов и инструментов управления банковской деятельностью в современных российских условиях на базе обширного опыта зарубежных стран и имеющейся практики отечественных кредитных организаций;

3) разработать механизм реинжиниринга бизнес-процессов, обосновать предложения по радикальной перестройке существующих бизнес-процессов в банковской сфере;

4) выявить положительные моменты зарубежной практики в сфере бизнес-реинжиниринга в странах с высокоразвитой рыночной экономикой, представляющие реальный интерес для адаптации их к особенностям российской банковской системы;

5) предложить пути повышения эффективности бизнес-процессов в банке (систематизация и упорядочение процесса обработки документов кредитными менеджерами, совершенствование административной системы и т.д.)

В данной работе в качестве исходных материалов были использованы труды российских и зарубежных ученых, экономистов, аналитиков.

1 Теоретические аспекты реинжиниринга бизнес-процессов предприятия

1.1 Необходимость совершенствования бизнес-процессов предприятия в современных условиях конкурентности рынка товаров и услуг

В наше время продукция перестает быть массовой и должна ориентироваться на определение группы потребителей; исполнители хорошо образованы, стремятся к ответственности и решению по-настоящему сложных задач; рынок продуктов и услуг стал намного шире, а конкуренция и борьба за потребителя -- более агрессивной.

Мир, в котором живут современные менеджеры, за последние 20 лет существенно изменился в следующих аспектах:

1. Клиенты в цивилизованном мире взяли в свои руки контроль на рынке. Они теперь намного лучше осведомлены о своем положении на рынке и о тех возможностях выбора продукции, которые у них имеются. Они больше не допускают того, чтобы их рассматривали как часть безликой массы; они ожидают, что с ними будут обращаться, как с индивидуальностями, так как больше не осталось понятия "клиент вообще", теперь есть только "именно клиент".

2. У клиентов сформировались новые ожидания относительно предлагаемых им товаров и услуг. Каждый отдельный клиент нуждается в продукции, которая:

* адаптирована и сконфигурирована таким образом, чтобы удовлетворять определенные потребности данного клиента;

* поставляется способом, наиболее подходящим для клиента;

* поставляется только тогда, когда клиент хочет ее получить.

3. Современный мировой рынок буквально пронизан конкуренцией. Интересующие клиентов товары уже перестали быть локальными и производятся по всему миру. Фирма не может уступать ни в чем своим конкурентам независимо от того, где она находится.

Современные предприятия имеют сложную структуру, обусловленную многопрофильностью деятельности, территориальной распределенностью подразделений, большим числом кооперативных связей с партнерами. При этом возрастает динамичность финансово-хозяйственной деятельности предприятия, связанная с постоянно изменяющимися потребностями рынка, ориентацией производства товаров и услуг на индивидуальные потребности заказчиков и клиентов, непрерывным совершенствованием технических возможностей и сильной конкуренцией, которые объясняют повышенное внимание в современных условиях менеджмента к адаптивной организации множества видов деятельности предприятия [3, с. 34].

Существует много причин, внутренних и внешних, которые сделали необходимым в современных экономических условиях совершенствование управления организацией и ее бизнес-процессами:

· Уровень показателей большинства процессов имеет тенденцию к снижению со временем, если его не поддерживать. Это означает, что только для поддержания текущих стандартов надо проводить некоторый объем работ по обслуживанию производства. Если же стоит задача совершенствования и обновления, то это потребует не только поддержания, но и дополнительных усилий.

· Если какая-то организация не совершенствуется, то в это время этим активно занимаются ее конкуренты. Если даже представить себе нереальную ситуацию, когда совершенствованием не занимаются ни данное предприятие, ни его конкуренты, то всегда появятся третьи лица, которые захотят занять соответствующий сегмент рынка.

· Современные потребители становятся все более и более требовательными. Уровень обслуживания и качество услуг и товаров все время растут. Это в свою очередь приводит к стремительному росту ожиданий потребителей. Не всегда можно превзойти ожидания, что считается идеальной ситуацией. Нужно, по крайней мере, им соответствовать. Если этого не сделать, то можно гарантированно потерять клиента.

· Повседневная деятельность любого предприятия происходит по определенным устоявшимся правилам. Эти правила часто основаны на устных инструкциях, которые со временем искажаются и забываются. Нестабильность выполнения той или иной операции приводит к неустойчивости всего процесса, что непременно сказывается на отношении клиентов, которых может оттолкнуть такая непредсказуемость выполнения их заказов.

Из вышесказанного сделаем следующий вывод - управленческий образ организации является одним из ключевых факторов успеха на конкурентном рынке производителей товаров и услуг, и, что самое главное, предотвращает возможность образования кризисной ситуации.

1.2 Понятие и основные аспекты реинжиниринга бизнес-процессов

Острая конкуренция между организациями заставляет искать оптимальные стратегии развития на рынке и совершенствовать технологии управления бизнесом. Решающим фактором в конкурентной среде предприятий является успешное освоение технологий бизнес-инжиниринга, которые могут приблизить их к самым передовым достижениям мировой управленческой практики.

Особенно актуален реинжиниринг в свете фундаментального переосмысления и радикального перепроектирования бизнес-процессов предприятий для достижения коренных улучшений в основных финансовых показателях. Сравнение бизнес-процессов любого предприятия позволяет сделать вывод о том, что его деятельность состоит из множества повторяющихся бизнес-процессов, каждый из которых решает только определенную задачу. Только от прибыльности и конкурентоспособности этих процессов будет зависеть эффективность деятельности предприятия и, соответственно, стабильность и устойчивость рыночной системы.

Истоки концепции реинжиниринга ведут к теориям управления, разработанным еще в XIX в. Так, Ф. Тейлор предлагал использовать процессные подходы для оптимизации производительности, а А. Файоль - осуществлять деятельность в соответствии с поставленными задачами путем получения оптимального преимущества на основе использования доступных ресурсов. Идеолог современного представления о реинжиниринге бизнес-процессов М. Хаммер видел его основу в создании новых процессов «с чистого листа» [8]. Критика данного подхода привела к появлению другой разновидности концепции реинжиниринга, автором которой является Т. Дейвенпорт. Он предлагал изучить существующие процессы прежде, чем проектировать новые. Сравнивая подходы к процессу реинжиниринга М. Хаммера, Дж. Чампи и Т. Дейвенпорта, можно сделать вывод, что, помимо темпа изменений, в данных направлениях концепции реинжиниринга определены разные факторы, которые ведут к изменениям. Для действующего предприятия концепция Т. Дейвенпорта, или как ее называют, концепция редизайна, предоставляет больше возможностей и позволяет организовать непрерывный процесс совершенствования на основе моделирования бизнес-процессов [9].

В середине 80-х годов XX в., когда возможности экстенсивного роста компаний в развитых странах (и прежде всего в США) были уже давно исчерпаны, специалисты по управленческим технологиям в поисках возможностей по радикальному повышению эффективности, прибыльности и стоимости бизнеса обратили свое внимание на проблему эффективности реализации бизнес-процессов [6]. Именно эффективность бизнес-процессов дала толчок развитию новой управленческой дисциплины, получившей название реинжиниринга бизнес-процессов, а также свою методологию, терминологию, инструментальные средства, систему подготовки специалистов и т.д. Именно реинжиниринг стал одним из важнейших рычагов успешной перестройки американских компаний, позволив им успешно "перестроиться" в 80-е годы, вернуть мировое лидерство в эффективности и обеспечить невиданный рост американской экономики и фондового рынка.

Билл Гейтс считает, что «человек, имеющий представление о том, как можно поставить технологию на службу основной деятельности, чрезвычайно ценен для компании; а тот, кто такого представления не имеет, вряд ли сможет принести большую пользу».

В условиях вступления России в ВТО именно реинжиниринг предприятий может увеличить ее стабильность и устойчивость, а также прибыльность бизнеса.

Реинжиниринг предприятия - это моделирование организационного бизнеса для получения максимальной прибыли путем повышения качества услуг, мотивации персонала, снижения затрат путем агрессивного внедрения информационных процессов и полного удовлетворения запросов потребителей.

Свое определение реинжиниринга дают Майкл Робсон и Пол Уллах: реинжиниринг бизнес-процессов -- это создание совершенно новых и более эффективных бизнес-процессов без учета того, что было раньше. РБП использует большое количество инструментов и методов внутри обычной структуры, но его фокус прежде всего направлен на объединение функций на макроорганизационном уровне. Это означает, что субпроцессы могут содержаться в рамках одной функции или подразделения, и к ним тоже можно применить РБП [4].

Оценив возможные этапы совершенствования бизнеса, предлагается следующий алгоритм проведения реинжиниринга:

I. Формируется желаемый, необходимый с точки зрения будущего выживания и развития, образ фирмы.

Формирование будущего образа происходит в рамках разработки стратегии фирмы, ее ориентиров, способов достижения цели. При этом главным ориентиром должен быть потребитель. Правильный выбор целей реинжиниринга означает, что найдены направления, которые могут быть существенно улучшены и являются действительно важными для этого бизнеса.

II. Создается модель существующего бизнеса (фирмы).

Этот этап называется ретроспективным (обратным) реинжинирингом. На нем воссоздается или реконструируется система действий (работ), при помощи которых компания реализует существующие цели. Производится детальное описание и документация основных операций компании, оценивается их эффективность. Для создания модели существующего бизнеса используются результаты анализа организационной среды и данные контроллинга. При этом определяются процессы, нуждающиеся в коренной перестройке.

III. Перепроектирование текущего бизнеса - прямой реинжиниринг.

Для реализации перепроектирования осуществляются следующие действия:

1. перепроектируются выбранные хозяйственные процессы, создаются более эффективные рабочие процедуры, определяются технологии и способы их применения;

2. формируются новые функции персонала, пересматриваются должностные инструкции, определяется оптимальная система мотивации, организуются рабочие команды, разрабатываются программы подготовки / переподготовки специалистов;

3. создаются информационные системы, необходимые для осуществления реинжиниринга, т.е. определяется оборудование, ПО, специализированная система бизнеса. Необходимый для реинжиниринга уровень информационного обеспечения предполагает, что информация должна быть доступна каждому участнику проекта реинжиниринга в любой точке деловой единицы - подразделения предприятия.

4. производится тестирование новой модели, т.е. ее предварительное применения в ограниченном масштабе.

IV. Внедрение модели нового бизнеса в хозяйственную реальность фирмы.

При этом все элементы новой модели воплощаются на практике. На этом этапе главное - умело состыковать прежние процессы с новыми и обеспечить плавный переход от старых процессов к новым процессам таким образом, чтобы работники не ощущали дисгармонии рабочей обстановки и не переживали состояния стресса.

Все возможные способы проведения реинжиниринга должны базироваться на переосмыслении своей деятельности для поиска более доходных источников своего бизнеса.

Реализация программы реинжиниринга достаточно сложная задача. Она предусматривает, в частности, возвращение к фундаментальным вопросам: «как работает предприятие?» и «как организовано взаимодействие с клиентами?». Поэтому в процессе реализации программы реинжиниринга необходимо опираться на два руководящих принципа.

1. Программа реинжиниринга должна охватывать вертикально всю структуру организации. Несмотря на активные усилия вышестоящих звеньев, программа может встретить серьезные препятствия на уровне функциональных подразделений и персонала, так как реинжиниринг может затрагивать и личные интересы. При этом считается, что лишь заинтересованное участие персонала, близкого к текущей работе, может во многом обеспечить успех.

Следует также помнить, что РБП-проекты должны увязываться с другими действиями и методами, которые используются в общем процессе работы, и организация должна это понимать. Но организации часто не обращают на это внимание, что вредит процессу, а также пониманию сотрудников, которые легко могут составить нелестное мнение о РБП, радикальном и так отличающимся от остальных используемых инструментов [4].

2. Процессы следует разрабатывать, исходя из внешних условий. Как правило, клиентов интересует два условия обслуживания: снижение цен на услуги и улучшение качества товара или сервиса. Одних может больше интересовать скорость совершения операции, других - расширение ассортимента услуг или продуктов, третьих - высокая надежность и др. При разработке процессов следует учитывать интересы основных групп клиентов и исключить из разработки интересы групп, предварительно признанных малочисленными или нерентабельными.

Управление процессом реализации проекта реинжиниринга в целом должно осуществляться на самом высоком уровне. Зачастую ответственные лица начинают внедрять проект, а затем теряют к нему интерес и передают его выполнение менеджеру среднего звена. Однако возможностей менеджера среднего звена далеко не всегда достаточно для преодоления неизбежно возникающего сопротивления. Поэтому программа преобразования должна составляться и реализовываться непосредственно под руководством высшего руководящего звена.

Необходимо быть готовым изменить функциональные барьеры и ликвидировать «империи» в виде отдельных обособленных подразделений. В конечном счете, реализация реинжиниринга бизнес-процессов улучшает работу как внутри отдельных подразделений, так и взаимодействие между ними.

Следует обеспечить понимание и поддержку проекта рядовыми сотрудниками организации. Если информацию не довести до сведения персонала нижнего звена, то люди будут «по умолчанию» предполагать худшее, и проект встретит неизбежное пассивное сопротивление. Особенно сильным это сопротивление будет, если в качестве одной из целей проекта определено сокращение штатов.

Робсон и Уллах предлагают 4 варианта поведения менеджеров высшего звена в отношении этого вопроса [4].

Первый вариант -- это гарантировать, что в результате реинжиниринговых проектов не будет лишних людей. Это лучший выбор с точки зрения облегчения управления ситуацией, поскольку у людей исчезает страх. Такая гарантия возможна в том случае, если организация находится в процессе значительного роста или потенциального роста или если людей можно перевести куда-либо еще в организации или в другое подразделение корпорации.

Второй вариант для менеджеров состоит в том, что если намечаются сокращения, то проводить их следует с помощью комбинации увольнения по собственному желанию, раннего выхода на пенсию или перевода в другие подразделения вместо набора туда новых сотрудников; другими словами, без принудительных увольнений. Этот способ решить проблему достаточно привлекателен, но тоже имеет несколько недостатков. Основные из них: при увольнении по собственному желанию часто уходят наиболее уверенные в себе и способные работники; обеспечение щедрых условий раннего выхода на пенсию может дорого обойтись компании; всегда существует вероятность, что не наберется достаточно добровольцев, и тогда организации придется увеличить сроки для добровольного увольнения и смириться, что выгоды еще не скоро будут получены, или отречься от своих обещаний, что тоже не особенно привлекательно.

Третий возможный вариант для организации -- разработать программу принудительного увольнения. С точки зрения организации, в долгосрочном периоде это наиболее выгодный вариант, так как, если его успешно осуществить, он обеспечивает получение выгод почти немедленно, а не когда-то в будущем, и наиболее ценные сотрудники остаются.

Трудные моменты, возникающие при этом варианте, очевидны; рассмотрим и их. Первый момент -- перспектива принудительного увольнения всегда была пугающей для большинства людей. Страх непосредственно влияет на людей, и если одних он заставляет концентрироваться и подстегивает, то на других людей он часто влияет очень угнетающе. Второй момент -- организация неизбежно подвергается критике в самых резких тонах за то, что она выбрала такой способ действий, какие бы щедрые компенсации она не платила, и плохое психологическое состояние сотрудников может серьезно подорвать ее работу на какое-то время.

В основе проекта должно лежать создание многофункциональных рабочих групп. Если используются специализированные рабочие группы (или просто есть проблемы с выполнением группами части функций), то руководство предприятия может не получить ожидаемого результата реализации проекта. При разработке и осуществлении преобразований целесообразно опираться на многофункциональные группы, составленные из наиболее квалифицированных и творчески мыслящих сотрудников различных подразделений предприятия.

В реинжиниринге бизнес-процессов выделяют множество различных ролей; кроме того, требуются определенные ресурсы.

Выделяется 6 ключевых ролей: владелец процесса (process owner), лидер команды (team leader), коммуникатор (facilitator), участник команды (team member), внешний консультант (external consultant) и координатор (coordinator) [4].

Два наиболее важных вида ресурсов, необходимых для запуска реинжинирингового проекта, - это обучение и информационные технологии.

Широкое развитие теории и практики реинжиниринга бизнеса в организациях связано с тем, что доминирование функционального подхода в управлении, обеспечивая эффект от разделения труда, порождает множество проблем.

Во-первых, вертикальные организационные структуры приводят к тому, что внутренний процесс функционально разделяется между различными подразделениями, что сопровождается значительными сбоями из-за недостаточной координации работы и противоречивости целей различных подразделений предприятия в рамках одного процесса и разделения ответственности за его осуществление между различными подразделениями;

Во-вторых, функциональные подразделения предприятия не заинтересованы в общих результатах своей деятельности, так как оценка их работы мало связана с общим итогом деятельности организации;

В-третьих, в вертикальных структурах, ориентированных на функциональное разделение труда, чрезмерно усложнен объем информации по горизонтали из-за бюрократических процедур и жесткой иерархичности управления. Результатом такого управления на предприятии нередко служат потери фактических и потенциальных клиентов.

Суть реинжиниринга заключается в том, что компании должны заново определить содержание своей деятельности и, отказавшись во внутреннем управлении от примата пооперационной специализации, перенести акцент на межфункциональные бизнес-процессы, ориентированные на удовлетворение потребностей клиентов (рыночных или внутрифирменных).

Особенностью реинжиниринга бизнес-процессов является акцент на повышение общей эффективности бизнес-процесса взамен отдельных частей. Часто низкая эффективность работы современной кредитной организации обуславливается неэффективностью взаимодействия ее подразделений или различными задержками передачи информации, несогласованностью действий, различной мотивацией и т.п. [7]

Бизнес-процесс как результат реинжиниринга сильно отличается от традиционного, принимая самые различные формы. Так на протяжении почти двухсот лет это было сопровождение негативными составляющими сложных процессов, необходимых для того, чтобы использовать преимущества, обеспечиваемые простыми задачами. Реинжиниринг же предполагает, что для высокого качества уровня обслуживания, гибкости и низких затрат процессы должны быть более упрощенными.

Существуют несколько общих отличительных черт, которые могут пояснить направления преобразований при реинжиниринге. Подвергшийся реинжинирингу бизнес-процесс может обладать следующими свойствами и характеристиками:

· унифицированная комплексность работ, направленная на снижение внутреннего взаимодействия;

· изменение последовательности или этапности выполнения работ, то есть они следуют в естественном порядке и (или) параллельно;

· наличие различных версий бизнес-процесса или различных схем выполнения подобных работ;

· доступность и прозрачность внутренних процессов для персонала и клиентов предприятия;

· снижение доли работ по проверке и контролю до обязательного минимума;

· минимизация согласований и взаимодействий с управленческим звеном путем передачи больших полномочий исполнителям;

· сочетание централизованных и децентрализованных операций в зависимости от эффективности того или иного.

В трактовке М.Хаммера и Дж.Чампи термин "реинжиниринг бизнеса" означает "создание компании заново". Умелое проведение предлагаемых глубинных изменений гарантирует получение экономии времени и затрат и создание организации, быстро реагирующей на изменения рыночной ситуации, т. е. достижение наиболее актуальных конкурентных преимуществ в современном бизнесе [8].

Другими словами, согласно реинжинирингу условия функционирования всех организаций сегодня настолько изменились, что единственным залогом их нормальной жизнедеятельности и конкурентоспособности является необходимость полной перестройки внутренних процессов и технологии, осуществления операций с позиций их эффективности для решения задач клиента.

Концепция реинжиниринга предприятий требует пересмотра каждого из традиционных принципов рыночной деятельности, придания организационной культуре новых очертаний.

1.3 Реинжиниринг бизнес-процессов в банковской сфере

Специалисты по менеджменту относят управление современным банком к одной из самых сложных сфер человеческой деятельности, так как в условиях рыночной экономики банки находятся в центре множества противоречивых кризисных и трудно прогнозируемых процессов, происходящих в экономике, политике и социальной сфере. В то же время активное развитие российских банков опережает возможности их работников и руководителей основательно овладеть всем арсеналом методов, приемов, знаний, столетиями накапливаемых в странах Запада, обобщающих огромный опыт выживания банков и дальнейшего их развития.

Налаживание эффективной деятельности банков на рынке на ближайшую и дальнюю перспективу главное в менеджменте, который располагает своим собственным экономическим механизмом, направленным на решение конкретных проблем взаимодействия коллективов подразделений банка, его сотрудников в реализации социально-экономических, технологических, социально-психологических задач, возникающих в процессе деятельности банка. Экономический механизм менеджмента объективно обусловлен работой банка в рыночных условиях, когда результаты всей его деятельности получают оценку на рынке [5].

В последнее время практика традиционного менеджмента, непосредственно связанного с предпринимательством, в том числе и в банковской сфере, столкнулась с такими проблемами, когда создание новых знаний шло без видимого управления извне. Однако со временем стала очевидной недостаточность такого подхода. В результате возникла наука, изучающая воздействие внутренних факторов, отражающих логику создания новых знаний. Ее менеджеры стали осуществлять процессы диагностирования коллективов, участвующих в разработке конкретной темы отбор кандидатур и формирование таких коллективов, создание материальной и инвестиционной базы для их деятельности. Далее жизнь потребовала от менеджеров мониторинга потребительской сферы, проведенного с точки зрения управления созданием новых познаний. Эта проблема может решаться только при глубоком переосмыслении всей сущности менеджмента, т.е. его “состыковке” с инновационным менеджментом. Отсюда появление нового направления в традиционном менеджменте - инновационного менеджмента.

Одной из наиболее эффективных инноваций в управленческом консалтинге стал реинжиниринг, что представляет собой фундаментальное переосмысление и радикальную перестройку бизнеса в условиях улучшения таких показателей, как стоимость, качество, уровень сервиса, скорость функционирования, финансы, маркетинг и сбыт, построение информационных систем.

А.И. Хаемджиев считает, что реинжиниринг позволяет менеджменту банка коренным образом изменить работу конкретного банка так, чтобы одновременно повлиять на качественные стороны его работы [7]:

· качество операций и услуг, обеспечивающих партнерство с клиентами банка и с другими банками,

· концентрацию своей деятельности на традиционных банковских операциях, прежде всего кредитных операциях в режиме ссуды капитала,

• · проведение эффективной кредитной политики, основанной на кредитном мониторинге на макро- и микро уровне,
• · оптимизацию своих издержек, исключающее простое уменьшение расходов,
• · управление рисками, прежде всего рисками потери ликвидности,
• · ориентацию на эволюционное и неуклонное повышение уровня доверия со стороны клиентов и вкладчиков, внедрение современных технологий.

В реинжиниринге, как правило, выделяются два вида деятельности: кризисный реинжиниринг, при решении кризисных проблем; и реинжиниринг развития, когда дела идут в целом неплохо, но несколько ухудшилась динамика развития, стали опережать конкуренты.

В этой связи для многих российских банков наиболее актуален сегодня кризисный реинжиниринг, т.к. банковский бизнес перестал быть источником легких денег и сегодня банку нужна собственная концепция развития.

По мнению доцента Академии управления ТИСБИ Л.М. Столпировой, если исходить из того, что главный потенциал реинжиниринга - служить основным фактором успешного и стабильного развития, а его существенное достоинство - способность содействия быстрым изменениям в бизнесе, обеспечивающим возможность не только сохранить место на рынке, но и добиться в относительно короткие сроки крутого перелома, прочного финансового положения, высокого общественного имиджа, то реинжиниринг должен стать элементом повседневной жизни банков [5].

Однако есть и несколько иное мнение. Существует эволюционная и революционная теория изменений бизнеса. Сторонники эволюционного подхода исходят из того, что, в первую очередь должны меняться взгляды, ценностные ориентации и модели поведения членов социотехнических систем, а затем уже организация в институциональном понимании. Революционная модель реализуется в рамках теории «реинжиниринга бизнес-процессов». Учитывая специфику банковской деятельности, верным представляется мнение о том, что `наиболее адекватной для банка является концепция эволюционного инжиниринга, то есть реинжиниринга отдельных процессов для устранения недостатков иерархических моделей систем управления банком. Однако следует отметить, что и в банковской деятельности возможны революционные изменения.

2. Методологические основы реинжиниринга бизнес-процессов

2.1 Методология проведения реинжиниринга бизнес-процессов

Проекты реинжиниринга проводятся по всему миру уже около 10 лет. Набранная за эти годы статистика довольна внушительна и позволяет сделать определенные выводы, как о классификации проектов и применяемых методологиях, так и о причинах успехов и неудач. Это поможет компании, только вступающий на трудный и опасный путь реинжиниринга, сулящий в конце "златые горы", четко понять, что и зачем нужно делать и как избежать ошибок своих предшественников.

Классифицировать проекты реинжиниринга можно в зависимости от задач и масштабов изменений. В приведенной ниже таблице в строках указан масштаб изменений, а в столбцах - цели и задачи, в качестве примеров рассмотрены решения из банковской сферы [2].

Таблица 1 - Классификация проектов реинжиниринга в зависимости от задач

Тип проекта	Улучшение процесса	Повышение конкурентоспособности	Отказ от старых правил
Внутрифункциональный: Проект нацелен на отдельные изолированные задачи, действия или функции	Пример 1.1. Ввод электронного документооборота - снижение затрат	Пример 1.2. Создание скоринговой системы оценки заемщика для уменьшения сроков рассмотрения заявки	Пример 1.3. Формирование проводок по выдаче кредита осуществляется не сотрудником, а автоматизированной системой по заранее настроенным правилам
Межфункциональ-ный: Проект нацелен на межфункциональ-ные бизнес-процессы в рамках организации	Пример 2.1. Упрощенная процедура анализа кредитной заявки для сумм до 3 тыс. долларов	Пример 2.2. Обслуживание клиента осуществляется одним человеком, независимо от того, за каким банковским продуктом клиент обратился	Пример 2.3. Возможность оформить заявку на предоставление кредита и получить предварительное решение через Интернет
Межорганизацион-ный: Проект соединяет две или более организаций, например компанию и ее клиентов или поставщиков	Пример 3.1. Создание сложного банковского продукта, включающего аутсорсинговые услуги (например, страховые компании)	Пример 3.2. Единая система обслуживания клиентов во всех региональных представительствах банка	Пример 3.3. Создание единого call -центра, единого кредитного центра для всех региональных точек

Сомнительно, можно ли назвать проекты типа 1.1, 1.2, 1.3 проектами реинжиниринга. Скорее это незначительные улучшения существующей организации, основанные на внедрении информационных технологий. В основе проектов, которые можно отнести к реинжинирингу, все-таки лежит коренное изменение бизнес-процессов. И хотя определения бизнес-процессов тоже весьма различаются у различных авторов, но основоположники реинжиниринга настаивают на том, что бизнес-процесс всегда межфункционален.

Проекты 2.1,2.2,2.3 встречаются чаще всего. Они могут быть основаны не только на использовании новых возможностей информационных технологий, как в примере 2.3, но и на преобразовании бизнес-процессов с целью сокращения издержек и повышении конкурентоспособности (примеры 2.1 и 2.2). Внедрение информационных технологий здесь играет важную, но не основополагающую роль. Основные преимущества достигаются за счет переосмысления бизнес-процессов.

Проекты типа 3.1, 3.2 и 3.3 осуществляются достаточно редко из-за высокого риска, связанного с их масштабностью. Кроме того, при проведении проектов реинжиниринга играет важную роль желание получить быстрый результат, что в этих проектах весьма проблематично.

По определению Института Управления Проектами, США ( PMI ) "Проект - некоторое предприятие, имеющее целью создание уникального продукта и услуги, ограниченное во времени" [13]. С точки зрения этого определения реинжиниринг - классический случай проекта. Его можно классифицировать как краткосрочный инновационный проект смешанного типа. Общепринятого подхода к определению фаз, стадий и этапов проекта не существует. Эти характеристики зависят от целей и специфики конкретного проекта, условий реализации и опыта участников. Тем не менее, логика и содержание процессов развития проектов имеют много общего и наиболее полно и ясно представлены в схеме жизненного цикла проекта предложенной Институтом Управления проектами.

Рисунок 1 Жизненный цикл проекта

С точки зрения этапов жизненного цикла, проект реинжиниринга, как и любой другой проект, проходит начальную фазу, фазу разработки, реализации и завершения. В этом все методологии совпадают. Отличаются работы, входящие в состав основных фаз. Различия, в основном, определяются теми целями, которые необходимо достигнуть, а также теми принципами, которые лежат в основе перепроектирования процессов.

Хесс и Брехт [10] опубликовали объемное иссследование 15 методов проведения проектов реинжиниринга. Они пришли к выводу, что в большинстве методологий вторым после информационных технологий ключевым фактором можно считать командную работу. Они также установили, что нет общепринятого способа анализировать и определять бизнес-процессы.

Все методологии условно можно разделить на теоретический, консалтинговый и пользовательский подход [2].

Таблица 2 - Методологии проведения реинжиниринга

Источник	Методология
Консультанты	Хаммер/Чампи
Преподаватели	Давенпорт
Консультанты	Манганелли/Клайн
Пользователи	Кодак

Попробуем кратко описать каждую методологию и выяснить сильные и слабые стороны каждой.

2.2 Основные методы реинжиниринга бизнес-процессов

Методология Хаммера/Чампи.

Хаммер - профессор, затем ставший президентом консалтинговой фирмы Hammer and Company и Чампи - президент консалтинговой компании CSC Index , являются одними из авторов всемирно известной идеи реинжиниринга.

Хаммер, вслед за Портером, дает описание бизнес-процессов, ориентированное на создании ценности для клиентов. По Хаммеру бизнес-процесс - это совокупность действий, которая берет один или несколько входов и создает выход, представляющий ценность для клиента, причем под клиентом понимается именно внешний по отношению к компании клиент.

Целью проекта реинжиниринга по Хаммеру/Чампи считается кардинальное повышение эффективности бизнес-процессов, а средством - создание и внедрение оригинальной, "безумной" идеи, способной не просто улучшить процесс, но изменить его кардинальным образом.

Информационные технологии при этом играют важную, но не основную роль. В своей работе Хаммер предостерегает от излишнего увлечения информационными технологиями, которое может привести к тому, что проект реинжиниринга сведется просто к автоматизации на всех этапах бизнес-процесса, в то время как (возможно) от некоторых этапов можно просто отказаться, а другие выполнять совершенно иначе [8].

Таким образом, ключевым этапом методологии Хаммера/Чампи становится фаза разработки, начальной фазе и фазе разработки уделяется меньше внимания.

Недостатком предложенной методологии можно считать отсутствие четких временных границ проекта. Действительно, успех проекта зависит от того, удастся ли проектной команде выработать такие идеи и пройдут ли они проверку на жизнеспособность. С одной стороны, если идеи сформулированы и не вызывают сомнений, то успех проекта более чем вероятен и сроки его реализации достаточно короткие. С другой - идеи могут оказаться недостаточно "революционными" или предложенная модель нежизнеспособна - тогда необходимо затратить дополнительные усилия (и средства) на выработку и проверку новых идей. Проект, очевидно, получается итерационным и на практике бывает сложно понять момент, когда стоит остановиться.

Таблица 3 - Этапы проведения проекта реинжиниринга

(по Хаммеру/Чампи)[8]:

№	Этап по Хаммеру/Чампи	Этап по PMI	Задачи
1	Введение в реинжиниринг	Начальная фаза (концепция)	На этом этапе глава компании инициирует проект, кратко описывает существующее положение и цели, которые необходимо достигнуть. Формируется проектная группа.
2	Идентификация бизнес-процессов	Начальная фаза (концепция)	На этом этапе выделяются и осознаются основные бизнес-процессы компании, создается карта бизнес-процессов верхнего уровня.
3	Отбор бизнес-процессов	Начальная фаза (концепция)	Третий этап служит для отбора тех бизнес-процессов, которые будут подвергнуты реинжинирингу, на основании вклада, который перепроектированные процессы смогут принести компании, а также с учетом сложности и рисков.
4	Понимание выбранных бизнес-процессов	Начальная фаза (концепция)	Осуществляется общий анализ существующих бизнес-процессов без детализации и подробного описания, понимание потребностей клиентов и постановка целей для новой структуры процессов
5	Перепроектирование выбранных бизнес-процессов	Фаза разработки	Пятый этап, согласно Хаммеру/Чампи - наиболее творческий, характеризуется воображением, гибкостью, своего рода безумием. На этом этапе проектная группа осуществляет дизайн бизнес-процессов, а также разрабатывает маршрут внедрения
6	Реализация	Фаза реализации	Внедрение пилотной версии процессов, исправление ошибок и тиражирование успешных образцов. Хаммер предполагает возможность поэтапного внедрения - отдельными релизами, для быстрой демонстрации преимуществ.

В методологии Хаммера/Чампи в явном виде отсутствует фаза завершения проекта, предполагающая оценку результатов проекта и подведение итогов. Это связано с тем, что на этапе реализации работы осуществляются чаще всего итерационно, по схеме "пилотное внедрение - оценка эффективности - тиражирование". Таким образом оценка результатов проекта хотя и отсутствует в явном виде как этап, но осуществляется на этапе реализации после каждого релиза внедрения.

Методология Дейвенпорта.

Том Дейвенпорт -- директор Института стратегических изменений компании Accenture (Accenture Institute for Strategic Change) -- широко публикуемый и известный автор и лектор, освещающий такие вопросы, как управление знаниями и информацией, реинжиниринг, системы управления предприятием и использование информационных технологий в бизнесе компаний.

Дейвенпорт был партнером Центра информационной технологии и стратегии (Center for Information Technology and Strategy) аналитической исследовательской компании Ernst & Young, руководил исследованиями в области ИТ, проводимыми компаниями McKinsey & Company и CSC Index. Дейвенпорт явился одним из основоположников теории реинжиниринга, о которой он опубликовал первую статью.

Дейвенпорт дает более формальное определение бизнес-процесса, не привязанное к клиенту. По Дейвенпорту бизнес-процесс - это особое размещение рабочих операций в пространстве и времени, имеющее начало, конец и понятно определенные входы и выходы - структуру действия [9].

Методология Дейвенпорта включает 6 основных этапов.

Таблица 4 - Этапы проведения реинжиниринга (по Дейвенпорту)

№	Этапа по Дейвенпорту	Этап по PMI	Задачи
1	Создание видения и постановка цели	Начальная фаза (концепция)	Формулировка видения и целей проекта. Признавая важность снижения затрат, Дейвенпорт советует обратить пристальное внимание и на другие цели: удовлетворенность сотрудников, сокращение времени, улучшение работы процессов.
2	Идентификация бизнес-процессов	Начальная фаза (концепция)	Выявление бизнес-процессов для реинжиниринга. Дейвенпорт советует сосредоточиться на нескольких основных (не больше 15).
3	Понимание и измерение процессов	Начальная фаза (концепция)	Изучаются точные функции и работа выбранных бизнес-процессов (в отличие от Хаммера/Чампи).
4	Информационные технологии	Фаза разработки	Конструируются новые бизнес-процессы, изучается применимость инструментов и приложений информационной технологии к обновленным рабочим процессам.
5	Прототип процесса	Фаза реализации	Конструируется функционирующий прототип нового бизнес-процесса. Работники компании изучают этот прототип, предлагают, как его можно улучшить и привыкают к измененным рабочим процессам
6	Реализация	Фаза реализации	На последнем этапе испытанный прототип реализуют в масштабах компании. Дейвенпорт считает этот этап важнейшим для успеха всего мероприятия, поскольку на его осуществление уходит вдвое больше времени, чем на все предыдущие этапы (не меньше года).

Целью проекта реинжиниринга по Дейвенпорту считается кардинальное повышение эффективности бизнес-процессов, а средством - внедрение новейших информационных технологий, хотя Дейвенпорт признает, что организационные и кадровые проблемы имеют большое значение.

Фаза завершения проекта также отсутствует в явном виде, но в отличие от Хаммера, Дейвенпорт рассматривает проект реинжиниринга не как разовое мероприятие, но как часть комплекса мероприятий, направленных на совершенствование компании, и включающий в себя и другие, нереволюционные подходы, такие как TQM. С этой точки зрения анализ эффективности мероприятий проводится постоянно.

Методология Дейвенпорта предполагает детальное описание существующих бизнес-процессов - для достаточно большой организации описание занимает от 6 до 9 месяцев [9]. Если бизнес-процесс нужно будет перепроектировать заново, то большинство усилий по описанию просто затрачены впустую. Конечно, описав существующие бизнес-процессы легче понять, где находятся основные проблемы. Но такой подход невольно подталкивает к тому, чтобы просто исправить существующие ошибки и решить существующие проблемы - а не “придумать” процесс заново.

Упор на информационные технологии, с одной стороны, существенно упрощает задачу - ведь “переизобрести” процессы нужно не просто опираясь на “революционную” идею, но осознав как процессы изменятся, если внедрить новейшие информационные технологии. С другой стороны, проблемы очень часто лежат не в недостаточной автоматизации, а в самой логике процесса.

Методология Манганелли/Клайна.

Основное отличие подхода Манганелли и Клайн заключается в том, что они предлагают концентрироваться только на тех бизнес-процессах, которые напрямую поддерживают стратегические цели компании [12].

Целью проекта реинжиниринга по Манганелли/Клайну считается кардинальное повышение конкурентоспособности, а средством - внедрение новейших информационных технологий.

На самом деле подход Манганелли/Клайна существенно отличается от Хаммера/Чампи и Давенпорта. Основоположники реинжиниринга также говорят о повышении конкурентоспособности, но на самом деле речь идет лишь о повышении эффективности бизнес-процессов. На самом деле конкурентоспособность прежде всего основана на уникальном конкурентном преимуществе товара или услуги компании (в литературе - DVP). Какое именно уникальное конкурентное преимущество будет достигнуто - это стратегия компании. Отсутствие учета стратегии компании при перепроектировании бизнес-процессов приводит к тому, что проект реинжиниринга только повышает эффективность (т.е. снижает стоимость, сроки, повышает удовлетворенность клиента), но никак не способствует созданию уникального конкурентного преимущества. При учете стратегии процессы могут стать принципиально иными.

Таблица 5 - Этапы проведения реинжиниринга (по Менганнели/Клайну)

№	Этап по Менганелли/Клайну	Этап по PMI	Задачи
1	Подготовка	Начальная фаза (концепция)	Определение целей проекта, формирование проектной команды
2	Идентификация	Начальная фаза (концепция)	Определяется модель процессов, ориентированных на клиента; намечаются процессы, которые будут подвергнуты реинжинирингу
3	Видение	Начальная фаза (концепция)	Третий этап служит для того, чтобы определить имеющийся уровень работы процессов и более высокий уровень, на который требуется выйти в будущем
4	Переконструирование · техническое · социальное	Фаза разработки	Делится на два параллельных подъэтапа. Техническое конструирование связано с информационно-технологическим конструированием для поддержки новых процессов. Задача социального конструирования - создание для людей новой рабочей среды (включая организационные и персональные планы развития)
5	Трансформация	Фаза внедрения	Пятый этап предполагает внедрение реконструированных процессов и рабочей среды

Фаза разработки предполагает не только активное использование информационных технологий, но и социальное конструирование.

Фаза завершения в явном виде отсутствует, очевидно оценку эффективности предполагается проводить на этапе внедрения.

Методология Кодак.

Международная организация Кодак разработала собственную методологию реинжиниринга, основанную на методологии Хаммера/Чампи [11].

Целью проекта реинжиниринга Кодак считается кардинальное повышение эффективности бизнес-процессов, а средством - внедрение новейших информационных технологий.

Эта методология применяется в подразделениях компании по всему миру, она включает в себя пять этапов:

Таблица 6 - Этапы проведения реинжиниринга (по методологии Кодак)

№	Этап Кодак	Этап PMI	Задачи
1	Начало проекта	Начальная фаза (концепция)	Первый этап считается ключевым. Он включает в себя планирование и определение всех правил и процедур проектного администрирования.
2	Понимание процессов	Начальная фаза (концепция)	На этом этапе формируется команда, разрабатывается всесторонняя модель процессов, назначаются менеджеры процессов, которые будут отвечать за перепроектированные процессы после реализации.
3	Конструирование новых процессов	Фаза реализации	Третий этап предполагает перепроектирование выбранных бизнес-процессов с учетом возможностей информационных технологий. Этап завершается планированием пилотного внедрения перепроектированных процессов.
4	Изменения	Фаза внедрения	На четвертом этапе происходит внедрение новых процессов, в том числе адаптация инфраструктуры организации к требованиям этих процессов.
5	Управление преобразованиями	Фаза завершения	Последний этап осуществляется параллельно с остальными. Проектная команда устраняет препятствия, возникающие в ходе проекта.

Основным преимуществом данного подхода является четкая проработанная система администрирования проекта. Авторы методологии меньше внимания уделяют выработки “безумных” идей реинжиниринга, основываясь скорее на внедрении информационных технологий.

Фаза завершения присутствует в явном виде только в этой методологии. Это прежде всего связано с тем, что Кодак - вполне практическая методология, прошедшая проверку в подразделений компании по всему миру. Цель завершающей фазы при выполнении проекта заключается в том, чтобы оценить результаты проекта и на этом основании повысить эффективность работы или отдачу от капиталовложений для следующего проекта, внося на основе позитивного и негативного опыта выполненного проекта изменения.