Стратегія розвитку підприємства

Вступ

Нормальне функціонування підприємств різних сфер виробництва та послуг в умовах ринкових відносин має на увазі пошук та розробку кожним із них особистої стратегії розвитку. Щоб успішно розвиватися, мусить мати оптимальне співвідношення між затратами та результатами виробництва, знаходити нові форми вкладання капіталу, оновлювати та покращувати свою продукцію у відповідності вимогам ринку, знаходити більш ефективні способи доведення її до конкретних споживачів, приминати принципово нові методи правління та і. Інакше кажучи, підприємство має бути конкурентоспроможним та економічно стійким.

Конкурентоспроможність підприємства та його економічна стійкість - це складні та взаємопов`язані категорії. З однієї сторони, підвищення конкурентоспроможності підприємства є необхідною та обов'язковою умовою підтримання економічної стійкості підприємства. З іншого боку, не стійкий економічний стан підприємства не дозволяє успішно вирішувати проблему конкурентоспроможності. Підтримування необхідного рівня конкурентоспроможності та економічної стійкості підприємства вимагає повного використання багато чисельних внутрішніх та зовнішніх факторів розвитку.

Вихід з існуючого положення вбачається в обґрунтуванні розвитку підприємства на довгострокову та короткострокову перспективу. Тому формування економічної стратегії розвитку підприємства та визначення основних пріоритетних напрямків діяльності є досить актуальною проблемою в сучасних умовах.

Вибрана тема курсової роботи, що відображає проблему стратегічного планування на підприємстві, реалізує методичний підхід до розробки стратегії підприємства.

Об'єктом дослідження є шахта ім. А.А. Скочинського ГП "Донецька вугільна енергетична компанія". Основні показники діяльності шахти відображені в таблиці 1.(дод.1), чисельності робітників та фонду заробітної плати (дод. 2), інструкція по діло виробництву (дод.3).

Основною метою курсової роботи є розробка стратегії розвитку шахти ім. А.А. Скочинського ГП "Донецька вугільна енергетична компанія" та обгрунтування методичних підходів і реалізації вибраної теми.

Теоретичною основою курсової роботи є наукові праці вітчизняних науковців [1,с.21; 2,с.18; 3,с.185; 4,с.215] щодо проблеми стратегічного розвитку підприємства, звітно-статистична документація шахти ім. А.А. Скочинського ГП "Донецька вугільна енергетична компанія".

Практичне значення роботи полягає в можливості застосування на практиці результатів дослідження, реалізації методичних підходів до формування стратегії та використання в господарсько-фінансовій діяльності пропозицій щодо її удосконалення.

Розділ 1. Стратегія діяльності підприємства як генеральна програма розвитку

1.1 Сутність стратегії підприємства, її види та порядок розробки

Загальна (генеральна) стратегія розвитку підприємства пов'язана з діяльністю підприємства в цілому, використанням всіх ресурсів і орієнтована на виконання його головної цілі. Виробничі (допоміжні) види стратегій забезпечують реалізацію генеральної стратегії підприємства по окремим направленням його діяльності (маркетингова, фінансова, виробнича та ін.), видам діяльності (стратегія основної діяльності, пов'язана з реалізацією товарів і обслуговуванням покупців, стратегія неторгової діяльності - ремонтно-будівельної, транспортної, виробничої і т.д.) використанню окремих видів ресурсів (стратегія формування і використання трудових ресурсів, матеріально-технічної бази, фінансових ресурсів і т. д.).

Стратегічні плани повинні бути зроблені так, щоб не тільки залишатися цілісними протягом тривалих періодів часу, але і бути достатньо гнучкими, щоб при необхідності можна було здійснити модифікацію і переорієнтування. Загальний стратегічний план варто розглядати як програму, що спрямовує діяльність фірми протягом тривалого періоду часу, даючи собі звіт про те, що конфліктна і постійно мінлива ділова і соціальна обстановка робить постійні коригування неминучими. Першим і, може бути самим істотним рішенням при плануванні, буде вибір цілей підприємства.

Діяльність підприємства на споживчому ринку направлена на досягнення певних стратегічних цілей і тактичних задач, які дозволяють забезпечити ефективну господарську діяльність, виживання і його конкурентоспроможність на ринку. Під ціллю розуміють якісні і кількісні характеристики функціонування підприємства, до досягнення яких воно прагне. Досягнення цілей підприємства передбачає реалізацію цілей суспільства, оскільки отримання прибутку передбачає реалізацію продукції, тобто визнання її покупцем.

Мета підприємства - це визначення якісних і кількісних характеристик функціонування підприємства, до досягнення яких воно прагне.

В умовах ринкових відносин діяльність кожного підприємства залежить від конкурентного середовища і зміни кон'юнктури товарного ринку з метою досягнення безперервного зростання обсягів діяльності воно повинно формувати власну стратегію розвитку. Розробка стратегії діяльності підприємства на споживчому ринку здійснюється в декілька етапів, (дод 4) суть і зміст яких в наступному.

На першому етапі повинен бути проведений аналіз зовнішнього середовища функціонування підприємства та його виробничо-технічні можливості.

Для цього необхідно:

1. Провести дослідження ринку діяльності підприємства та виявити тенденції його розвитку.

2. Оцінити виробничо-технічні можливості підприємства, і його конкурентоспроможність, проаналізувати можливості використання внутрішніх резервів і ресурсів підприємства для підвищення ефективності його функціонування.

3. Провести аналіз зовнішнього середовища функціонування підприємства, який передбачає дослідження:

v макроекономічних процесів (інвестиційного попиту і пропозиції, наявності кредитних ресурсів, політики позикових процесів, демографічних прогнозів, співвідношення між експортом та імпортом і т.д.)

v регулюючої діяльності держави (господарського і трудового законодавства, грошової і фінансової політики, змін в податковій та тарифній системі, антимонопольного регулювання);

v району діяльності підприємства (долі в товарообігу, рівня монополізації в місті (районі), кількості підприємств - конкурентів та їх позиції на ринку).

Підсумком першого етапу розробки стратегії підприємства є отримання інформації, яка дозволяє дати оцінку поточній обстановці, в якій функціонує підприємство, оцінити його конкурентоспроможність і приділити найбільш ймовірні направлення його подальшого розвитку.

Другий етап розробки стратегії пов'язаний з опреділеням цілей та ключових проблем розвитку підприємства.

На цьому етапі формуються узагальнені якісні цілі діяльності підприємства, які мають загальний характер і кількісно не виражені. Наприклад, досягнення достатнього збільшення прибутку для фіксування діяльності підприємства або введення в нові сфери ринку.

На третьому етапі обґрунтування стратегії підприємства розробляються альтернативні варіанти розвитку підприємства. З цією метою перевіряються відношення між поставленими цілями та наявними можливостями підприємства, його ресурсним потенціалом.

Аналіз не відповідності здійснюється по всім показникам і направленням діяльності на основі даних першого етапу. Якщо наявні у підприємства ресурси не дозволяють забезпечувати досягнення поставлених цілей, то потрібно повернутись до другого етапу і відкоректувати поставлені цілі.

Четвертий етап - оцінка та вибір стратегії розвитку. На цьому етапі праці здійснюється перевірка ступеня реальності та виконання поставлених цілей і розроблених варіантів їх досягнення. При оцінці розроблених стратегій розвитку важливо приділити, чи можна реалізувати стратегію при наявному ресурсному потенціалі або необхідні зусилля в області маркетингу, удосконалення організації торгівлі та ін., або стратегія представляє інтерес, але не може бути реалізована.

П'ятий етап - складання програми дії і контроль їх реалізації. На цьому етапі праці повинен здійснюватися зв'язок всіх міроприємств, пов'язаних з реалізацією вибраної стратегії, їх конкретизація по всіх рівнях управління підприємства з визначенням послідовності здійснення конкретних міроприємств по часу здійснення і виконавцям, тобто цей етап уявляє собою тактичне планування, направлене на досягнення обраної стратегії розвитку підприємства.

Не залежно від формулювання стратегічних цілей діяльності підприємства на майбутній період обов'язковим є забезпечення прибутковості підприємства. Прибутковість можна розглядати не тільки як ціль, але і як основну умову ділової активності підприємства, як її результат, ступінь ефективності здійснення функцій підприємства по обслуговуванню ринку і споживача та по рішенню власних підприємницьких задач. Підприємство може отримати прибуток тільки при певному об'ємі товарообігу, який в свою чергу передбачає відповідність об'єму і структури реалізуємих, товарів об'єму і структури споживчого попиту, тобто цільова функція підприємства - отримання прибутку - не суперечить цілям суспільства, який прагне до задоволення своїх потреб, а направлена на їх досягнення. Підприємство, яке розробляє свою стратегію на перспективу, завжди прагне до максимізації отриманого прибутку, тому що це є одною з умов для рішення виробничих і соціальних задач.

Оцінка конкурентоспроможності підприємства проводиться шляхом порівняння важливих показників його діяльності (по всім направленням ) з аналогічними показниками підприємств-конкурентів. Оцінка конкурентоспроможності здійснюється з ціллю виявлення слабих сторін в діяльності підприємства. Це дозволяє оприділити майбутню стратегію діяльності підприємства на ринку, використати його конкурентні переваги та ліквідувати наявні недоліки.

Стратегічне регулювання товарообігу - управлінський процес, який включає в себе розробку перспективних і поточних планів в відповідності з поставленими цілями і задачами торгового підприємства, розробку стратегії регулювання товарообігу з використанням маркетингу і забеспечення контролю за їх виконанням.

1.2 Стратегія планування та його роль у досягненні мети підприємства

Стратегія планування - різновид управлінської діяльності, який полягає в реалізації комплексу заходів, пов'язаних із визначенням стратегії діяльності організації, тобто комплексного плану перспективного розвитку організації. Стратегічне планування забезпечує основу для всіх управлінських рішень, функцій організації, мотивації і контролю орієнтовані на розробку стратегічних планів. Процес стратегічного планування забезпечує основу для керування членами організації. Можна відзначити, що стратегічне планування стає усе більш актуальним для українських підприємств, що вступають у жорстоку конкуренцію як між собою так і з іноземними корпораціями.

Планування - це процес визначення цілей, які підприємство передбачає досягти за певний період, а також засобів, шляхів та умов їх досягнення. Воно об'єднує структурні підрозділи підприємства загальною метою, надає усім процесам однонаправленість і скоординованість, що дозволяє найбільш повно і ефективно використовувати наявні ресурси, комплексно, якісно і швидко вирішувати різноманітні завдання управління. (дод. 5).

Завдання планування діяльності підприємства:

· підвищення контрольованої частки ринку;

· передбачення вимог споживача;

· випуск продукції більш високої якості;

· забеспечення узгоджених термінів постачань;

· установлення рівня цін з урахуванням умов конкуренції;

· підтримка репутації фірми в споживачів.

Завдання планування визначаються кожною фірмою самостійно в залежності від діяльності, якою вона займається. Загалом, завдання стратегічного планування будь-якої фірми зводяться до наступного:

1. Планування зростання прибутку.

2. Планування витрат підприємства, і, як наслідок, їх зменшення.

3. Збільшення долі ринку, збільшення долі продаж.

4. Поліпшення соціальної політики фірми.

Процес стратегічного планування складається із семи взаємозалежних етапів (дод. 6); здійснюється спільно керівництвом фірми і співробітниками маркетингових служб.

Ситуаційний аналіз - визначення маркетингових можливостей і проблем, із якими вона може зіткнутися.

Стратегія маркетингу - визначення того, як потрібно застосовувати структуру маркетингу, щоб залучити і задовольнити цільові ринки і досягти цілей організації. Спостереження за результатами включає порівняння планових показників із реальними досягненнями протягом визначеного періоду часу.

У деяких випадках плани доводиться переглядати через вплив неконтрольованих перемінних на збут і витрати. Деякі далекоглядні компанії розробляються такі плани, що заздалегідь визначають, що потрібно робити у випадку несприятливих обставин (дод 7).

Етапи планування:

o аналіз стратегічних проблем;

o прогноз майбутніх результатів діяльності і визначення завдань;

o вибір оптимального варіанта розвитку;

o виконання складених планів, розробка планів, що забезпечують удосконалення методів і процедур, мобілізація людських і фінансових ресурсів фірми.

Самий процес планування проходить в 4 етапи:

§ розробка загальних цілей;

§ визначення конкретних, деталізованих цілей та завдань, порівняно на короткий період часу (2, 5, 10 років);

§ визначення шляхів і засобів їхнього досягнення;

§ контроль за досягненням поставлених цілей шляхом зіставлення планових показників із фактичними.

Планування завжди орієнтується на дані минулого, але прагне визначити і контролювати розвиток підприємства в перспективі. Тому надійність планування залежить від точності фактичних показників минулого.

Метод планування - це сукупність прийомів і способів вивчення економічних процесів і розробки планових завдань стратегії підприємства. Планування діяльності підприємства здійснюється за допомогою різних методів (дод 8).

Існують такі фактори, які впливають на вибір методу планування:

1. складності визначення показника, що планується і його взаємозв'язків з іншими показниками;

2. термін планування (довгостроковий, середньостроковий, короткостроковий);

3. забезпеченість вихідною інформацією з зовнішнього середовища, так і використання внутрішніх факторів підприємства;

4. матеріали аналізу відповідних показників у передплановому періоді.

Процедура розробки плану містить у собі наступні операції (дод 8).

2. Технологія стратегічного планування

2.1 Етапи стратегічного планування

Стратегічне планування є складним процесом, який охоплює декілька етапів:

Етап 1. Інформаційне забезпечення стратегічного планування. Полягає в підборі, класифікації та підготовці до використання інформації щодо розроблення стратегії, яка надасть достатньо повну та об'єктивну характеристику факторів зовнішнього та внутрішньго середовища, можливих стратегій, методичного забезпечення.

Етап 2. Визначення місії і цілей організації. Місія - це чітко виражена причина існування організації. Формування, усвідомлення та проголошення місії організацію є важливим орієнтиром і критерієм оцінки її діяльності.

Місія може охоплювати такі напрямки :

- турботу про працівників;

- турботу про виробництво;

- політику зростання та фінансування фірми;

- виробничі технології;

- методи виходу й функціонування на ринку, пошуку потенційних ринків;

- задоволення потреб споживачів;

- публічне оголошення переконань і цінностей тощо.

Цілі - це конкретний очікуваний стан організації. Вони бувають довгостроковими, середньостроковими і короткостроковими.

Цілі охоплюють усі сфери організаційного, виробничо - господарського, економічного функціонуваня організації.

Формуючи системи цілей, слід мати на увазі, що вони повинні :

- бути конкретними і підлягати вимірювання;

- охоплювати всі рівні організації (ієрархічні);

- мати різну тривалість (довгострокові, середньострокові, короткострокові);

- бути досяжними та зрозумілими;

- бути взаємодоповнюючими та взаємоузгодженими.

Етап 3. Вибір методів аналізу факторів зовнішнього і внутрішнього середовища. На цьому етапі використовують такі методи дослідження, як порівняння, експертних оцінок, системного аналізу, статистичного і соціологічного дослідження, сукупної думки збутовиків, споживачів тощо.

Етап 4. Оцінка і аналіз факторів зовнішнього середовища. Суть його полягає в дослідженні представлених факторів.

Етап 5. Оцінка і аналіз факторів внутрішнього середовища. Передбачає вивчення стану факторів внутрішнього середовища організації (працівники, цілі, технологія, завдання, структура, ресурси). Це здійснюється шляхом дослідження стану фінансів, обліку, нормування та оплати праці, культурного рівня організації, використання робочої сили тощо, а також можливостей організації на ринку (маркетингові дослідження) тощо. Отримані результати дають змогу визначити сильні та слабкі позиції підприємства.

У процесі оцінювання й аналізу факторів внутрішнього середовища організації важливою є оцінка конкурентоспроможності продукції підприємства.

Конкурентоспроможність продукції -- сукупність її якісних і вартісних характеристик, що забезпечують відповідність продукції (товарів, робіт, послуг) вимогам ринку в певний період часу.

Конкурентоспроможність характеризується певними особливостями:

- нетривалою пов'язаністю з конкретним ринком і часовим періодом;

- суб'єктивністю, оскільки кожен покупець послуговується індивідуальними критеріями оцінки товарів та задоволення власних потреб;

- можливістю бути визначеною лише порівняно з іншими подібними товарами, товаром-зразком чи ідеальним зразком лише за такими властивостями, які цікавлять покупця;

- безперервністю і систематичністю вивчення з урахуванням фаз циклу товару.

Конкурентоспроможність товару є багатоаспектним інтегральним поняттям, яке відображає вирішальний фактор його успіху на ринку. Загальною характеристикою конкурентоспроможності товару є співвідношення корисного ефекту і ціни споживання за умови, що це співвідношення прямує до максимальної величини.

Забезпечення конкурентоспроможності продукції на потрібному рівні пов'язане з необхідністю

Етап 6. Виконання розрахунків, обґрунтувань, проектних розробок. Суть його полягає у визначенні його найважливіших показників (економічних, соціальних, технологічних тощо), які найповніше характеризують очікувані стратегії та виявлені тенденції їх зміни, а також у добору проведення необхідних заходів, що забезпечують формування стратегій.

Етап 7. Формування варіантів стратегій (стратегічних альтернатив). Особливість цього етапу полягає в розробленні можливих для організації варіантів стратегічних плані, тобто базових стратегій або окремих складових одного стратегічного плану.

Етап 8. Вибір оптимальної стратегії. Є найважливішим етапом стратегічного планування. Полягає у виборі оптимальної стратегії діяльності організації на основі оцінювання таких факторів: очікувана ефективність, рівень ризику, ринкова ситуація, вплив минулих стратегій, вплив власників, залежність від фактора часу, вплив внутрішнього і зовнішнього середовища тощо.

Етап 9. Оцінювання стратегії. Полягає у з`ясуванні її відповідності місії та цілям організації, а також у правильності добору методів аналізу факторів зовнішнього і внутрішнього середовища. Це забезпечує з одного боку, очікувану цілеспрямованість стратегії, з іншого боку - достовірність аналізу вихідної інформації.

Стратегічне планування визначає, чого і коли прагне досягнути організація. Але для цього важливо знати, як реалізувати стратегію, тобто забезпечити ефективне оперативне (поточне) планування.,

2.2 Бізнес план як форма стратегічного планування

Складанню бізнес-плану передує визначення цілей власного бізнесу загалом і бізнес-плану зокрема. При цьому визначаються ділові загальні й особисті цілі, що є основою оцінки успішного бізнесу як особистого успіху підприємця.

Цілі можна розглядати як бажаний стан справ. Як правило, спочатку визначаються загальні цілі, потім виділяються специфічні конкретні, що визначають проміжні етапи в досягненні загальної мети. Процедура вирішення цього питання відрізнятиметься при плануванні нового і реконструкції діючого підприємства як за складом, так і за змістом використання необхідної інформації.

Бізнес-план охоплює як зовнішні, так і внутрішні цілі. Основна зовнішня ціль полягає в тому, щоб запевнити майбутніх партнерів і кредиторів в успіху справи. Головна внутрішня ціль бізнес-плану -- бути основою управління підприємницькою діяльністю. Конкретні цілі розкривають зміст і особливості планових заходів, особливості самого підприємства, специфіку його діяльності.

Бізнес-план дає змогу розв'язати цілий ряд завдань, основними серед яких є такі:

-- обґрунтування економічної доцільності напрямків розвитку фірми;

-- розрахунок очікуваних фінансових результатів діяльності, насамперед обсягів продажу, прибутку, доходів на капітал;

-- визначення джерел фінансування обраної стратегії, тобто способів концентрації фінансових ресурсів;

-- підбір працівників, спроможних реалізувати даний план.

Кожне завдання плану може бути розв'язане лише у взаємозв'язку з іншими. Центром бізнес-плану є концентрація фінансових ресурсів. Бізнес-план є основою бізнес-пропозиції у переговорах з майбутніми партнерами, він відіграє важливу роль при комплектуванні основного персоналу фірми.

Хоч фірма формально складає новий бізнес-план щорічно, на практиці його виконання контролюється постійно, а уточнення слід вносити якомога частіше, можливо, щоквартально або навіть щомісячно.

Багато в чому бізнес-план для будь-якої фірми стає першим досвідом стратегічного планування. Одночасно бізнес-план є керівництвом до виконання. Він може бути використаний для перевірки ідей керівництвом фірмою та як інструмент прогнозування результатів діяльності.

Багато з проблем можуть бути вирішені шляхом глибокої проробки планів. Постійне уточнення бізнес-плану з метою приведення його у відповідність до умов, що змінюються, посилює можливість його використання як критерію оцінки фактичних результатів діяльності фірми.

Бізнес-план минулого року може показати, яка із стратегій компанії виявилась ефективною, а яка ні, і наскільки результативним був той чи інший спосіб його реалізації.

Вивчення фактичних результатів роботи порівняно з бізнес-планом надає можливість виявити сильні та слабкі сторони організації, які можна використати, аби усунути відхилення наміченого планом від того, що виявилося на практиці.

Фінансові прогнози, закладені у плані, становлять основу бюджету, при якому фірма намагалась працювати. Відхилення від розрахунків виявляють ділянки, де або думки про необхідні ресурси були хибними, або контроль в період виконання плану був недостатнім. Отже, крім управлінської функції бізнес-плану, його можна використовувати як засіб моніторингу.

Бізнес-план може сприяти залученню інвесторів та кредиторів. Перед тим, як ризикувати своїм капіталом, інвестори мають впевнитись у надійності розробки проекту та мати уявлення про його ефективність. Вони мають вивчити бізнес-план перед розглядом можливості капіталовкладень.

У бізнес-плані повинна міститися інформація, яка характеризує виробничо-господарську діяльність підприємства за останній рік в цілому та за структурними підрозділами, а також стратегічні напрямки розвитку підприємства на 2, 3, 5-річну перспективу. Заходи та пропозиції, викладені покупцем у бізнес-плані, враховуються в разі підписання договору купівлі-продажу.

Отже, бізнес-план виконує як зовнішні, так і внутрішні, життєво важливі для діяльності кожного підприємства, функції. При пошуках партнерів, інвесторів і кредиторів добре виконаний та оформлений бізнес-план є найкращою візитною карткою підприємця.

Як результат досліджень та організаційної роботи, що має своєю метою вивчення конкретного напрямку діяльності фірми на визначеному ринку в організаційно-економічних умовах, що склалися, бізнес-план ґрунтується на:

-- конкретному проектуванні виробництва визначеного товару (послуги), створення нового виду виробів або нових послуг;

-- всебічному аналізі впробничо-господарської та комерційної діяльності організації, метою якого є виділення її слабких і сильних сторін, специфіки та відмінностей від інших аналогічних фірм;

-- вивченні конкретних фінансових, техніко-економічннх та організаційних механізмів, що використовуються в економіці для реалізації конкретних завдань.

Бізнес-план є одним із складових документів, що визначають стратегію розвитку фірми, базуючись водночас на загальній концепції розвитку фірми, докладніше розробляє економічний та фінансовий аспекти стратегії, дає техніко-економічне обґрунтування конкретних заходів.

Особливістю бізнес-плану як стратегічного документа є його збалансованість за визначеними завданнями з урахуванням реальних фінансових можливостей фірми. Для того, щоб бізнес-план був прийнятий, він має бути забезпечений необхідними фінансовими ресурсами.

Запорукою успіху підприємницької діяльності є успішний початок справи. Процес складання бізнес-плану є специфічним у кожному конкретному випадку. Тому практично неможливо дати якусь універсальну (стандартну) схему його розробки.

Найбільш складною є процедура опрацювання бізнес-плану для започаткування нового бізнесу.

3. Організація стратегічного планування на шахті ім. А.А. Скочинського ГП "Донецька вугільна енергетична компанія"

3.1. Обґрунтування розробки стратегії розвитку підприємства

В умовах переходу до ринку шахта ім. А.А. Скочинського ГП "Донецька вугільна енергетична компанія" повинна розробити стратегію своєї господарської діяльності на найближчу, так і довгострокову перспективу, реалізація якої забезпечить йому виживання, конкурентоздатність та стабілізацію фінансового стану.

При розробці та обгрунтуванні економічної стратегії виникає необхідність зміни пріоритетів, що в свою чергу обумовлює необхідність зміни технології обгрунтування показників, що прогнозуються. Ця проблема вирішується в рамках стратегічного планування.

На думку керівництва шахта ім. А.А. Скочинського ГП "Донецька вугільна енергетична компанія", стратегічне планування є єдиним засобом прогнозування майбутніх проблем і можливостей. Приймаючи обгрунтовані і систематизовані планові рішення, керівництво знижує ризик прийняття неправильного рішення через помилкову або недостовірну інформацію про можливості підприємства або про зовнішню ситуацію.

Стратегічне планування - це одна із функцій управління, що являє собою процес вибору цілей організації і шляхів їх досягнення. Процес стратегічного планування забезпечує основу для керування членами організації. Стратегічне планування являє собою набір дій і рішень, початих керівництвом, що ведуть до розробки специфічних стратегій. Можна виділити чотири основні види управлінської діяльності в рамках процесу стратегічного планування:

розподіл ресурсів;

адаптація до зовнішнього середовища;

внутрішня координація;

організаційне стратегічне передбачення.

Декілька основних тез, що відносяться до стратегії, повинні бути зрозумілі і, що більш важливо. прийняті керівництвом. Стратегічний план повинен грунтуватися великими дослідженнями і фактичними даними. Щоб ефективно конкурувати в сьогоднішньому світі бізнесу підприємство повинно постійно займатися збором і аналізом величезної кількості інформації про галузь, конкуренцію та інші фактори.

Стратегічний план надає підприємству певність, індивідуальність, що дозволяє йому залучати визначені типи працівників, і в той же час, не залучати працівників інших типів. На шахта ім. А.А. Скочинського ГП "Донецька вугільна енергетична компанія" доцільно проводити стратегічне планування за наступними етапами, які зображені на мал. 4:

Мал.1. Етапи стратегічного планування

Місію підприємства можна сформулювати як задоволення потреби населення у кондитерській продукції.

Необхідність вибору місії обумовлена тим, що підприємство, насамперед, створено для виконання загальнолюдської місії яка дозволить реалізувати певні потреби споживачів.

Виходячи з місії шахти ім. А.А. Скочинського ГП "Донецька вугільна енергетична компанія" можна визначити цілі:

Головна ціль шахти - збільшення маси прибутку.

2. Специфічні цілі підприємства відображають систему цілей, які є умовою досягнення головної цілі підприємства:

Життєво-необхідна ціль підприємства - отримання мінімального прибутку, який забезпечить збереження статутного фонду підприємства.

Перспективна ціль - досягнення максимально-можливого прибутку.

Поточна ціль - отримання необхідного прибутку, що забезпечить задовільний фінансовий стан підприємства.

Це цілі, що стосуються маси прибутку, але її досягнення можливо лише в умовах розвитку всіх видів діяльності підприємства. Тому можна визначити цілі виробництва, комерційної діяльності, соціальні, інноваційні.

Ціль виробництва - збільшення обсягів виробництва, ріст обсягів закупівлі сировини і матеріалів, зниження витрат виробництва проведення ефективної асортиментної політики.

Ціль комерційної діяльності - збільшення обсягу реалізації товарів, налагодження ефективних зв'язків з постачальниками, вибір оптимальних постачальників, стабілізація та зменшення цін на продукцію за умови зростання прибутку, зниження витрат обігу та інше.

Соціальна ціль - створення умов праці, що сприяють високій продуктивності та ефективності, збільшення коштів на соціальний розвиток колективу, створення ефективної системи оплати праці, забезпечення безперебійності виплат заробітної плати.

Інноваційна ціль - впровадження нових технологій виробництва, модернізація та реконструкція потужностей підприємства, впровадження нових видів високоефективного обладнання.

Аналіз зовнішнього середовища являє собою процес, за допомогою якого розроблювачі стратегічного плану контролюють зовнішні стосовно товариства фактори, щоб визначити можливості і загрози для фірми.

Слід уважно дослідити фактори, що не керуються з боку підприємства (такі як рівень інфляції, законодавство та постанови Уряду щодо питань фінансово-господарської діяльності підприємства, існуючий стан економіки країни та інше).

Крім того, є фактори зовнішнього середовища, якими підприємство може керувати, наприклад, робота з контрагентами ринку - постачальниками та споживачами.

Маркетинг.

При обстеженні функції маркетингу заслуговує на увагу сім загальних областей для аналізу і дослідження:

Частка ринку і конкурентоздатність.

Розмаїтість і якість асортименту виробів.

Ринкова демографічна статистика.

Ринкові дослідження і розробки.

Перепродажне і після продажне обслуговування клієнтів.

Ефективний збут, реклама і просування товару.

Прибуток.

Фінанси \ Бухгалтерський облік.

Аналіз фінансового стану може принести користь підприємству і сприяти підвищенню ефективності процесу стратегічного планування. Детальний аналіз фінансового стану може виявити вже наявні і потенційні внутрішні слабості підприємства, а також відносне положення підприємства в порівнянні з його конкурентами.

Виробництво.

Дуже важливим для тривалого виживання підприємства є безупинний аналіз управління виробництвом.

Трудові ресурси.

Джерела більшості проблем в підприємстві можуть бути в остаточному підсумку виявлені в людях. Якщо підприємство має кваліфікованих співробітників і керівників із добре мотивованими цілями, воно в стані визначення різноманітних альтернативних стратегій. У противному випадку варто домагатися поліпшення роботи, тому що дана слабість із найбільшою можливість буде наражати на небезпеку майбутню діяльність організації.

На наступному етапі розробки стратегічного розвитку шахти визначаються: визначальна стратегія та система стратегій, що забезпечують реалізацію визначальної стратегії. При цьому обирається визначальна стратегічна модель розвитку підприємства, яка в найбільшій мірі відповідає можливостям цього розвитку.

На основі проведеного економічного та маркетингового дослідження, керівництво та основні служби шахти дійшли висновку, що в сучасних умовах найбільш доцільною є стратегія “обмежений ріст”. Стратегічною альтернативою, якої притримуються більшість підприємств, є обмежений ріст. Для стратегії обмеженого росту характерно встановлення цілей від досягнутого, скоригованих з урахуванням інфляції.

По шахті ім. А.А. Скочинського ГП "Донецька вугільна енергетична компанія" пріоритетними стратегіями обрано:

“стратегію забезпечення” - що формує систему матеріально-технічного забезпечення підприємства;

“стратегію виробництва” - що визначає пріоритетні напрямки розвитку виробничо-технологічного процесу;

“стратегію просування та збуту” - що сприяє створенню найбільш ефективної системи і каналів реалізації продукції;

“асортиментну стратегію”, що сприяє формуванню найбільш ефективного асортименту виробництва продукції;

“цінову стратегію”, що є умовою ефективності виробничої та комерційної діяльності та задоволення споживчого попиту.

Після визначення пріоритетних стратегій розвитку доцільно розробити найбільш ефективні шляхи їх реалізації. Для цього слід забезпечити найбільш ефективні організаційні умови, напрямки економічної діяльності, форми фінансово-господарської діяльності.

На цьому наступному етапі шахта ім. А.А. Скочинського ГП "Донецька вугільна енергетична компанія" повинна конкретизувати обрані стратегії у відповідних показниках фінансово-господарської діяльності. Це процес безпосереднього планування, де розробляється система планів підприємства з конкретними показниками діяльності.

Слід визначити, що шахті ім. А.А. Скочинського ГП "Донецька вугільна енергетична компанія" доцільно сформувати:

стратегічний план (на 2-5 років), в якому відображено конкретизацію стратегічних цілей та стратегій розвитку товариства;

тактичний план (на 1 рік) відображає завдання тактичної політики. Він містить у собі основні показники фінансово-господарської діяльності товариства;

оперативний план (до 3-х місяців - 1 кварталу) забезпечує цілеспрямовану реалізацію конкретних тактичних завдань;

На заключному етапі проводиться оцінка розробленої стратегії товариства. Вона проводиться по таким основним пареметрам, як узгодженість стратегії з зовнішнім середовищем, внутрішня збалансованість стратегії, можливість реалізації стратегії з огляду на наявний ресурсний потенціал підприємства, прийнятний рівень ризику, що пов'язано з реалізацією стратегії та результативність стратегії.

Розробка стратегії діяльності шахти ім. А.А. Скочинського ГП "Донецька вугільна енергетична компанія"дозволяє приймати ефективні маркетингові та управлінські рішення у всіх сферах діяльності товариства з тим, щоб реалізувати стратегічну ціль функціонування товариства.

На шахті ім. А.А. Скочинського ГП "Донецька вугільна енергетична компанія" найбільш проблематичним є напрямок роботи з матеріально-технічного забезпечення. Оскільки в рамках проведеного обмеженого дослідження не представляється можливість провести обгрунтування всіх стратегій, то доцільно буде розробити “стратегію забезпечення”, як найбільш важливу.

3.2 Формування “стратегії забезпечення”

Одним з етапів формування маркетингової стратегії є вивчення ринку сировини і матеріалів і розробка “стратегії забезпечення”.

Передумовою розробки “стратегії забезпечення” є систематичний збір, обробка, аналіз та оцінка інформації про потенційних постачальників, матеріали, паливо.

Визначення “стратегії забезпечення” передбачає налагодження господарських зв'язків.. Вибір постачальників починається з аналізу матеріальних потреб товариства та можливостей задовольнити їх на ринку. Слід порівняти виробничі потужності окремих постачальників та визначити, наскільки вони відповідають потребам підприємства - споживача. Важливими етапами вибору постачальників є проведення порівняльного аналізу постачальників з метою виявлення найбільш ефективних з них. Критерії вибору повинні відображати найбільш суттєві характеристики окремих постачальників з точки зору матеріальних потреб товариства. Серед них перевага надається місцевим постачальникам, що впливає на рівень витрат підприємства - споживача. Критеріями вибору можуть бути порівняльні потужності, ціни на закупку матеріалів, надійність постачальників, якість продукції, комплектність постачання, пакування, розмір партії, форма розрахунків та інше.

Розробка “стратегії забезпечення” шахти ім. А.А. Скочинського ГП "Донецька вугільна енергетична компанія"” повинна бути заснована на визначених вище загальних підходах та принципах.

Можна запропонувати відділу маркетингу провести маркетингове дослідження тих постачальників, що були партнерами товариства в 2000-2007 роках. Проведений в другому розділі аналіз є інформаційною базою для такого дослідження.

Формування “стратегії забезпечення” на шахті ім. А.А. Скочинського ГП "Донецька вугільна енергетична компанія"” можна рекомендувати проводити за такими етапами:

1 етап - Аналіз постачальників та системи постачання.

2 етап - Визначення критеріїв вибору постачальників.

3 етап - Розробка системи бальної оцінки.

4 етап - Формування інформаційної бази по окремих постачальниках.

5 етап - Вибір постачальників.

6 етап - Укладання угод з постачальниками.

7 етап - Оцінка ефективності вибраної стратегії.

Результати 1 етапу розробки стратегії на шахті ім. А.А. Скочинського ГП "Донецька вугільна енергетична компанія" дає аналітична частина роботи, де визначено, що в цілому підприємство не задоволено існуючою системою матеріально-технічного забезпечення. Якщо врахувати, що майже всі постачальники товариства є посередниками, то ціна закупівлі для шахти ім. А.А. Скочинського ГП "Донецька вугільна енергетична компанія" значно вища ніж можна було б одержати від виробників. Тому основним висновком цього етапу розробки “стратегії забезпечення” є вибір найбільш ефективних постачальників.

В рамках другого етапу необхідно визначити критерії вибору постачальників. Маркетингове дослідження показує, що для шахти ім. А.А. Скочинського ГП "Донецька вугільна енергетична компанія" найбільш доцільними є наступні критерії вибору постачальників:

ритмічність поставки;

якість продукції;

ціна поставки;

ціна транспортних послуг;

періодичність поставки;

відстань до постачальника;

мінімальна партія поставки;

форма розрахунку.

Видом оплати матеріалів, що закуповуються, переважно може бути в кредит, або за допомогою платіжних доручень;

обсяг партії поставки, що не задовольняє підприємство - покупця;

незадовільна періодичність поставки;

неритмічність поставки та порушення графіків завозу;

висока ціна транспортних послуг на перевезення сировини та матеріалів.

На четвертому етапі здійснюється формування інформаційної бази по окремих постачальниках.

П'ятий етап розробки стратегії містить у собі безпосередній вибір постачальників.

На шостому етапі розробки “стратегії забезпечення” укладаються угоди з постачальниками. В угоді чітко визначаються основні обов'язки постачальника і покупця; момент переходу права власності від продавця до покупця; ціна продукції, що постачається; упаковка та маркировка; погрузка на транспортні засоби; страхування перевезення; вигрузка на складі покупця.

На сьомому етапі проводиться оцінка ефективності вибраної стратегії. Насамперед, слід оцінити ефективність комерційних угод. Основними показниками при цьому є зниження суми та рівня витрат по закупівлі матеріальних ресурсів, підвищення суми балансового та чистого прибутку і рівня рентабельності. При чому, оцінюється ефективність кожної укладеної угоди окремо. А також ефективність підприємства в цілому.

Застосування на практиці розробленої “стратегії забезпечення” на шахті ім. А.А. Скочинського ГП "Донецька вугільна енергетична компанія" дозволить підняти на значний рівень маркетингову роботу товариства, забезпечити ефективність системи постачання, що в кінцевому разі сприятиме підвищенню ефективності діяльності товариства в цілому.

Висновки

Економічна система ринкового господарства базується на автономії господарюючих суб'єктів, механізмі ринку і конкуренції.

Цільовою функцією діяльності підприємства на ринку є отримання прибутку. Розмір цільового прибутку залежить від стадії життєвого цикла підприємства і обраної стратегії його діяльності на споживчому ринку.

Стратегія уявляє собою генеральну програму діяльності підприємства, в основі якої лежить визначення основних довгострокових цілей і задач, направлень діяльності, оприділення необхідних ресурсів для досягнення поставлених цілей ті їх використання. Відмінним рисами стратегічного планування є розробка альтернативних варіантів підприємства і оцінка економічних наслідків реалізації кожного з них.

Необхідність забеспечення умов для досягнення цілей функції діяльності підприємства викликає необхідність змінення приорітетів при розробці та обґрунтуванні економічної стратегії розвитку підприємства, що в свою чергу обумовлює зміну технології обґрунтування прогнозуємих показників його фінансово-господарської діяльності від прибутку до об'єму діяльності підприємства (товарообігу) і його асортиментної структури.

Проведене в курсовій роботі дослідження дозволяє зробити такі висновки:

В сучасних умовах споживчий ринок як ніколи насичений продукцією, аналогічною тій, що видобуває та реалізує підприємство. Конкуренція серед продавців з кожним днем стає більш високою. В цих умовах необхідно забезпечити виживання підприємства на ринку шляхом розширення масштабів його діяльності.

Оцінка збуту продукції шахти ім. А.А. Скочинського ГП "Донецька вугільна енергетична компанія" за 2006 рік, що проведена в даному дослідженні, дає інформацію про сучасний стан шахти, його розвиток і можливості подальшого удосконалення діяльності.

Аналіз виробництва продукції, це одна сторона діяльності шахти. Іншою є визначення шляхів просування та збуту продукції, а також характеристика напрямів та каналів збуту. Вивчення цієї сторони діяльності має на меті визначення, як шахта формує систему збуту і чи є вона ефективною.

Особливістю роботи шахти ім. А.А. Скочинського ГП "Донецька вугільна енергетична компанія" на сучасному етапі є те, що підприємству неоднаково, за якою ціною продавати свою продукцію. Це виникає тому, що за умови економічного спаду ціна товару є одним з найсуттєвіших мотивів до здійснення купівлі. Тому рівень ціни є предметом розробки цінової політики підприємства, маркетингової служби, економічного відділу та інших. Як показано маркетингове дослідження, рівень цін на продукцію шахти ім. А.А. Скочинського ГП "Донецька вугільна енергетична компанія" нижче за ціни багатьох інших підприємств. Тому продукція є конкурентноздатною, реалізується швидше.

Як показує проведене дослідження, комерційна робота з покупцями потребує подальшого вдосконалення

Проведені розрахунки та аналіз свідчать про те, що шахта ім. А.А. Скочинського ГП "Донецька вугільна енергетична компанія" балансує на межі збитків та прибутків і має дуже нестабільний фінансовий стан. В подальшому вона повинна стабілізувати своє фінансове становище і увійти в зону прибутків з подальшим поступовим зростанням суми прибутку та рівня рентабельності.

В умовах переходу до ринку шахта ім. А.А. Скочинського ГП "Донецька вугільна енергетична компанія" повинна розробити стратегію своєї господарської діяльності на найближчу, так і довгострокову перспективу, реалізація якої забезпечить йому виживання, конкурентоздатність та стабілізацію фінансового стану.

В курсовій роботі визначена система стратегічних цілей шахти ім. А.А. Скочинського ГП "Донецька вугільна енергетична компанія". Головна ціль: збільшення маси прибутку.

В роботі визначені основні етапи розробки стратегії та система маркетингових рішень, що забезпечують їх реалізацію.

Література

1. Д. Ратніков Методика оцінки рівня конкурентоспроможності робочої сили (Ринок праці.-№1.-2006)

2. Ю.Маршавін Шляхи врегулювання професійно-кваліфікаційного дисбалансу на ринку праці (Україна: аспекти праці.-№1.-2006)

3. О.Амоша, О.Новікова та ін. (Якість трудового потенціалу та управління трудовою сферою в Україні: соціальна експертиза: Монографія/ О.Амоша, О.Новікова та ін./ НАН України. Інститут економіки промисловості.-Донецьк, 2006.-208с. )

4. В.Гриньова, М.Салун (Організація виробництва:Навчальний посібник.-Х.:ВД "ІНЖЕК", 2005.-552 с.)