1

4

МЕЖДУНАРОДНЫЙ ИНСТИТУТ ЭКОНОМИКИ И ПРАВА

БЕЛОРЕЦКИЙ ФИЛИАЛ

МЕНЕДЖМЕНТ

Проблемно-тематический курс

Выполнила: студентка 3 курса

экономического факультета

заочного отделения

Белорецк, 2008 г.

Содержание.

Тема 1. Методологические основы менеджмента

Тема 2. Современные концепции менеджмента.

Тема 3. Организация как система: общая модель и ее характеристики. Эффективность организации.

Тема 4. Планирование в менеджменте.

Тема 5. Структура управления организацией.

Тема 6. Мотивация и потребности.

Тема 7. Контроль.

Тема 8. Человек в системе современного менеджмента.

Тема 9. Финансовый менеджмент.

Тема 10. Коммуникационные процессы в менеджменте.

Тема 12. Психологический климат в коллективе.

Тема 11. Принятие решения.

1. Методологические основы менеджмента.

Для того чтобы достичь целей организации наиболее эффективно необходимо правильно определить очередность действия подсистем менеджмента: целевой, обеспечивающей, функциональной, управляющей. Каждая управленческая функция состоит из серии взаимосвязанных действий.

Функциональная система включает организацию, распорядительство, мотивация, координация, контроль, оценка, представительство, ведении переговоров. Основные цели менеджмента - это прогнозирование, планирование и достижение результатов бизнеса. Задачей менеджеров является обеспечение прибыльности деятельности фирмы по средствам рациональной организации производственного процесса включая управлением производства и развитие техники - технологической базы, а также эффективное использование кадрового потенциала с учетом повышения его квалификации и творческой активности каждого работника. Важной задачей менеджеров является организация производства товаров и услуг с учетом потребности потребителей на основе имеющихся материальных ресурсов и обеспечение достаточной рентабельности предприятия, его стабильного положения на рынке. Для этого необходимо: 1) осуществление технологической перестройки и автоматизации производства, переход использованию работника высокой квалификации, 2) стимулирование работников фирмы путем создания для них благоприятных условий труда, установление более высокой заработной платы, внедрение широкой гаммы на материальных поощрений, постоянный контроль за эффективной деятельностью работника.

2. Современные концепции менеджмента.

Для успеха организации необходимо серия непрерывных взаимосвязанных действий, управленческих функций. Процесс управления является общей суммой всех функций. Анри Файоль, которому представляют первоначальную концепцию функционального подхода, считая, что существует пять исходных функций. По его словам «управлять, означает предсказывать и планировать, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать». Обзор современной литературы позволяет выявить следующие функции - планирование, организация, распорядительство, мотивация, руководство, координация, контроль, коммуникация, исследование, оценка, принятие решений, подбор персонала и др. Планирование - один из важных способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению ее общих целей. В силу изменений или ошибок в суждениях, события могут разворачиваться не так, как это предвидело руководство. Планы необходимо пересматривать, чтобы они согласовались с реальностью. Чтобы организация могла выполнить свои планы, необходимо структуризировать, организовывать, делегируя отдельным людям задания и полномочия, права использовать ресурсы. Задача функции мотивации заключается в том, чтобы члены организации выполняли работу в соответствии со своими обязанностями. Создание внутреннего побуждения к действиям - результаты совокупности потребностей. Способ удовлетворения этих потребностей дать хорошую работу. Три аспекта контроля: установление стандартов - точное определение целей (план) измерение того, что достигнуто за определенный период и сравнения достигнутого с ожидаемыми результатами, предприятие действий для коррекции отклонений от плана. Все четыре функции управления требуют принятия правильного решения. Чтобы организация (автомобильный завод) могла четко работать необходимо выбрать, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. Очень важно определить наиболее значительные критические факторы успеха, которые придают новый импульс организации создания мультипликативный эффект, что выражается в повышении производительности, прибыли, рентабельности. Для автомобильного завода факторами являются дизайн автомобиля, экономия топлива, низкая себестоимость, эффективная организация, обеспечение качественной рекламы. Все это приводит к повышению спроса на продукцию, на объем реализации, а значит на нормальную выплату заработной платы рабочим.

3. Организация как система: общая модель и ее характеристики. Эффективность организации.

2) Основу менеджмента составляет организация. Чтобы считаться организацией некая группа должна соответствовать обязательным требованиям: наличие по крайней мере двух людей, которые считают себя частью организации, т.е. групп, наличие членов одной цели, которую принимают как общую все члены данной группы, наличие членов групп, которые намеренно работают вместе, чтобы достичь значимой для всех цели. Формальная организация создается по воле руководства. Неформальная организация - спонтанно образовавшаяся группа людей, которые вступают в регулярное взаимодействие для достижения определенной цели. Люди вступают в формальные организации, когда они хотят осуществлять цели организации, либо им нужно вознаграждение в виде дохода, либо престиж принадлежности к организации. Для вступления в неформальные организации имеются причины, но люди часто не осознают их. Причины: чувство принадлежности, взаимопомощь, теплое общение. К формальным организациям относятся: завод, школа, институт, магазин, ресторан и др. (принадлежность). К неформальным организациям относятся: рок-группа, очередь в поликлинике, туристы в самодеятельной группе, группа по занятиям ушу, очередь за билетами в театр, театральная студия, фан-клуб.

4) Понятие менеджмента неразрывно связано с понятием эффективности поскольку говорить об управлении в полном смысле слова можно лишь в том случае, когда организация достигает поставленной цели с оптимальными затратами. Эффективность - это сложное и многоплановое понятие и прежде всего следует различать это экономическая и социальная эффективность. Экономическая эффективность коммерческих организаций определяется соотношением между результатом деятельности выраженной в денежной форме и затратами на достижение этого результата. Как правило показатели экономической эффективности выступает прибыль (прибыль - это разница между выручкой или услуг затратами на производство) рентабельность (прибыль, отнесенная к факторам производства, т.е. фондам основным и оборотным - здания, сырье, материалы). Окупаемость и инвестиций, срок, за который прибыль от инвестиций возместит их величину, и некоторые другие показатели (трудоемкость, энергоемкость). Эффективность некоммерческих организаций обычно не предполагает получение прибыли, а измеряется степенью выполнения поставленной задачи. Социальная эффективность не имеет единого показателя они выражаются косвенно в текучестве кадров или отсутствии психологическом климате энтузиазма членов коллектива. Несомненно оба вида эффективности связаны между собой, но их связь не линейно, они могут быть разорваны во времени.

4. Планирование в менеджменте.

2) Планирование представляет собой процесс определения целей и путей их достижения. Оно охватывает различные уровни той или иной организации и может носить долгосрочный или краткосрочный характер. Многие крупные организации, правительственные службы имеют долгосрочные планы. Систематический процесс долгосрочного планирования, используемый для определения целей организации и средств их достижения, называется стратегическим планированием. Стратегическое планирование осуществляется высшим звеном менеджеров, только они имеют власть определять и модифицировать стратегические цели организации. Текущее планирование не менее важно и проявляется в самых различных формах. Одной из таких форм является процесс разбивки долгосрочных планов на краткосрочные, с более детализированными отрезками. На год, обычно, составляются производственный план, финансовый план, план по маркетингу, если все они основаны на хорошо проработанном долгосрочном плане, то безусловно, будут способствовать успешному решению задач. Другая форма текущего планирования - разработка (планирования) политики и механизмов регулирования в случае возникновения неординарных ситуаций в будущем. Так необходимо определять заранее возможную политику организации в случае возникновения забастовки. Планирование, в том числе стратегическое, одинаково важно как для больших так и небольших организаций. Причем не обязательно, чтобы эти планы излагались в письменной форме, достаточно мыслей по обдумыванию возможных тенденций на рынке. Главным является решение вопроса о том, какой вид бизнеса выбрать и что дать. Неправильный выбор стратегических задач одинаково губителен для «карлика» и для «гиганта». При этом высший менеджмент более тесно вовлечен в планирование в мелкой организации, чем в крупной. Планирование мелким организациям необходимо еще и потому, что сфера, в которой они действуют, изменяется довольно быстро и это следует учитывать в перспективных планах.

5. Структура управления организацией.

2) Состав и структура ресурсов зависят от отрасли, которой принадлежит организация, степени ее современности. Так на швейной фабрике, кондитерской и мебельной основную долю будут составлять материальные ресурсы, в строительстве, энергетике, нефтедобыче - инвестиционные, в сфере культуры, образования, искусства - людские. На современных предприятиях доля людских ресурсов ниже, т. к. автоматизированы. Определяя профиль своего предприятия, руководитель тем самым выбирает и состав ресурсов, т.е. характеристика организации может быть изменена по волевому решению, естественно, в пределах требований технологии. Например, руководитель принимает решение перепрофилировать швейный цех в трикотажный. Тем самым меняет состав сырье, виды оборудования, специальность работников. Факторы внешней среды - это те факторы, которые находятся вне организации и, в отличие от ресурсов, не зависят от чьей-то субъективной воли. По степени воздействия они делятся на факторы прямого влияния, непосредственно определяющие деятельности организации, и факторы косвенного влияния, действующие опосредованно, через факторы прямого влияния относятся покупатели, поставщики, конкуренты и государство с его законодательной и регулирующей деятельностью. Факторы косвенного влияния включают в себя изменение политического и экономического состояния страны, развитие научно-технического прогресса, экологию международные отношения, социальные культурные, религиозные традиции и т.п.

Основные организационные структуры систем управления: функциональная, линейно-функциональная (штабная), матричная.

5) Централизация - это концентрация прав принятия решений, сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне руководства организации. Централизация является реакцией организованной системы, направленной на предотвращение искажения информации при передаче ее через все увеличивающееся количество уровней управления. Децентрализация - это передача или делегирование ответственности за ряд ключевых решений, а следовательно, и передача соответствующих этой ответственности прав на нижние уровни управления организацией. Понятие «централизация» и «децентрализация» вовсе не исключают друг друга. Они выступают лишь разными способами решения проблемы искажения информации при перемещении ее с уровня на уровень, способами решения этой проблемы через разную степень распределения прав и ответственности по «вертикали» управления. При проектировании организации на выбор между ними могут влиять следующие факторы: капиталоемкость принимаемый решений, единообразие политики, размеры предприятия, организационная культура, философия управления, стремление частей к самостоятельности, наличие соответствующих кадров, развитие техники контроля, степень разделения труда, типы предпринимательства, изменение внешней среды. Отмечено, что децентрализация обладает рядом преимуществ. Она увеличивает скорость и повышает объективность принятия решений, делает организацию гибкой и своевременно реагирующей на внешние изменения, создает для работников определенные удобства и удешевляет делопроизводство, развивает способности руководителей и творческое, доверительное начало в их деятельности. Однако отмечено также и то, что децентрализация имеет и негативную сторону от главных целей организации, ослабить контроль и единство действий и, наконец, может привести к тому, что решение вовсе не будет принято.

6. Мотивация и потребности.

Для того, чтобы человек или работник выполнял порученную ему работу добросовестно и качественно, он должен быть в этом заинтересован или мотивирован.

Мотивация - это комплекс условий, побуждающий человека к осуществлению действий направлений на достижение целей к максимальным эффектам. Мотивация как функция менеджмента реализуется через систему стимулов, т.е. любое действо подчиненного должны иметь для него положительные или отрицательные последствия с точки зрения удовлетворение его потребителей или достижения его целей. Теории мотивации могут быть условно объединены в две группы: содержательные и процессуальные. Системой стимулирования связаны с потребностями человека. Наиболее распространенной является классификация потребностей А.Маслоу.

Мотивация представляет собой процесс создания у членов организации внутреннего побуждения к действиям для достижения организационных целей в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразно с планом. Мотивация, рассматриваемая как процесс, может быть представлена в виде шести стадий: возникновение потребности, поиск путей ее устранения, определение целей действия, осуществление действия, вознаграждение за осуществление действия и устранение потребности. В рамках процессуальных теорий мотивации также предполагается мотивирующая роль потребностей, однако сама мотивация рассматривается с точки зрения того, что заставляет человека направлять усилия на достижение различных целей.

7. Контроль.

Руководство начинает осуществлять функцию контроля с того момента, когда оно сформулировало цели и задачи и создало организацию. Без контроля невозможно успешное функционирование организации. Определяя успехи, неудачи и их причины, менеджеры получают возможность достаточно быстро адаптировать организацию к динамичным требованиям внешней среды и обеспечить, тем самым, наибольшие темпы продвижения к приоритетным целям организации. Одна из важных особенностей, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен оставаться прерогативой исключительно менеджера, назначенного «контролером» и его помощников. Контроль как функция менеджмента пронизывает все сферы жизни общества. Предварительный контроль обычно реализует в форме определенной политики, процедур и правил. Он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам. Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником. Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время. Проблем, возникающих вследствие воздействия системы контроля, можно избежать, осмысленные примененные стандарты контроля, устанавливая двустороннюю связь, задавая напряженные, но достижимые стандарты контроля, избегая излишнего контроля, а также вознаграждая за достижение заданных стандартов контроля. Контроль эффективен, если он имеет стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, напорист, прост и экономичен.

8. Современный менеджер и его деятельность.

Власть может принимать разнообразные формы. Френк и Вийвен, исследовали в области власти и лидерства, разработали удобную классификацию основ власти. Согласно их классификации имеется пять основных форм власти:

власть, основанная на принуждении,

власть, основанная на вознаграждении,

экспертная власть,

эталонная власть,

законная власть.

Характеристика стилей руководства.

9. Финансовый менеджмент.

Финансовый менеджмент представляет собой функцию управления процессами финансирования предпринимательской деятельности. В обычном имущественном, товарно-денежном обороте всегда участвуют исключительно собственники, граждане (физические лица), в том числе индивидуальные предприниматели, общества и товарищества, кооперативы и общественные организации. Сохранение в обороте в качестве его самостоятельного участника такой коммерческой организации - не собственника, как «предприятие», может быть оправдано лишь для государственного (и муниципального) секторов, учитывая их значительное количество и отечественные традиции. Для остальных собственников, не желающих рисковать всем своим имуществом и стремящихся создать с этой целью юридическое лицо, используется путь создания хозяйственных обществ (с ограниченной ответственностью), учрежденных одним участником и состоящих из него. Слово предприниматель означает человека, который берет на себя риск, связанный с организацией нового предприятия, разработкой новой идеи, продукции, услуг, предлагаемых обществу. Поскольку все предприниматели активно участвуют в формировании целей предприятия или организации и управляют организацией в начале ее деятельности всех их можно считать менеджерами. Чертами хорошего предпринимателя являются желание долго и упорно работать, личный риск, иметь способность или склонность выполнять управленческие функции планирования, организация, мотивация и контроль. Одной из основных задач планирования является возможно более, эффективное распределение ресурсов. Чтобы решить вопрос какие ресурсы имеются, как следует их использовать для достижения целей руководители используют бюджеты. Занятия собственным бизнесом предполагает, что доход, остающийся после вычета и оплаты труда наемных работников, является собственностью владельца. Каждый из акционеров владеет частью общей стоимости капитала фирмы и имеют право на получение части общего дохода.

10. Коммуникационные процессы в менеджменте.

Для установления эффективных межличностных коммуникаций от менеджера требуется знания типов коммуникационных стилей. Коммуникационный стиль - это способ, с помощью которого индивид предпочитает строить отношения по данному поводу с другими. Типы коммуникационных стилей: высокая - открытие себя, реализация себя; открытость в коммуникации - торговаться за себя, адекватность обратной связи; низкая - уйти в себя, защита себя.

Между организацией и ее окружением, между выше и ниже расположенными уровнями, между подразделениями организации необходим обмен информацией. Руководители связываются напрямую с подчиненным, будь то индивиды или группы. Существуют также слухи как неформальная информационная система. Основные элементы коммуникационного процесса - отправитель, сообщение, канал и получатель. Этапы процесса - разработка идеи, кодирование и выбор канала, передача и расшифровка. Обратная связь, т.е. реакция получателя, показывающая, понята или не понята переданная информация, помогает преодолеть шум.

11. Принятие решения.

1. Решение - это выбор одной из имеющихся возможностей. Решения делятся на запрограммированные и незапрограммированные. По содержанию решения бывают:

- финансово-экономические,

- технико-технологичекие,

- социальные.

Выработка и принятие решений - это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий:

- выработку и постановку цели,

- изучение проблемы на основе полученной информации,

- выбор и обоснование критериев эффективности и возможных последствий решения,

- выбор формирования оптимального решения,

- принятие решения,

- конкретизацию решения для его исполнителей.

Методы принятия решений, направленных на достижение намеченных целей могут быть различными.

Можно отметить следующие методы:

1. Метод, основанный на интуиции управляющего контроля, которая обусловлена наличием у него ранее накопленного опыта и сумма знаний в конкретной области деятельности, что помогает выбрать и принять правильное решение,

2. Метод, основанный на понятии «здравого смысла», когда управляющий, принимая решения, обосновывает их последовательными доказательствами, содержание которых опирается на практический опыт,

3. Метод, основанный на научно-практическом подходе, предполагающий выбор оптимальных решений на основе переработки больших количеств информации.

Принимаемые решения должны основываться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов, оказывающих влияние на решения, с учетом предвидения его возможных последствий.

Психологический климат в коллективе.

Высшей степени авторитарный руководитель навязывает свою волю подчиненным путем принуждения, вознаграждения или ссылки на традицию. Предположение автократа, которые Д. Мак Грегор назвал «теорий Х», не принимают во внимание способностей исполнителей. Демократический руководитель, позволяющий подчиненным участвовать в принятии решений, чьи предположения Д. Мак Грегор назвал теорией «Y» предпочитает оказывать влияние с помощью убеждения, разумной веры или харизмы. Он избегает навязывать свою волю подчиненным. Либеральный руководитель дает подчиненным практически полную свободу. Потенциальные причины конфликта: совместно используемые ресурсы, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в восприятиях и ценностях, различия в стиле поведения и биографиях людей, а также плохая коммуникация. Люди часто не реагируют на ситуации потенциальных конфликтов, если эти ситуации связаны с минимальными личными потерями или угрозами.

Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Если руководство не может довести до сведения подчиненных, что новая схема оплаты труда. Связанная с производительностью, призвана не «выжимать соки» из рабочих, а увеличить прибыль компании и ее положения среди конкурентов. Другие распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт - неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникать из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.

Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией: структурные и межличностные. Уменьшить возможность конфликта можно, применяя методики разрешения конфликта. Четыре структурных метода разрешения конфликта - это разъяснение требований к работе, использование координационных и интеграционных механизмов, установление общеорганизационных комплексных целей и использование системы вознаграждений. Пять основных межличностных стилей разрешения конфликтов: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение проблемы. Уклонение - уход от конфликта; сглаживание такое поведение, как будто нет необходимости раздражаться; принуждение - применение законной власти или давление с целью навязать свою точку зрения; компромисс - уступка до некоторой степени другой точке зрения, является эффективной мерой, но может не привести к оптимальному решению. На все организации и все уровни управления оказывают воздействие перемены. Сопротивление переменам должно быть в конце концов преодолено.

Список литературы.

1. Уткин Э.А. «Профессия менеджер» - М.: 1992г.

2. Уткин Э.А. «Курс менеджмента» - М.: 1998г.

3. Герчикова И.Н. «Менеджмент» - М.: Юнити, 1997г.

4. Виханский В.Р. «Основы менеджмента» - М.: 1997г.