SWOT-аналіз у стратегічному управлінні

ЗМІСТ

• ЗАВДАННЯ 3
• ВАРІАНТ №9 4
• Ситуаційне завдання. Туризм та готельний бізнес 4
• Теоретичні питання 19
• СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ 33
• ЗАВДАННЯ

Для кращого засвоєння вивчаємої теоретичної частини курсу і застосування набутих знань на практиці студентами-заочниками виконується одна контрольна робота. У зміст роботи входять відповіді на 3 питання: двох теоретичних, і ситуаційна задача, яка має три завдання.

Варіант слід вибирати по номеру останньої цифри залікової книжки студента.

Контрольна робота виконується на основі вивчення навчальної літератури. У рукописному виконанні робота повинна бути написана акуратно, без скорочення слів, з полями (3-4 см) для зауважень рецензента. Обсяг роботи - 10-12 аркушів формату А 4. Роботу дозволяється оформляти в учнівському зошиті.

Критерії оцінки контрольної роботи такі:

оцінка “Зараховано” ставиться з умов, що зміст роботи відповідає заданому варіанту, відповіді на питання грамотні, чіткі, повні, добре і грамотно обґрунтовані, робота акуратно оформлена і студент на співбесіді за матеріалом роботи дав обґрунтовані відповіді;

оцінка “Незараховано” ставиться за умов, що робота слово в слово переписана з підручника, відповіді не розкривають теми питання, допущені принципові помилки, неохайно оформлена або студент не виправив помилки в роботі, які були помічені викладачем при перевірці, а також якщо студент при співбесіді по матеріалу роботи не зміг дати обґрунтовані відповіді.

Контрольна робота, що виконана з порушеннями вказаних вимог або її зміст не відповідає заданому варіанту не зараховується

Якщо контрольна робота зарахована, то студент вважається допущеним до екзамену.

Консультації викладач проводить впродовж семестру згідно з розкладом кафедри.

ВАРІАНТ №9

Ситуаційне завдання. Туризм та готельний бізнес

ВАТ «Готель Харків» -- один з центральних готелів міста, розташований у центрі міста, поруч зі станцією метро. Чудовий краєвид відкривається з багатьох номерів готелю. Клієнти задоволені якістю та номенклатурою послуг, що надаються. В місті розміщені й інші готелі: «Національ», «Київська», «Мир» та ін., що не мають прямого виходу до метро.

Згідно з Міждержавним стандартом туристсько-екскурсійного обслуговування, «Готель Харків» відповідає вимогам до готелів категорії, а номери нового корпусу -- категорії

Згідно з договором від 31 жовтня 1995 року між представництвом Фонду державного майна в місті Харкові та організацією орендарів готелю «Харків», орендне підприємство «Готель Харків» було реорганізоване у відкрите акціонерне товариство «Готель Харків».

Метою діяльності підприємства є насамперед отримання прибутку за рахунок власної підприємницької діяльності, а саме: надання готельних та інших послуг, виконання робіт по наданню виробничих, науково-технічних та комерційних послуг юридичним та фізичним особам на внутрішньому і зовнішньому ринках, здійснення торговельної та іншої діяльності, задоволення соціально-економічних потреб акціонерів та членів трудового колективу підприємства.

В умовах ринкових відношень готель, як і будь-яке інше підприємство, має масу проблем. Якщо раніше в готелі зупинялися великі та численні групи школярів, студентів, спортсменів, туристів, то зараз готель виживає лише за рахунок відряджених та іноземців. Дуже великий відбиток на становище, що створилося, накладає зниження рівня платоспроможності громадян. Також слід відзначити, що на даний момент споживач стоїть перед дилемою: спинятися в готелі або знімати квартиру.

Проаналізовані чинники успіху роботи готелів - конкурентів у м. Харків (таблиця 1).

Табиця 1

Чинники успіху роботи готелів - конкурентів у м. Харків

Завдання 1 - Для ВАТ «Готель Харків» проведіть SWOT-аналіз, зробіть аналіз та висновки стратегічного характеру?

SWOT-аналіз - це визначення сильних і слабких сторін підприємства, а також можливостей і погроз, які виходять із його найближчого оточення (зовнішнього середовища).

· Сильні сторони (Strengths) - переваги вашої організації;

· Слабості (Weaknesses) - недоліки вашої організації;

· Можливості (Opportunities) - фактори зовнішнього середовища, використання яких створить переваги вашої організації на ринку;

· Загрози (Threats) - фактори, які можуть потенційно погіршити положення вашої організації на ринку.

Сильні сторони підприємства - те, у чому воно досягло успіхів або якась особливість, котра дасть вам додаткові можливості. Сила може полягати в наявному у вас досвіді, доступі до унікальних ресурсів, наявності передової технології й сучасного устаткування, високій кваліфікації персоналу, високій якості продукції, яку ви випускаєте, популярності вашої торговельної марки й т.п.

Слабкі сторони підприємства - це відсутність чогось важливого для функціонування підприємства або те, що вам поки не вдається в порівнянні з іншими компаніями й ставить вас у несприятливе положення. Як приклад слабких сторін можна привести занадто вузький асортимент товарів, які випускаються, погану репутацію компанії на ринку, недолік фінансування, низький рівень сервісу й т.п.

Ринкові можливості - це сприятливі обставини, які ваше підприємство може використати для одержання переваги. Як приклад ринкових можливостей можна привести погіршення позицій ваших конкурентів, різке зростання попиту, появу нових технологій виробництва вашої продукції, зростання рівня доходів населення й т.п. Слід зазначити, що можливостями з погляду SWOT-аналізу є не всі можливості, які існують на ринку, а тільки ті, які може використати ваше підприємство.

Ринкові загрози - події, настання яких може несприятливо вплинути на підприємство. Приклади ринкових загроз: вихід на ринок нових конкурентів, зростання податків, зміна смаків покупців, зниження народжуваності й т.п.

Слід звернути увагу: той самий фактор для різних підприємств може бути як загрозою, так і можливістю. Наприклад, для магазина, який торгує дорогими продуктами, зростання доходів населення може бути можливістю, тому що приведе до збільшення числа покупців. У той же час, для магазина-дискаунтера той же фактор може стати погрозою, тому що його покупці зі зростанням зарплат можуть перейти до конкурентів, які пропонують більш високий рівень сервісу.

Насправді більша частина необхідної для проведення SWOT-аналізу інформації вже є у вашому розпорядженні. В основному це, звичайно, дані про переваги й недоліки вашого підприємства. Усе, що вам потрібно зробити, - це зібрати всі ці розрізнені факти (взявши бухгалтерські звіти, звіти відділів виробництва й продажів, переговоривши з вашими працівниками, які володіють необхідною інформацією) і впорядкувати їх. Буде краще, якщо ви зможете залучити до збору й аналізу даної інформації декількох ключових співробітників вашого підприємства, тому що поодинці легко упустити будь-яку важливу деталь.

Певна річ, інформацію про ринок (можливості і загрози) одержати трохи складніше. Але й тут положення не безвихідне. От кілька джерел, з яких ви можете почерпнути корисні відомості:

1. Результати маркетингових досліджень, огляди вашого ринку;

2. Звіти й збірники Держкомстату й (інформація про чисельність населення, рівні смертності й народжуваності, статевовікову структуру населення й інші корисні дані);

3. Нарешті, всю необхідну інформацію ви можете одержати, замовивши маркетингове дослідження в спеціалізованій компанії.

Правила проведення SWOT-аналізу.

Для проведення SWOT-аналізу не потрібні ні великі бази даних, ні формальна підготовка. Будь-хто, хто хоч трохи знайомий з компанією й має уявлення про ринок, може скласти простий SWOT. З іншого боку, властива аналізу простота може призвести до поспішних і безглуздих висновків, повним таких невизначених і двозначних понять, як "експлуатаційна характеристика продукту", "сучасне устаткування", "ціни". До того ж, користувачі іноді забувають про об'єктивність і покладаються на застарілу або ненадійну інформацію. Щоб уникнути зазначених помилок і дістати максимум користі з SWOT-аналізу, дотримуйтесь наступних нескладних правил.

Правило 1. Ретельно визначите сферу кожного SWOT-аналізу. Компанії часто проводять загальний аналіз, який охоплює весь їхній бізнес. Вірогідно, він буде занадто узагальненим і марним для менеджерів, яких цікавлять можливості на конкретних ринках або сегментах. Фокусування SWOT-аналізу, наприклад на конкретному сегменті, забезпечує виявлення найбільш важливих для нього сильних і слабих сторін, можливостей і погроз.

Правило 2. Зрозумійте розходження між елементами SWOT: силами, слабостями, можливостями й загрозами. Сильні й слабі сторони - це внутрішні риси компанії, отже, їй підконтрольні. Можливості й загрози пов'язані з характеристиками ринкового середовища й непідвласні впливу організації.

Правило 3. Сильні й слабкі сторони можуть уважатися такими лише в тому випадку, якщо так їх сприймають покупці. Потрібно включати в аналіз тільки найбільш стосовні до справи переваги й недоліки. Пам'ятайте, що вони повинні визначатися у світлі пропозицій конкурентів. Сильна сторона буде сильною тільки тоді, коли такою її бачить ринок. Наприклад, якість продукту буде силою, тільки якщо він працює краще, ніж продукти конкурентів. І нарешті, таких сильних і слабих сторін може набратися дуже багато, так що й не зрозумієш, які з них головні. Щоб уникнути цього переваги й недоліки повинні бути ранжирувані відповідно до їх важливості в очах покупців.

Правило 4. Будьте об'єктивними й використайте різнобічну вхідну інформацію. Звичайно, не завжди вдається проводити аналіз за результатами великих маркетингових досліджень, але, з іншого боку, не можна доручати його одній людині, оскільки він не буде настільки точним і глибоким, як аналіз, проведений у вигляді групової дискусії й обміну ідеями. Важливо розуміти, що SWOT-аналіз - це не просто перерахування підозр менеджерів. Він повинен у якнайбільшому ступені грунтуватися на об'єктивних фактах і даних досліджень.

Правило 5. Уникайте великих і двозначних заяв. Занадто часто SWOT-аналіз послаблюється саме через те, що в нього включають подібні твердження, які, найімовірніше, нічого не значать для більшості покупців. Чим точнішим є формулювання, тим кориснішим буде аналіз.

Отже, ми визначили, що повинен являти собою результат SWOT-аналізу. Тепер поговоримо про те, як прийти до цього результату.

Крок 1. Визначення сильних і слабих сторін готелю „Хакрів”.

Перший етап дозволить нам визначити, які сильні сторони й недоліки готель „Харків”. Для визначення сильних й слабих сторін готельного бізнесу необхідно:

1. Скласти перелік параметрів, за яким буде оцінене підприємство;

2. За кожним з параметрів визначити, що є сильною, а що - слабою стороною.

Проілюструємо цю методику прикладом.

Для оцінки готелю „Харків” можна скористатися наступним списком параметрів (узагальнимо виділені в таблиці 1 параметри):

1. Організація (тут може оцінюватися імідж готелю, розташування тощо).

2. Виробництво (можуть оцінюватися організаційна ефективність, кваліфікація та мотивація персоналу, персональні контакти тощо)

3. Фінанси (можуть оцінюватися ціни на послуги, фінансові можливості тощо)

4. Інновації (тут може оцінюватися інформаційна система готелю)

5. Маркетинг (тут можна оцінювати якість послуг, рекламу, якість обслуговування клієнтів).

Далі варто заповнити табл. 2. Робиться це в такий спосіб: у перший стовпчик записується параметр оцінки, а в другий та третій - ту сильну й слабку сторони готельного бізнесу, які існують у цій області.

Таблиця 2

Визначення сильних і слабих сторін готелю «Харків» Параметри оцінки Сильні сторони Слабкі сторони 1. Організація Зручніше у порівнянні з конкурентами розташування; Висока оцінка іміджу готелю 2. Виробництво Рівень організаційної ефективності приблизно однаковий з основними конкурентами Невисока кваліфікація та мотивація персоналу; Слабкі персональні контакти 3. Фінанси Високі у порівнянні з конкурентами ціни на послуги; Низькі фінансові можливості 4. Інновації Слабка інформаційна система 5. Маркетинг Відмінна реклама Низький рівень якості послуг; Низький рівень якості обслуговування клієнтів

Крок 2. Визначення ринкових можливостей і загроз готелю

Другий крок SWOT-аналізу - це своєрідна "розвідка місцевості" - оцінка ринку. Цей етап дозволить нам оцінити ситуацію поза нашим готелем і зрозуміти, які є можливості, а також яких загроз варто побоюватися (і, відповідно, заздалегідь до них підготуватися).

За основу при оцінці ринкових можливостей і загроз ви можете взяти наступний список параметрів:

1.Фактори попиту (тут доцільно взяти до уваги місткість ринку, темпи його зростання або скорочення, структуру попиту на послуги готелю тощо).

2.Фактори конкуренції (варто враховувати кількість основних конкурентів, висоту бар'єрів входу до ринку і виходу з нього, розподіл ринкових часток між основними учасниками ринку тощо).

3.Фактори збуту (необхідно приділити увагу кількості посередників, наявності мереж розподілу, умовам надання необхідної продукції для надання послуг клієнтам готелю).

4.Економічні фактори (враховується курс гривні (долара, євро), рівень інфляції, зміна рівня доходів населення, податкова політика держави й т.п.)

5.Політичні й правові фактори (оцінюється рівень політичної стабільності в країні, рівень правової грамотності населення, рівень законослухняності, рівень корумпованості влади й т.п.)

6.Науково-технічні фактори (зазвичай приймається до уваги рівень розвитку науки, ступінь впровадження інновацій (нових товарів, технологій) у готельний бізнес, рівень державної підтримки розвитку науки й т.п.)

7.Соціально-демографічні фактори (варто врахувати чисельність і статевовікову структуру населення регіону, у якому працює готель, кількість приїжджих та туристів, рівень народжуваності й смертності, рівень зайнятості населення й т.п.)

8.Соціально-культурні фактори (зазвичай враховуються традиції й система цінностей суспільства, існуюча культура споживання послуг, наявні стереотипи поводження людей і т.п.)

9.Природні й екологічні фактори (береться до уваги кліматична зона, у якій працює готель, стан навколишнього середовища, наявність курортної зони, місць туристичного паломництва тощо)

Далі, як і в першому випадку, заповнюємо таблицю (табл. 3): у перший стовпчик ви записуємо параметр оцінки, а в другі й третій - існуючі можливості й загрози, пов'язані із цим параметром.

Таблиця 3

Визначення ринкових можливостей і загроз готелю «Харків» Параметри оцінки Можливості Загрози 1. Конкуренція Підвищити якість надання послуг Більш стабільне становище конкурентів може завадити реалізації планів - за однакових зовнішніх умов поточне становище конкурентів за сумою показників краще 2. Збут Розширити асортимент послуг Наявність у конкурентів більш широкого спектру послуг, які непотрібно впроваджувати - їх вже впроваджено 3. Попит Зі зростанням доходів населення збільшується наплив туристів та гостей міста 4. Природні й екологічні фактори Несприятливі екологічні умови, відсутність курортної зони 5. Економічні фактори Падіння попиту через зниження доходів населення

В SWOT-аналізі необхідно не тільки розкрити сильні й слабкі сторони, загрози й можливості, але й спробувати оцінити їх з погляду на те, наскільки важливим вони є для готельного бізнесу. Для цього кожну сильну й слабу сторону, можливість (або загрозу) потрібно оцінити за двома параметрами, поставивши собі два запитання: "Наскільки висока ймовірність того, що це трапиться?" і "Наскільки це може вплинути на готельний бізнес?" (табл. 4). Виберемо ті 3-4 події, які відбудуться з великою ймовірністю, занесемо до відповідних розділів SWOT-аналізу (табл. 5).

Таблиця 4

Оцінка сильних і слабих сторін, можливостей і загроз готелю «Харків» Сильні сторони 5 Відмінна реклама 4 Зручніше у порівнянні з конкурентами розташування 3 Висока оцінка іміджу готелю 2 Рівень організаційної ефективності приблизно однаковий з основними конкурентами Слабі сторони 1 Слабкі персональні контакти 2 Низькі фінансові можливості 3 Слабка інформаційна система 4 Низький рівень якості обслуговування клієнтів 5 Невисока кваліфікація та мотивація персоналу; 6 Високі у порівнянні з конкурентами ціни на послуги 7 Низький рівень якості послуг Можливості 1 Підвищити якість надання послуг 2 Розширити асортимент послуг 3 Зі зростанням доходів населення збільшується наплив туристів та гостей міста Загрози 1 Більш стабільне становище конкурентів може завадити реалізації планів - за однакових зовнішніх умов поточне становище конкурентів за сумою показників краще 2 Наявність у конкурентів більш широкого спектру послуг, які непотрібно впроваджувати - їх вже впроваджено 3 Несприятливі екологічні умови, відсутність курортної зони 4 Падіння попиту через зниження доходів населення

Крок 3. Зіставлення сильних і слабих сторін вашого готелю «Харків» з можливостями й загрозами ринку

Зіставлення сильних і слабих сторін з ринковими можливостями й загрозами дозволить вам відповісти на наступні питання щодо подальшого розвитку вашого бізнесу, які й відіб'ють суть аналізу:

1. Як скористатися можливостями, що відкриваються, використовуючи сильні сторони готельного бізнесу?

2. За рахунок яких сильних сторін можна нейтралізувати існуючі загрози?

3. Які слабкі сторони готельного бізнесу можуть перешкодити скористатися можливостями?

4. Яких загроз, збільшених слабими сторонами готельного бізнесу, потрібно найбільше побоюватися?

Таблиця 5

Матриця SWOT-аналізу реалізації послуг готелю «Харків» МОЖЛИВОСТІ 1. Підвищити якість надання послуг 2. Розширити асортимент послуг 3. Забезпечити послуги туристам, які можуть поїхати до міста зі збільшенням доходів. ЗАГРОЗИ 1. Більш стабільне становище конкурентів може завадити реалізації планів - за однакових зовнішніх умов поточне становище конкурентів за сумою показників краще 2. Наявність у конкурентів більш широкого спектру послуг, які непотрібно впроваджувати - їх вже впроваджено 3. Несприятливі екологічні умови, відсутність курортної зони 4. Падіння попиту через зниження доходів населення СИЛЬНІ СТОРОНИ 1. Відмінна реклама 2. Зручніше у порівнянні з конкурентами розташування 3. Висока оцінка іміджу готелю 4. Рівень організаційної ефективності приблизно однаковий з основними конкурентами 1. Як скористатися можливостями, що відкриваються, використовуючи сильні сторони готельного бізнесу? Розширення асортименту послуг й поліпшення їхньої якості за рахунок використання нових технологій. Збільшення продажів за рахунок подання продукції, орієнтованої для споживчих груп з різним рівнем доходів (різні рівні послуг за різною ціною). Розробка торговельної марки. 2. За рахунок яких сильних сторін можна нейтралізувати існуючі погрози 1. Стримати наших клієнтів від переходу до конкурента, за рахунок використання гнучкої цінової політики і підвищення якості обслуговування готелю «Харків».. 2. Зниження собівартості послуг за рахунок автоматизації (впровадження інформаційної системи) СЛАБКІ СТОРОНИ 1. Слабкі персональні контакти 2. Низькі фінансові можливості 3. Слабка інформаційна система 4. Низький рівень якості обслуговування клієнтів 5. Невисока кваліфікація та мотивація персоналу 6. Високі у порівнянні з конкурентами ціни на послуги 7. Низький рівень якості послуг 3. Які слабкі сторони готельного бізнесу можуть перешкодити скористатися можливостями. 1. У результаті низької якості обслуговування за високих цін клієнти можуть податись до конкуруючих готелів. 2. Слабкість інформаційної системи та нестача фінансових можливостей можуть завадити впровадженню автоматизації операцій готелю і зашкодити процесу підвищення якості послуг. 4. Яких загроз, збільшених слабими сторонами готельного бізнесу, потрібно найбільше побоюватися? 1. Початок цінової війни конкурентом за несприятливого поточного цінового становища у готелю «Харків». 2. Втрата попиту на послуги готелю внаслідок високої ціни послуг і низької якості. 3. Ріст фінансових можливостей у конкурентів

Заповнивши цю матрицю, можна виявити, що:

1. Визначені основні напрямки розвитку готельного бізнесу.

2. Сформульовані основні проблеми готельного бізнесу,

Проаналізувавши й зіставивши можливості із сильними сторонами готелю «Харків», дійдемо висновку, що за даних умов для готельного бізнесу буде доцільно:

1. Впровадити у готелі автоматизаційну систему обслуговування, забезпечивши тим самим вивільнення робочої сили, спрощення процесу обслуговування та обліку, підвищення якості послуг.

2. В результаті впровадження більш розвиненої інформаційної системи та вивільнення робочої сили знизити ціни на послуги. Таким чином, якість стане вищою, а ціна нижчою.

3. Забезпечити підвищення кваліфікації персоналу (проведення короткотермінових курсів та тренінгів, які не заберуть багато часу і коштів, але підвищать кваліфікацію) і його мотивації (додаткові бонуси за переробітки, додаткові відпустки за чергування, бонусна система за позитивні відгуки від клієнтів тощо).

4. Підвищити рівень фінансових можливостей за рахунок використання сильних сторін. Одним із джерел можна назвати рекламу. Рекламу готелю «Харків» оцінено на високому рівні, отже, є можливість залучити додаткові об'єкти (кафе, ресторани, концертні зали тощо) до у4часті в рекламній компанії, що притягне увагу клієнтів та потенційних клієнтів готелю, збільшивши тим самим фінансові можливості.

Резюме

SWOT-аналіз дозволяє компанії вивчити існуючі на ринку можливості й зважити свої здатності з їхнього переслідування. Також при цьому вивчаються загрози, здатні підірвати позиції фірми. Сильні й слабкі сторони розглядаються з позиції покупців, що підводить реальну основу під рішення про розподіл ресурсів і допомагає компанії дістати максимум користі з наявних у неї можливостей. Процедура проведення SWOT-аналізу в загальному виді зводиться до заповнення матриці, у якій відбиваються й потім зіставляються сильні й слабкі сторони підприємства й можливості й загрози ринку. Це зіставлення дозволяє визначити, які кроки можуть бути здійснені для подальшого розвитку підприємства, а також, які проблеми необхідно терміново вирішити.

Завдання 2 - Побудуйте позиційну карту за двома напрямками: „ціна” та „якість обслуговування”.

Засновуючись на даних таблиці 1, побудуємо позиційну карту за напрямками: ціна, якість обслуговування. Для цього додатково виведемо ці параметри у табличній формі. Позиційну карту представлено на рис. 1.

Показники/Готель	Київський	Національ	Харків
Ціна	4	5	3
Якість	4	5	3

Рис 1. Позиційна карта конкурентів за напрямками: „ціна”, „якість обслуговування”.

На позиційній карті бачимо, що за критерієм „ціна - якість” готель „Харків” знаходиться на рівні, нижчому за конкурентів. Перевагою у цьому становищі можна назвати, по-перше, ціну (вона найнижча серед конкурентів), а по-друге - відповідність рівня якості послуг ціні (тобто рівень послуг не нижчий за рівень ціни, що доволі важливо в українських реаліях готельного бізнесу).

Завдання 3 - У чому Ви бачите конкурентні переваги ВАТ «Готель Харків»; у чому недоліки в області конкурентної ситуації?

Конкурентні переваги та недоліки продемонстровані у результататах SWOT-аналізу.

Отже, недоліками можна назвати наступні:

1. Слабкі персональні контакти

2. Низькі фінансові можливості

3. Слабка інформаційна система

4. Низький рівень якості обслуговування клієнтів

5. Невисока кваліфікація та мотивація персоналу

6. Високі у порівнянні з конкурентами ціни на послуги

7. Низький рівень якості послуг.

Переваги виділено наступні:

1. Відмінна реклама

2. Зручніше у порівнянні з конкурентами розташування

3. Висока оцінка іміджу готелю

4. Рівень організаційної ефективності приблизно однаковий з основними конкурентами

Теоретичні питання

1. Визначте зв'язок між ресурсними та функціональними стратегіями. Чи можна функціональну підсистему розвивати стратегічно без обґрунтування ресурсних стратегій?

Згідно з визначенням стратегічного набору, необхідною є координація стратегій різного типу. Підприємство може досягти загальних цілей за умови збалансованості стратегій, обґрунтованості взаємодії окремих видів у «стратегічному наборі», що сприяє їхньому взаємопідсиленню, тобто досягненню ефекту синергії. «Сила» загальних стратегій підприємства збільшується за допомогою збалансованості «портфеля», де відображено напрямки його діяльності. Окремі напрямки діяльності реалізуються ефективно, коли функціональні та ресурсні стратегії узгоджені та пристосовані одна до одної та до стратегій вищого рівня. Координація між окремими видами стратегій -- це «концептуальний клей», що поєднує окремі види діяльності -- як виробничі (бізнесові), так і управлінські.

Одна з головних цілей стратегічного управління на підприємстві -- забезпечення раціонального розподілу ресурсів між напрямками діяльності (СЗГ) і їх ефективного використання для якнайкращого досягнення поставлених стратегічних цілей.

Ресурсне забезпечення стратегічної діяльності підприємства має здійснюватись у відповідній формі на основі розробки ресурсних стратегій, які сприяють розв'язанню таких завдань:

- визначення перспективних потреб підприємства в ресурсах всіх необхідних видів;

- розрахунок допустимих ресурсних обмежень і формування прогресивних норм витрат ресурсів різних типів;

- визначення «зон стратегічних ресурсів», можливостей їхнього використання шляхом балансування обсягів і складу, термінів постачання з динамікою використання;

- розробка заходів щодо раціонального транспортування, зберігання та використання;

- використання підходів з позиції логістики щодо системи реалізації ресурсних стратегій.

Стратегічні цілі для того, щоб бути досягнутими в майбутньому, вже сьогодні потребують рішень щодо витрат ресурсів. Майбутнє завжди невизначене, тому витрати ресурсів завжди супроводжуватимуться тим чи іншим рівнем ризику. Зовсім позбутися ризику неможливо; зведення ризику до мінімуму, як правило, потребує додаткових витрат і може бути неекономічним. Розроблюючи ресурсні стратегії, треба обгрунтовувати можливий та допустимий рівні ризику, який бере на себе керівництво при використанні ресурсів з максимально можливою віддачею.

В умовах ринкової економіки процес ресурсного забезпечення діяльності підприємства має форму процесу закупівлі. Для постачальника -- це етап завершення процесу відтворення, для споживача -- етап, на якому фінансові ресурси, грошовий капітал, перетворюються в один із елементів виробничого процесу. Діяльність підприємства спрямована на вивчення кон'юнктури ринку з метою забезпечення свого виробничого процесу з найменшими втратами. Керівники підприємства на основі сформованого «портфеля» визначають кількість, якість, структуру, ціни, терміни поставки та постачальників по окремих видах ресурсів, виходячи з можливостей ринку, потреб споживачів і вимог виробничих процесів, наявних на підприємстві та запланованих до введення з метою виготовлення необхідної продукції.

Ресурсні стратегії суттєво залежать від ситуації на ринках, що їх постачають. Зараз спостерігається інтенсивна пропозиція різних ресурсів і, як наслідок, основна увага в ресурсних стратегіях приділяється вибору найпривабливіших ринків, що характеризувалися широким набором варіантів «ціна -- якість», сполучень взаємодоповнюючих ресурсів, географічною різноманітністю тощо.

Кожному керівникові треба розв'язувати проблеми побудови та вдосконалення системи управління підприємством. Розмаїття характеристик підприємств, зумовлене особливостями зовнішнього та внутрішнього середовища, типами продукції, що випускається, потребує дослідження сутності діяльності та варіантів управління нею, аналізу теорій побудови систем управління.

Економічна теорія свідчить, що сутність виробництва та управління ним не змінюється в процесі створення будь-яких матеріальних благ, але зміст виробництва та управління у кожному конкретному випадку буде різний. Сутність процесу управління ще з часів класичної теорії управління початку ХХ ст. розкривається через функції. 

Функції управління, що виникають на основі розподілу та спеціалізації праці, характеризують будь-який процес управління і визначають види діяльності, які відбивають напрямки або стадії цілеспрямованого впливу на відносини людей у процесі виробництва та управління ним.

Ураховуючи багатоцільовий характер діяльності підприємства, можна стверджувати про наявність системи функцій. 

Система функцій управління -- це комплекс взаємопов'язаних у часі та просторі видів діяльності суб'єкта управління при його цілеспрямованому впливі на об'єкт.

А. Файоль у 1916 р. увів поняття функції управління як результату поділу операцій, що їх виконує підприємство в ході управління власною діяльністю. Він виділяв шість груп функцій, що складаються з технічних операцій (виробництво, переробка); торговельних операцій (купівля, продаж, обмін); фінансових операцій (залучення капіталів і управління ними); операцій безпеки (власності та осіб); операції обліку (інвентаризація, баланс, собівартість, статистика); адміністративних операцій (планування, організація, керівництво, координація та контроль).

Нині деякі автори обмежуються п'ятьма загальними та дев'ятьма конкретними функціями, а ГОСТ 24525.0-80 наводив 16 функцій управління промисловим підприємством. Тепер найчастіше виокремлюють такі функції: загальне управління, маркетинг, виробництво, облік і аудит, контроль, управління фінансами та кадрами, а залежно від потреб досягнення керованості підприємством вони можуть організаційно об'єднуватись або поділятись на окремі підфункції. Так, логістичний підхід до управління підприємством, що відбиває фізичний аспект ланцюга «забезпечення -- виробництво -- розподіл -- збут», зумовлює виокремлення функції підготовки виробництва, яка складається з науково-технічної, економічної та соціальної підготовки, що організаційно оформлено у вигляді управлінських підсистем різного типу, розвитком яких також треба управляти стратегічно.

Незалежно від класифікаційних ознак, об'єднання в комплекси чи розподілу на підфункції, кожна функція має такі характеристики, які дозволяють їх ідентифікувати: мета, інформаційна база, методи прийняття та оформлення рішень, кадри певної кваліфікації, спеціальна технічна база та обладнання. Крім того, всередині кожної з функції (підфункцій) треба приділяти увагу плануванню, організації: керівництву, мотивації, контролю.

Функціональна стратегія -- тип забезпечуючої стратегії у стратегічному наборі, що визначає стратегічну орієнтацію певної функціональної підсистеми управління підприємством, яка забезпечує їй досягнення цілей, а також (за наявності взаємопов'язаних обгрунтованих функціональних стратегій) керованість процесами виконання загальних стратегій та місії фірми.

Фінансові ресурси можна розподілити, встановивши значущість окремих функцій для розвитку підприємства у плановому періоді. Сумарними оцінками значущості окремих функцій можна скористатися вибираючи стратегії їхнього розвитку або підтримки фінансовими ресурсами. Функціональна фінансова стратегія організаційно забезпечує дотримання обраних пріоритетів. На цьому прикладі можна також визначити зв'язок ресурсних і функціо-нальних стратегій, що пов'язані, як зміст та форма організації процесу управління в певній підсистемі. Розробка обґрунтованої фінансової стратегії є основою для забезпечення життєздатності підприємства у довгостроковій перспективі. Найважливіша її частина -- прийняття рішення про доцільну для підприємства структуру капіталу. Це стосується, насамперед, співвідношення між капіталом -- основним і оборот-ним, власним і залученим; управління активами дає змогу підвищувати прибутковість за рахунок більш швидкої оборотності капіталу. Значну роль при цьому відіграє структура майна підприємства. Для виконання втілених у фінансову програму (в тому числі у плани та бюджети) ресурсної та функціональної стратегій, мають прийматися відповідні організаційні рішення, тобто необхідно забезпечити створення фінансової підсистеми управління підприємством. Статус та тип цієї підсистеми залежить від обсягів поточних та стратегічних робіт, форми власності, розгалуженості зовнішніх та внутрішніх зв'язків. Приклад організації фінансового підрозділу великого промислового підприємства наведено на рис. 1.

Рис. 1. Організаційна структура фінансової підсистеми (служби, підрозділу, відділу)

2. Чим пояснюється наявність бар'єрів стратегічного планування на підприємствах України? Які способи подолання бар'єрів , щодо впровадження стратегічного планування ви вважаєте доцільним для українських підприємств?

Існує багато об'єктивних і суб'єктивних факторів, які не дають змоги широко застосовувати систему стратегічного планування, досягати високого ступеня обґрунтованості планів та забезпечувати необхідний рівень їхнього виконання. Ці фактори можна згрупувати таким чином:

- нерозвиненість теоретичних і методологічних засад розробки взаємопов'язаної системи планів;

- неспроможність виробничо-управлінської системи сприймати вимоги зовнішнього та внутрішнього середовища та адекватно реагувати на них, застосовуючи систему стратегічного управління;

- низька кваліфікація керівників і персоналу планових служб, які не знають сучасних методів планування або не вміють їх застосовувати.

Крім того, існують деякі інші негативні фактори, які визначаються як «бар'єри» стратегічного планування, що не дають змоги застосовувати систему стратегічного планування у повному обсязі без запровадження необхідних заходів (рис.2).

Характеристика бар'єрів стратегічного планування. Негативний досвід. У посткомуністичних країнах накопичено негативний досвід директивного планування, яке було проявом переважно командно-адміністративного, а не економічного методу керівництва. Кожен план, незалежно від його рівня, містив економічні показники, тобто за змістом мав «економічний характер», але розробка, виконання та контроль за виконанням планів були директивно визначені та жорстко адміністративно оформлені. Відмова від застарілих прийомів і методів планування взагалі призвела до спростування планування на рівні підприємства. На загальнодержавному рівні в Україні триває розробка цільових комплексних програм галузевого, територіального та проблемного типу; в 1992--1995 рр. спостерігалися спроби розробки індикативних планів, однак через відсутність механізмів їхньої реалізації вони залишились на рівні оформлених документів. Збіг суб'єктивних та об'єктивних факторів призвів до того, «старі» плани виявилися не потрібними, а для складання нових персонал не має знань, умінь і навичок, не створено інформаційно-методичне забезпечення та механізми розробки й реалізації планів, не встановлено нові взаємовідносини. Із «старої» системи збереглися та застосовуються фрагменти оперативних планів для виробничих підрозділів і короткострокові плани для окремих управлінських рішень.

Рис. 2. Бар'єри стратегічного планування та загальні заходи щодо їх подолання

Нерозвиненість теорії та методів планування. Ситуацію, в якій опинилися українські підприємства, можна визначити як складну, кризову. Однак криза вітчизняних підприємств є специфічною за багатьма ознаками (наприклад, стагфляція та неплатежі, потенційно місткий ринок, низький рівень офіційних доходів і наявність особистих «непрацюючих» нагромаджень тощо), які теоретично не визначено та методично не обґрунтовано. Поведінка підприємств із застарілим організаційно-економічним механізмом потребує наукових досліджень і створення методів перетворення їх у ринково орієнтовані фірми з якнайменшими втратами. Світовий досвід не дає відповідей на це запитання у повному обсязі, потребує адаптації досвіду процвітаючих підприємств до українських умов.

Середовище. Нестабільність та невизначеність процесів, що відбуваються в економіці України, -- предмет дискусії фахівців на всіх рівнях. Ситуація сприймається, як загрозлива. Але завжди кожне підприємство функціонує у більш або менш складному оточенні. Раптові або швидкі зміни, технологічні, організаційні та інші інновації, підвищення конкуренції, а також вплив багатьох інших чинників створюють враження про неможливість оцінки майбутніх шансів і загроз, а відтак майже унеможливлюють планування. Дійсно, спланувати діяльність підприємства в складному та динамічному оточенні дуже важко, однак це можливо.

Небажання встановлювати цілі та розробляти стратегії. Відправна точка планування -- мета, яка визначає орієнтир, до якого спрямована діяльність підприємства. Без меж немає усвідомленого розвитку. Але не кожне підприємство користується у своїй діяльності обґрунтованими цілями.

Така ситуація небажання або невміння встановлювати цілі може скластися в керівництві підприємством з таких причин:

- недооцінка необхідності цільової спрямованості управління, місця та ролі мети як системоутворюючого, мотиваційного, плановоконтрольного елемента тощо;

- складність процесу цілевстановлення та цілереалізації;

- небажання брати на себе відповідальність за наслідки досягнення чи недосягнення мети;

- страх помилитися та втратити авторитет з-поміж партнерів і підлеглих, оскільки через відсутність цілей, які мають суб'єктивний вираз, можна «списати» всі недоліки на об'єктивні фактори;

- відсутність знань і здібностей для встановлення цілей, а також відсутність у системі мотивації засад, які б сприяли усуненню цих недоліків.

Нерозуміння важливості цільової спрямованості будь-якої діяльності проявляється в спростуванні стратегій і може призвести до відмови від планування взагалі.

Окремо треба розглядати свідому відмову від стратегічної визначеності в діяльності, яка пояснюється перевагами «ручного управління», що є практично синонімом безконтрольної діяльності.

Опір змінам. Будь-які зміни підвищують невизначеність у функціонуванні підприємства. У процесі перетворень, які має здійснювати кожна організація, посилюється роль соціально-психологічної, поведінкової складової процесу управління, яка проявляється у спробі персоналу запобігти змінам і надалі використовувати звичні характеристики системи. Це і є опір змінам, який проявляється у відстрочках дій (іноді -- навіть у саботажі!), підвищенні витрат часу, грошей, а також у свідомому чи несвідомому намаганні «втопити» заходи, пов'язані з перетворенням системи, у поточних справах.

Розрізняють особистий, груповий опір та опір організацій. Чим вищий рівень змін має відбутися, тим більшого опору змінам слід очікувати. Він починається з опору розробці планів, які передбачають проведення змін. Управління опором -- це процес забезпечення розвитку планування та системи загалом.

Обмеження (матеріальні, час і гроші). Швидкій та всеосяжній реалізації цілей, визначених у планах будь-якого рівня, завжди заважають усілякі обмеження. Більше того, усвідомлення існування обмежень відіграє роль бар'єра в процесі планування, оскільки для більшості керівників і плановиків у нинішніх умовах планування є синонімом «зайвої роботи», оскільки визнається неможливим розробити якісний план через велику кількість «непереборних» обмежень.

До загальних обмежень можна віднести: урядові заходи щодо регулювання окремих галузей, видів діяльності тощо: екологічні норми та обмеженість певних видів ресурсів, у тому числі людських певного рівня кваліфікації; високий рівень конкуренції в галузі або на певній території; нерозвиненість методів сучасного планування та нестача інформації тощо. Кожне підприємство в процесі планування мусить враховувати ці обмеження і передбачати в планах заходи щодо їхнього пом'якшення або усунення, а це не завжди легко зробити. Труднощі та матеріальні обмеження відштовхують керівників від планування. Кожне з обмежень має свій рівень ризику, який доцільно визначати, щоб прийняти рішення про доцільність заходів щодо їхнього зменшення.

Час і гроші -- це основні обмеження в планах, однак ці параметри разом з метою є критеріями, що здебільшого визначають і якість планів. До деякої міри вони є взаємодоповнюючими чинниками: можна зекономити час, сплативши гроші за інформацію про ринок замість того, щоб проводити маркетингові дослідження самостійно; можна зекономити гроші, якщо за рахунок кращої організації робіт зменшити час на виконання роботи (наприклад, завдяки кооперуванню). У загальному вигляді план є інструментом, за допомогою якого впорядковується у часі перелік робіт з певними витратами, які необхідно виконати для досягнення цілей.

Бар'єр полягає в тому, що дуже важко пов'язати послідовність робіт, виконавців і співвиконавців, пам'ятаючи про необхідність економії часу та витрат, а також інших обмежень, про які вже йшлося.

Подолання бар'єрів.

Як зазначалося, існування бар'єрів у плануванні зумовлено об'єктивними та суб'єктивними причинами, тому їх можна подолати, впливаючи на всі сторони планової діяльності підприємства.

Основним бар'єром є нерозвиненість теоретико-методичного обґрунтування планів підприємств у перехідній економіці. Деякі надбання соціалістичного планування -- процеси цілевстановлення, централізована координація та кооперація діяльності, певна ініціатива трудових колективів у розробці планів і програм тощо -- можна ефективно застосовувати в нових умовах діяльності. Але перехід на нову систему управління економікою, розвиток процесів приватизації, які супроводжуються створенням самостійних суб'єктів підприємницької діяльності, потребують розробки нових прийомів і методів планування та опанування ними.

Розробка, вивчення та адаптація сучасних методів прогнозування та планування створюють базу для формування обгрунтованих планів діяльності підприємства, забезпечують підвалини для його існування в довгостроковій перспективі.

Початок процесу подолання бар'єрів «згори». Реальність полягає в тому, що традиційно вважається, що процес перетворень має початися «згори». При чому це стосується як вищих ешелонів влади в державі, так і керівників кожного суб'єкта господарської діяльності. Кожен керівник має усвідомити важливість планування й планового розвитку керованої ним системи. Сьогодні надійним є лише стратегічне планування, яке відповідає особливостям нестабільного, невизначеного середовища, а також вимагає значної перебудови виробничого потенціалу кожного підприємства як основи для його виживання та подальшого функціонування. Тому управлінці мають вивчати методи формулювання місії, формування стратегій, розробки планів і програм. Дії керівників у цьому напрямку створюють необхідні основи для підвищення планового характеру розвитку підприємства, визначають необхідність планування діяльності в кожній підсистемі та для окремого працівника.

Визнання існування обмежень. Визнання того, що планування не є універсальним засобом негайного розв'язання проблем підприємства, сприяє розробці системи планів та програм. План -- це інструмент, який окреслює перспективу розвитку об'єкта з урахуванням існуючих нормативно-законодавчих, часових і ресурсних обмежень. Плани мають містити перелік заходів щодо пом'якшення або уникнення обмежень. Треба враховувати, що не всі проблеми можна розв'язати в плановому періоді, проте це не зменшує значення планування. Плани потрібні кожній системі, яка розвивається, щоб свідомо підходити до визначення сутності та порядку дій по досягненню цілей.

Визнання обмеженості планів як таких і обмежень, які не дають змоги досягти бажаних темпів розвитку, -- початок діяльності, націленої на успіх, на реалізацію обраних стратегій. Без такого усвідомлення будьякий план -- це лише безпідставні сподівання та документи, які нікого ні до чого не зобов'язують. Визнання досягається навчанням керівників і поширенням досвіду процвітаючих фірм, у яких планування -- необхідний елемент діяльності.

Встановлення ефективних зв'язків. Для побудови ефективної системи планування замало ініціювати цей процес лише «згори». Дійові та обґрунтовані плани можна розробити за участю всіх зацікавлених підсистем усередині підприємства та інших організацій, які надають необхідну інформацію, беруть участь в узгодженні інтересів, висувають пропозиції щодо змісту планів і механізмів їхнього виконання. Ці проблеми можна розв'язати лише за допомогою добре налагоджених комунікаційних зв'язків, які встановлюються у передплановій стадії планування, розвиваються та посилюються (або скорочуються й розриваються) в процесі розробки планів, особливо довгострокових. Тип і форми комунікацій залежать від середовища, в якому функціонує підприємство, та складності внутрішньої системи зв'язків.

Участь усіх підсистем підприємства у плануванні. Важливим є те, що кожна посадова особа, яка бере участь у реалізації планів, має змогу впливати на швидкість виконання окремих заходів, їх порядок і зміст, при чому такий вплив може мати, з точки зору загальних інтересів підприємства, як позитивний, так і негативний характер. Щоб запобігти перекривленню планів на етапі їхнього виконання, а також розширити «поле альтернативних рішень» при розробці планів, доцільно залучати якомога більшу кількість фахівців -- представників різних зацікавлених сторін. Це сприяє кращій обґрунтованості планів, їхній координації та забезпечує менший опір їм, оскільки учасники розробки планів сприймають їх як власні розробки, шукають більш раціональні шляхи та способи виконання окремих завдань і системи планів загалом. Залучення широкого кола фахівців до розробки планів можна забезпечити і за рахунок формальної процедури -- створення графіків надходження інформації та проведення нарад за участю окремих посадових осіб -- представників окремих ланок.

Перевірка та вдосконалення. Існування на підприємстві системи довго, середньо та короткострокових планів потребує спадковості та взаємозалежності окремих типів, підрозділів і заходів різноманітних планів. Динамічне середовище створює умови, за яких коригування планів є необхідним. Це стосується насамперед короткострокових планів, але залежно від масштабів змін може зумовити потребу внесення змін у плани середньо та довгострокові. Корективи не можна вносити без достатніх обгрунтувань. На етапі розробки планів треба передбачити процедури внесення змін (за яких умов, хто, в який термін і в якому порядку має право внести зміни), причому корективи не повинні сприйматися як «порушення правил», особливо тоді, коли нові заходи ведуть до вдосконалення планів. Внесенню коректив передують контрольно-перевірочні операції, які не лише констатують ступінь виконання або невиконання запланованих дій, й співвідносять заплановані заходи із станом внутрішнього та зовнішнього середовища, що дає змогу оцінити їхню актуальність.

Розробка альтернативних планів. Гнучкість того чи іншого плану також має певні межі. Відхилення від спрогнозованих подій можуть бути досить значними. Окрема система планів, розроблена, наприклад, за певним сценарієм, перестає відповідати дійсності. Тоді з метою запобігання кризі управління підприємством керівництво може перейти до виконання альтернативних (запасних) планів, які більшою мірою відповідають ситуації, що склалася. Мистецтво управління полягає в тому, щоб здійснити плавний перехід з якнайменшими втратами на виконання інших планів. Це можливо за умов, коли:

- альтернативні плани на підприємстві регулярно розробляються та коригуються;

- постійно відстежується взаємозв'язок між діючими та альтернативними планами;

- механізми реалізації основних та альтернативних планів однакові чи дуже близькі;

- персонал підприємства бере участь у розробці та коригуванні альтернативних планів і готовий їх реалізувати;

- альтернативні плани погоджено із зацікавленими організаціями та особами, перехід до їхнього виконання не сприймається негативно.

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

1. Ансофф И. Стратегическое управление /Пер. с англ.- М.: Экономика, 1989. -519с.

Мескон М., Альберт М, Хедоури Ф. Основи менеджмента. - М.: Дело, 1992.

Макарова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 1999. -288с.

Мізюк Б.М. Стратегічне управління підприємством. - Львів: Коопосвіта. ЛКА, 1999. - 388с.

Шершньова З.Є., Оборська С.В Стратегічне управління: Навч. посібник. -К.: КНЕУ, 1999.-383с.

Шершньова З.Є., Оборська С.В., Ратушний Ю.М. Стратегічне управління; навч.-метод. Посібник для самост. вивч. дисц. - К.: КНЕУ, 2001. -232с.

Немцов В.Д., Довгань Л.Е. Стратегічний менеджмент.- К.: ТОВ"УВПК"ЕксОб", 2001. -560с.

Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник для студентов вузов. - М.:МГУ.1995. - 252с.

Экономическая стратегия фирмы /Под ред. А.П. Градова; - СПб.: Специальная литература, 1999-589с.

Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебн. для студентов вузов. - М.:ЗАО "Бізнес - школа", 1998.-416с.

Портер М. Стратегія конкуренції/ Пер. з англ. - К.: Основи, 1998.-390с.

Ефремов В.С. Стратегия бизнеса: Концепция и методы планирования; Учебн. пособие. - М.: Финпресс, 1998.-192С.

Дойл П. Менеджмент: стратегия и тактика / Под ред. Ю.Н. Каптуревского. - СПб.: Питер. 1999.-560с.