Построение и развитие организации

Министерство образования и науки Украины

Харьковский Государственный Технический

Университет Строительства и Архитектуры

Факультет последипломного образования

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

По курсу «Построение и развитие организации»

Харьков 2007

План

1. Описание предприятия

2. Дивизиональная (отделенческая) структура управления

3. Планирование стратегии

4. Миссии, стратегии и ценности ФМИ

Описание предприятия

Закрытое Акционерное Общество «Филип Моррис Украина» входит в состав Международного концерна «Altria Group»; принадлежит региону Восточная Европа, Ближний Восток и Азия компании «Филип Моррис Интернэшнл»; президентом региона является г-н Жан-Клод Кунц, генеральный директор ЗАО «Филип Моррис Украина» ? г-н Раман Берент, директор производства ЗАО «Филип Моррис Украина» ? г-н Олаф Колдинц.

В ЗАО «ФМУ» входят: региональный офисный центр Подол Плаза (Киев), более 20 региональных представительств по всей территории Украины, а также с 18 мая 2006 года новая фабрика «Гринфилд», находящаяся в Харьковском районе Харьковской области в поселке Коммунист.

Компания «Филип Моррис Интернэшнл» является лидером табачной промышленности по производству сигарет. На сегодняшний день она производит более 100 марок сигарет во всем мире. Более 50 марок производится на фабрике «Гринфилд». Из них, более 30, - международные бренды.

Территория фабрики расположена на площади в 34 гектара. Общее число сотрудников около 1300 человек. Также в городе Харькове расположен центральный склад готовой продукции, откуда товар поступает на региональные склады представительств компании расположенных на всей территории Украины.

Схема организационной структуры управления ЗАО «ФМУ»

Дивизиональная (отделенческая) структура управления

В соответствии с дивизиональной структурой управления организация делится на крупные полуавтономные элементы и блоки (отделения):

* по видам товаров или услуг (продуктовая структура управления);

* по группам покупателей, рынкам (рыночная структура управления);

* по географическим регионам (региональная и глобальная структуры управления).

Впервые такой тип структуры управления был применен в США в конце 20-х годов XX в. в автомобильной промышленности и в производстве потребительских товаров. С 60-х годов широко используется в Европе. Причины появления дивизиональных структур управления:

1. Крупные фирмы, имеющие функциональную организационную структуру, достигли предела своего развития. При их дальнейшем расширении появлялись серьезные проблемы в управлении: очень большое количество уровней управления; огромное количество подразделений, подчиненных одному руководителю.

2. Расширение географических рынков, выход на международную арену большого количества фирм.

3. Усиление диверсификации большого количества крупных фирм.

Особенности распределения прав и ответственности в дивизиональных структурах управления.

Права и ответственность в дивизиональных структурах управления распределяются по двум основным уровням:

* главный офис или штаб-квартира фирмы, где находятся высшая администрация и несколько основных функциональных служб. Они отвечают за стратегическое планирование, финансирование, распределение ресурсов, проведение кадровой (высшее и среднее управленческое звено) и маркетинговой (на всем рынке фирмы) политики;

* производственные или сбытовые отделения, во главе которых обычно стоят управляющие, обладающие полной самостоятельностью в решении текущих оперативных проблем своих подразделений. Производственные (сбытовые) отделения как самостоятельные хозяйственные подразделения несут всю ответственность за результаты деятельности - рентабельность производства и получение прибыли. Поэтому их называют центрами прибыли. Самостоятельность производственных отделений распространяется на маркетинг (своей товарной группы или местного рынка), производство, сбыт, учет, и отчетность, подбор и расстановку кадров (низшее управленческое звено и исполнители), ценообразование.

Региональная структура управления

Эта структура применяется тогда, когда фирма принимает решение о расширении ассортимента производимой продукции. Используется большинством крупнейших производителей потребительских товаров с диверсифицированной продукцией. При этом в производственном звене выделяются автономные части (отделения), связанные технологически с различными продуктами, и на эти участки назначаются руководители, полностью ответственные за производство данного продукта и получение прибыли. Для обеспечения поставленных задач в отделениях могут создаваться функциональные службы. У высшего руководства фирмы остается небольшое количество централизованных функциональных служб (четыре - шесть), обеспечивающих принятие решений на высшем уровне.

Рыночная структура управления

Такую структуру используют фирмы, производящие большой ассортимент товаров и услуг, отвечающих запросам нескольких рынков или крупных групп потребителей. Если некоторые рынки (группы покупателей) приобретают особую важность для фирмы, в ее структуре выделяются автономные отделения, ориентирующиеся на данный рынок (группу).

Региональную структуру управления применяют фирмы, деятельностью которых охвачены большие географические зоны. Отделения при этом создаются по территориальному принципу. Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями, нуждами потребителей. Упрощается связь организации с клиентами.

Глобальная продуктовая структура

Глобальная продуктовая структура наиболее целесообразна для фирм, различия между видами продукции которых имеют большее значение, чем различия между регионами, в которых ее продают. Различия в продукции часто обусловливаются тем, что фирма выпускает широкую гамму изделий, производство которых требует различных технологий. Кроме того, различия в продукции могут возникать и потому, что методы маркетинга мало соответствуют каналам реализации этой продукции. Если проектировать структуру организации исходя из видов выпускаемой ею продукции, гораздо легче достичь необходимой технологической и сбытовой специализации и координации.

Глобальная региональная структура

Глобальная региональная структура создается в фирмах, для которых региональные различия имеют большее значение, чем различия в продукции. Региональные различия зачастую обусловливаются тем, что зарубежные клиенты фирмы расположены в разных регионах. В результате структура фирмы проектируется в соответствии с особенностями покупательского спроса и методов маркетинга в этих регионах. Таким образом, легче достичь необходимой специализации и координации в системе «потребитель - рынок».

Матричная структура управления формируется путем совмещения двух структур управления, например функциональной и проектной. При этом в каждом функциональном подразделении создаются целевые группы, которые закрепляются за отдельными проектами, программами, заказами. Представители рабочих (целевых) групп одновременно подчиняются руководителям проектов, которые решают, что и когда должно быть сделано, и своим функциональным менеджерам, которые определяют, кто и как будет выполнять необходимые действия.

Матричные структуры управления можно использовать во многих отраслях и сферах деятельности: химической, электронной, авиакосмической, автомобильной и т.д. Различные варианты матричной структуры используют в лечебных учреждениях, банках, правительственных организациях, строительстве, рекламном бизнесе.

Преимущества:

* гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выполнении нескольких программ в пределах одной фирмы;

* возможность сконцентрировать усилия специалистов разного профиля на разработке новых проектов, программ;

* формирование у сотрудников образа мышления, при котором они на первое место ставят интересы всей фирмы, а не собственного подразделения.

Недостатки:

* сложность, громоздкость;

* проблемы из-за отсутствия принципа единоначалия в управлении;

* частые конфликты из-за борьбы за власть между руководителями функциональных отделов и руководителями проектов.

Планирование стратегии

Планирование стратегии организации, с одной стороны, является подсистемой стратегического управления, с другой, оно представляет сущностную основу процесса стратегического планирования, которое отличается от него лишь этапами реализации и последующей оценкой стратегии. Поэтому в дальнейшем изложении допускается отождествление понятий «планирование стратегии» «стратегическое планирование».

Стратегическое планирование - это процесс формулирования миссии и целей организации, выбора специфических стратегий для определения и получения необходимых ресурсов и их распределения с целью обеспечения эффективной работы организации в будущем.

Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача заключается в обеспечении нововведений и изменений в достаточном объеме для адекватной реакции на изменения во внешней среде. Планирование стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно оно заканчивается установлением общих направлений, следование которым обеспечивает рост и укрепление позиций организации.

Процесс стратегического планирования требует как формальных, так и неформальных процедур его реализации. Чтобы разобраться и правильно оценить взаимосвязи, взаимодействие и взаимообусловленность всех подразделений организации, видов ее деятельности и достаточно сложную систему планов, процесс планирования нужно организовать и формализовать. Как известно, руководители среднего звена весьма неохотно отвлекаются на решение стратегических задач. Все свое рабочее время они затрачивают на оперативные вопросы, от которых зависят ближайшие результаты их деятельности и соответствующее поощрение. Вместе с тем многие ценные идеи стратегического характера выдвигались людьми, которые никогда ранее этими вопросами не занимались. Формализация процесса планирования и включение в функциональные обязанности руководителей среднего звена подготовку информации стратегического характера, гарантирует, что многие перспективные предложения не пройдут мимо внимания плановиков, занимающихся разработкой стратегии организации. Очень важно создать систему стимулирования за предложения, связанные с разработкой новой технологии, продукции, новых рынков и др. Включение в систему планирования современной вычислительной техники, экономико-математических методов и моделей позволяет значительно поднять средний уровень плановой работы в организации и обоснованность принимаемых стратегических решений. Таким образом, формализация процесса планирования позволяет приобщить к стратегическому мышлению широкий круг руководителей и специалистов среднего звена, т.е. дает возможность пройти им «школу» более высокого уровня управления.

В принципе, процесс стратегического планирования мало чем отличается от процесса принятия решений. Здесь также нужно не просто принимать решения, но и постоянно решать задачи, связанные с выбором альтернативных действий. Это относится к выбору миссии и целей предприятия, самой стратегии, распределению ресурсов, выбору стратегических задач. Поиск альтернативных решений во многом обусловлен адаптивным характером стратегического планирования. Адаптивность ? непременное условие стратегического плана реализуется через ситуационный подход к планированию и предполагает наличие альтернативного плана и стратегии, на которые переходит организация. Это реакция на перемены, происходящие в ее внешнем окружении.

Модели процесса стратегического планирования представляют различную степень агрегирования и дезагрегирования отдельных этапов. Этапы составляют собственно процесс планирования стратегии. На первый взгляд, последовательность процесса стратегического планирования выглядит достаточно просто. Но эта простота ? кажущаяся, так как вследствие наличия обратных связей между разными этапами работа над каждым из них может повторяться несколько раз, а их очередность только показывает последовательность начала каждого этапа. Сложность процесса планирования определяется и содержанием каждого этапа, требующего проведения большого объема исследовательской работы.

Миссии, стратегии и ценности ФМИ

Миссия ФМИ

Предлагать каждому взрослому курильщику во всем мире возможность испытать наилучшие ощущения от курения сегодня и в будущем.

Стратегия «настойчиво наращивать темпы роста и развития бизнеса» является одним из девизов нашего отдела маркетинга. Это одна из наших официальных стратегий, и не только сейчас - она всегда входила в маркетинговые цели. Все, что мы делаем, каждый потраченный нами доллар, каждый размещенный нами рекламный щит и каждая проведенная нами акция по продвижению товара направлены на поддержку и развитие наших брендов.

Маркетинг - это та функция, в которой мы действительно концентрируемся на создании бренда! Существует неправильное понимание, что маркетинг сводится к вечеринкам, симпатичным картинкам и веселому проведению времени - это не так! На самом деле маркетинг или создание бренда являются вполне научными и серьезными задачами. Прежде чем начинать развивать бренд, нам необходимо знать, каким образом это делать. Какую категорию курильщиков он мог бы привлечь? Какие шаги могут предпринять конкуренты? Чего хотят курильщики сегодня, чего они не хотят и чего захотят завтра: какие вкусовые добавки, способ доставки, какой тип упаковки, стиль имиджа, ключевая установка. Поэтому нам действительно приходится глубоко изучать потребительскую динамику и проводить анализ конкурентоспособности, и не только смотреть на то, что происходит сегодня, но и предсказывать то, что будет завтра. Мы сотрудничаем с нашими коллегами из отдела продаж, юридического, корпоративного и финансового отделов, чтобы решить какой вид товара производить, сколько это займет времени, как скоро мы сможем удовлетворить спрос, сколько это нам будет стоить, сколько мы заработаем, и как мы можем поддержать этот товар в данном законодательном поле. И, принимая каждое решение, мы думаем о наращивании нашей доли на рынке, улучшении нашего положения в данном ценовом сегменте и привлечении большего числа курильщиков. Так что, как видно, стремление к наращиванию темпов роста и развития бизнеса для маркетинга не новость, равно как и для других отделов. Это то, что мы всегда делали.

Стратегии ФМИ:

· Настойчиво наращивать темпы роста и развития бизнеса;

· Неустанно работать над сокращением вреда от курения;

· Строить динамичную, настроенную на победу организацию.

«Слушать, учить и учиться друг у друга, делиться опытом и знаниями» ? в этом смысле мы (отдел маркетинга) учимся, глядя на успехи и неудачи конкурентов, равно как и на свои собственные результаты.

Данные 4 навыка, навыка в полном смысле слова, которые необходимо развивать, являются решающими для успеха нашего бизнеса.

Если не слушать друг друга, не учиться друг у друга и не обмениваться идеями, мы теряем возможности. И если мы не будем учиться на своих ошибках, мы будем обречены на их повторение, что бессмысленно с деловой точки зрения.

Мы очень сплоченная команда. Мы все вместе часто и регулярно проводим заседания, как формальные, так и не формальные - обмениваясь идеями и проводя «мозговые штурмы». Более опытные помогают менее опытным. Бывают ситуации, когда один бренд-менеджер уже провел какое-нибудь мероприятие по продвижению товара или акцию, а другой менеджер как раз собирается провести подобную работу. Тогда очень важно проследить за успехами и неудачами наших действий и поделиться опытом, улучшить нашу работу и сделать наш вклад в наши бренды максимально эффективным.

У нас существует формальная процедура под названием «обзор материалов по брендам» (BMR), во время которой мы обмениваемся идеями, учимся друг у друга, а также у других отделов, у руководства различных уровней, включая наших партнеров из головного офиса, которые также вносят свой вклад в процесс создания идей. Иногда это бывает не так просто, потому что, как говорится в пословице, «чем больше поваров, тем хуже суп». Но с другой стороны, если каждый сотрудник все время действует на профессиональном уровне и в интересах проекта, а не в своих личных интересах, «суп» получается действительно вкусным. Что касается конкурентов, то мы ежедневно следим и анализируем их действия. Каждый день, выходя из дому, мы наблюдаем за их действиями. Мы настолько натренированы и настроены на наблюдение за этим, что у нас получается почти так же естественно, как дышать. Если у них что-то выходит хорошо или иногда даже лучше, чем у нас, мы это также принимаем и признаем. В этом нет ничего постыдного - наоборот, было бы плохо, если бы мы были слишком самонадеянными и не учились у них.

Слушая и перенимая удачный опыт у конкурентов, мы способны лучше понимать их стратегии и, будем надеяться, способны предсказывать их следующие шаги.

Слушать, учить и учиться друг у друга, делиться опытом и знаниями.