Главная
Коллекция "Otherreferats"
Менеджмент и трудовые отношения
Деловые и личностные качества и особенности руководителя. Стили и методы руководства
Деловые и личностные качества и особенности руководителя. Стили и методы руководства
Там, где хотя бы два человека объединяются в стремлении достичь общей цели, возникает задача координации совместных действий, решение которой один из них берет на себя. В этих условиях он становится управляющим, а другой - подчиненным, исполнителем.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | реферат |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 24.03.2009 |
| Размер файла | 212,4 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
1
33
План
- План 1
- ВВЕДЕНИЕ 2
- Методы руководства 3
- Организационно-распорядительные методы 3
- Экономические методы 6
- Социально-психологические методы 7
- Подход к руководству с позиций личных качеств 8
- Умение управлять собой 9
- Четкие личные ценности 11
- Четкие личные цели 11
- Постоянное саморазвитие 12
- Навык решать проблемы 13
- Творческий подход 14
- Умение влиять на людей 15
- Понимание особенностей управленческого труда 16
- Наличие навыков руководства 17
- Умение обучать 17
- Способность формировать коллектив 19
- Поведенческий подход к руководству. 20
- Стили руководства 20
- Исследования Левина 23
- Модель Лайкерта 24
- Четыре системы Лайкерта 25
- Стили руководства по классификации университета Огайо 26
- Управленческая решетка Блейка и Мутона 28
- Стиль, удовлетворение и производительность 29
- СИТУАЦИОННЫЕ ПОДХОДЫ К ЭФФЕКТИВНОМУ ЛИДЕРСТВУ 30
- Ситуационная модель руководства Фидлера 30
- Подход Митчела и Хауса “путь цель” 33
- Теория жизненного цикла Херси и Бланшара 34
- Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона 36
- ЗАКЛЮЧЕНИЕ 40
- Список используемой литературы: 42
ВВЕДЕНИЕ
Управление появилось вместе с людьми. Там где хотя бы два человека объединялись в стремлении достичь какой-либо общей цели, возникала задача координации их совместных действий, решение которой кто-то из них должен был брать на себя. В этих условиях он становился руководителем, управляющим, а другой - его подчиненным, исполнителем.
На всех этапах становления общества проблема управления стояла довольно остро, и многие люди пытались решить ее, но их труды носили разрозненный характер и не составляли обобщенной теории.
И только во второй половине прошлого века после победы промышленной революции на Западе ситуация резко изменилась. Рыночные отношения владели всеми сферами жизни общества. Как грибы после дождя росли крупные фирмы, требовавшие большого числа руководителей высшего и среднего уровней, способных принимать грамотные рациональные решения, умевших работать с большими массами людей, которые были бы свободны в своих поступках. Поэтому от управляющих требовался высокий профессионализм, компетентность, умение соизмерять свою деятельность с существующими законами. В результате появляется группа людей, специально занимающихся управленческой деятельностью. Этим руководителям уже не нужно держать своих подчиненных в повиновении властной рукой. Главной задачей становится кропотливая организация, и каждодневное управление производством в целях обеспечения наибольшей прибыли собственникам фирмы. Эти люди стали называться менеджерами.
В настоящее время существует некоторый минимум различных характеристик для современного менеджера. Что это за характеристики, и каким должен быть портрет современного менеджера, какие методы и стили руководства он должен использовать и пойдет речь в этой курсовой работе.
Методы руководства
В условиях формирования новых механизмов хозяйствования, ориентированных на рыночную экономику, перед промышленными предприятиями встаёт необходимость работать по-новому, считаясь с законами и требованиями рынка, овладевая новым типом экономического поведения, приспосабливая все стороны производственной деятельности к меняющейся ситуации. В связи с этим возрастает вклад каждого работника в конечные результаты деятельности предприятия. Одна из главных задач для менеджеров предприятий различных форм собственности - поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизацию человеческого фактора.
Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация. Мотивировать людей на достижение целей организации можно тремя группами методов управления: организационно-распорядительные (административные), экономические и социально-психологические.
Организационно-распорядительные методы
Рассмотрим сначала организационно-распорядительные методы (ОРМ). Под ОРМ понимают группу методов (выделенную по мотивационной характеристике), определяющую прямое воздействие субъекта управления на объект управления. Это воздействие имеет обязательную силу для объекта управления, и оно основывается на директивных актах органов управления. Эта группа методов обеспечивает внутреннюю стабильность объекту управления (фирме).
ОРМ делятся на 2 вида: организационно-стабилизирующие и методы распорядительного воздействия.
Первые в свою очередь делятся еще на 3 вида:
1. Методы организационного регламентирования. К ним относятся различные документы, регламентирующие работу какой-либо фирмы, в нашем случае в АО "Вятский торговый дом", т. е. Устанавливают основные регламенты функционирования системы: соотношение между управляемой и управляющей подсистемами, определяют порядок функционирования самой системы и ее элементов, их подчиненность, закрепляет определенные функции. Например, устав АО. Положения об отделах закрепляют за ними определенные функции, а также обеспечивают соподчиненность одних служб другим. К этой же группе я бы отнес должностные инструкции, которые также закрепляют соподчиненность, связи и обязанности руководителей и рядовых исполнителей.
2. Методы организационного нормирования. Эти методы служат основой производственных процессов и процессов управления. Методы организационного нормирования также делятся на более мелкие группы.
2.1. Номенклатурно-классификационные нормативы. К ним в АО "Вятский торговый дом" можно отнести номенклатурно-классификационный справочник, применяемый в бухгалтерском учете. Основное его назначение - присвоение каждому виду сырья, комплектующих своего кода, что облегчает их учет. Другой пример - положение об обязательном ассортименте продовольственных продуктов в сети магазинов "Дешевизна". Его задача установить обязательный перечень продуктов питания, которые должны постоянно быть в продаже.
2.2. Организационно-технические нормативы. В качестве организационно-технических нормативов можно выделить применяемые на предприятии ГОСТы, сертификаты соответствия качества продукции требуемому уровню качества.
2.3. Оперативно календарные нормативы. Из оперативно-календарных нормативов применяются положение о схеме документооборота, порядок выписки, получения и оплаты товаров и т. д.
2.4. Организационно-структурные нормативы: положение об организационной структуре компании, ОСУП, штатное расписание.
2.5. Административно-организационные. К административно-организационным можно отнести правила внутреннего трудового распорядка, правила предоставления отпуска, выхода на пенсию и т.д.
3. Методы методического инструктирования. К методам методического инструктирования я могу отнести положение об учетной политике и ведении бухгалтерского учета на АО, которое определяет порядок и перечень используемых счетов бухгалтерского учета, порядок определения объема реализации и т.д. Сюда же можно отнести отраслевые методические рекомендации по планированию, учету и калькулированию себестоимости продукции в торговле, различные инструкции о порядке уплаты налогов, о безналичных расчетах, о порядке ведения кассовых операций в РФ и т.д.
Методы распорядительного воздействия применяются дополнительно к методам организационно-стабилизирующего воздействия. Это оперативные методы с коротким временным лагом. Они действуют в динамике развития системы. Главная задача этих методов - приведение объекта управления в оптимальный режим функционирования при отклонениях от необходимого состояния.
К методам распорядительного воздействия я бы отнес различные приказы, например, о приеме на работу и увольнении в связи с сокращением штатов в АО (вызывают определенные правовые и юридические последствия); распоряжение о переезде отдела сбыта в новое помещение или приказ о предоставлении отчета о проделанной работе в срок до 1.01.98 являются примерами документов обязывающего воздействия; запретительным целям в АО служат, например, приказы о перечне документов составляющих коммерческую тайну, о запрете на курение в не отведенных для этого местах.
Экономические методы
Рассмотрим сейчас экономические методы управления. Это вторая крупный вид методов управления в нашей классификации. Под экономическими методами управления понимают совокупность способов воздействия на экономические (материальные) интересы объекта управления (работника). Эти методы имеют следующие особенности:
Материальный интерес выступает как мотивационный фактор.
Косвенный характер воздействия (действуют через систему ограничений и стимулов).
Они вносят элемент саморегулирования в систему.
Самая демократичная форма воздействия на объект.
Дает возможность прогнозировать потенциальную реакцию объекта управления на управляющее воздействие субъекта управления.
Возможно количественное соизмерение результатов воздействия данной группы методов.
Стратегический характер.
Механизмы осуществления экономических методов могут быть различными. Одной из эффективных форм проведения этой группы методов жизнь могут быть хозрасчетные отношения. Но хозрасчет в АО "Вятский торговый дом" не применяется. Из оставшихся методов можно выделить систему премирования за результаты труда, а также выплату определенного процента от суммы проданного товара для стимулирования товароведов.
Сюда же относится заинтересованность некоторых членов трудового коллектива в эффективном функционировании организации, которая возникает через имеющиеся у них акции (правда, акциями владеют лишь несколько человек из 1 500 работников).
Социально-психологические методы
Социально-психологические методы составляют третью и последнюю крупную группу методов в нашей классификации. Под ними понимают группу методов, направленную на совокупность социальных интересов и психологических особенностей личности (работника). Таким образом, эти методы воздействуют на социальные процессы, протекающие в трудовых коллективах и межличностные отношения и связи.
В АО "Вятский торговый дом" эти методы представлены не так ярко. Из социальных методов управления большая их часть обусловлена государственными гарантиями (продолжительность труда, установление пенсионного возраста). На АО социальные методы представлены в следующих формах:
социально-экономические (нормирование труда, требование соблюдения техники безопасности, установление норм производительности, распределение людей в зависимости от интенсивности работы, гарантия минимальной ЗП, повышение производительности через внедрение новой техники);
социальные (организация питания работников в ресторане "Хлынов" (конечно, по соответствующим ценам), регулирование труда женщин);
социально-политические (равенство всех независимо от принадлежности к партии, политических пристрастий);
социально-личностные (выявление неформальных лидеров в коллективах, выявление способных работников, могущих занять в будущем руководящие посты и организация развития их управленческих навыков);
социально-демографические (формирование структуры коллективов, предоставление отпусков по уходу за ребенком);
социально-культурные (организация отдыха людей в домах отдыха, профилакториях, в спортивных комплексах).
К психологическим методам, применяемым в АО "Вятский торговый дом", можно отнести выступления генерального директора перед управленческим персоналом с целью подтолкнуть к достижению определенных результатов, поощрения руководителя за хорошо выполненную работу (методы психологического побуждения).
На заводе применяются также из психологических методов методы гуманизации труда (кондиционеры, безопасные компьютерные мониторы, удобство рабочего места). При приеме на работу на некоторые должности проверяют также психологическую пригодность (методы профессионального отбора).
Подход к руководству с позиций личных качеств
Руководство это способность влиять на индивидуумов и группы людей, чтобы побудить их работать для достижения целей. Имеется множество средств, с помощью которых можно оказывать влияние на других и вести людей за собой. Какие средства влияния и стили поведения показали себя наиболее эффективными для направления усилий людей на достижение целей организации?
Согласно личностной теории лидерства, лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех личных качеств. Развивая эту мысль, можно утверждать, что если бы эти качества могли быть выявлены, люди могли бы научиться воспитывать их в себе и тем самым становиться эффективными руководителями. Некоторые из этих изученных черт это уровень интеллекта и знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе.
Однако, изучение личных качеств продолжает давать противоречивые результаты. Лидеры, как правило, отличаются интеллектом, стремлением к знаниям, надежностью, ответственностью, активностью, социальным участием и социально-экономическим статусом. Но в разных ситуациях эффективные руководители обнаруживали разные личные качества. Учеными был сделан вывод, что “человек не становится руководителем только благодаря тому, что он обладает некоторым набором личных свойств”.
Однако, не смотря на такие выводы, современный руководитель должен обладать определенным набором личных качеств, которые помогают ему выполнять свою работу более эффективно. Другими словами, можно выделить 13 групп качеств, которые обычно отличают опытного талантливого менеджера от его менее удачливого коллеги. Рассмотрим эти 13 качеств на примере заместителя генерального директора по маркетингу в АО "Вятский торговый дом".
Умение управлять собой
Суть этого качества заключается в том, что менеджер должен постоянно заботится о себе и поддерживать свою работоспособность. Здесь любому менеджеру нужно понять, что он не машина, он не может работать как компьютер по 20 часов в день без выходных и праздников.
Эту проблему можно рассмотреть с 4 точек зрения:
1) Поддержание физического здоровья. Любой руководитель должен заботится о своем здоровье, постоянно бороться со своими вредными привычками, следить за своим весом, заниматься каким-либо видом спорта. С этой точки зрения рассматриваемый мной руководитель имеет существенные ограничения. Во-первых, он курит и не пытается с этим бороться. Во-вторых, не занимается никаким видом спорта.
2) Рациональное распределение сил. На этом этапе необходимо правильно распределять свои силы, т.е. решать те задачи, которые наиболее важны в данной ситуации. По моему мнению, рассматриваемый мной руководитель обладает способностью рационально распределить свои силы в соответствии с расставленными приоритетами.
3) Преодоление трудностей. Медиками уже давно установлено, что в современном мире руководителю приходится встречаться с множеством стрессов, которые отрицательно влияют на психологическое состояние руководителя, а значит, ведут к снижению работоспособности и даже к тяжелым психическим заболеваниям. Значит, руководитель должен научится избегать стрессов. Но и отсутствие стрессов действует на руководителя угнетающе. Стрессы активизируют мыслительную деятельность, стимулируют руководителя, повышают его энергию и работоспособность. Поэтому руководитель должен стремится к золотой середине между отсутствием всяких стрессов и их избытком.
4) Рациональное распределение времени. Современные руководители сталкиваются с проблемой недостатка времени, хотя они работают по 16 часов в сутки, отказываясь от семейной жизни, от отдыха и развлечений. Рассматриваемый мной заместитель директора по маркетингу не исключение. Я не помню дня, когда бы он не приходил на работу раньше всех и не засиживался допоздна на рабочем месте. Наблюдая со стороны хорошо видно, что более половины дел он мог бы передать своим подчиненным и контролировать ее выполнение. Это особенно актуально, что сотрудники отдела маркетинга в прямом смысле скучают в течение рабочего дня. Мой руководитель совершает типичную ошибку. Он стремится все сдать сам, предполагая, что никто не сможет сделать за него эту работу лучше. Возможно, это и так, но не всякую работу нужно делать максимально хорошо.
Все отмеченные недостатки рассматриваемого мной руководителя здесь и далее необходимо расценивать как рекомендации по их устранению. Если о недостатках ничего не будет сказано, значит у заместителя генерального директора по маркетингу их нет.
Четкие личные ценности
Каждый руководитель выбирает, что и как делать. Мы можем утром принять решение встать с постели или остаться лежать в ней до обеда, есть любую пищу или питаться только растительной пищей. Выбор, который мы делаем, зависит от нашего воспитания, поведения и взглядов наших коллег и возможных последствий наших действий. Обычно имеется несколько вариантов решений, и выбор того или иного зависит от того, что мы считаем важным и правильным.
Наши решения - то, что мы выбрали как важное и правильное, - оказывают большое влияние на нашу жизнь, на то, как мы относимся к окружающим, и на то, какими людьми мы становимся. Эти решения, принятые в прошлом, определяют наше поведение в настоящем, оно становятся основой наших ценностей. Таким образом, ценности - это выбор того, что, по-нашему, является важным и стоящим.
Некоторые ценностями одобряются всеми членами нашего общества. Они распространяются и поддерживаются средой, законами, обычаями и всеобщим признанием. Во всех обществах есть люди, чья работа или роль состоит как раз в прояснении и поддержании ценностей. Работа руководителя во всех ее видах обязательно включает вынесение суждений о том, что важно, а что - нет.
Четкие личные цели
Есть люди, которым не хватает ясности в своих личных целях, но есть одновременно и такие, которые проявляют в своей жизни необыкновенную собранность, сосредоточенность. Кажется чудом, как некоторым удается взяться за свою жизнь. Весь мир не просто что-то значит для них, он как будто специально создан для них. В чем же их секрет? Дело в том, что они хорошо знают, чего хотят, и находят средства, чтобы добиться этого. Они работают ради достижения целей, и эти цели, очевидно, их удовлетворяют; на середине пути они не меняют направления.
Характер современной жизни требует ясных обоснованных целей. Чтобы угнаться за темпами общественных и промышленных перемен, расширением возможностей выбора, ослаблением традиций, каждому необходимо проводить тщательную и регулярную переоценку своих целей.
По вопросу четких жизненных целей рассматриваемый мной руководитель имеет ощутимые преимущества. Я редко встречал людей с такими четкими жизненными целями. Его как руководителя отличает последовательность, оценка своего продвижения, установка временных границ, изучение возможности развития своей карьеры и т. д. Хотя здесь и есть некоторые недостатки. Необходимо, как уже было сказано выше, более эффективно планировать свое время, распределять силы, делегировать полномочия.
Постоянное саморазвитие
Сегодня многие уже поняли необходимость адаптации к изменениям в окружающем мире, для большинства людей эта проблема превратилась в личную. В настоящее время сдвиги, происходящие в технологиях, организационных структурах, изменения на рынке, в производственных отношениях учащаются и углубляются с каждым годом. Лишь немногие берутся предсказать свое будущее, однако на что они в этом будущем смогут рассчитывать? Вряд ли кто-то окажет им поддержку со стороны, и поэтому они вынуждены развивать свой потенциал, чтобы с честью встретить вызов современности: им необходимо выжить.
У людей есть возможность заниматься своим развитием на протяжении всей жизни. Впервые двадцать лет обстоятельства складываются так, что развитие тесно связано с достижением физической зрелости: обучение в школе, приобретение новью знаний расширяют кругозор и развивают способности каждого человека. По мере того как он взрослеет, повышается роль внешних для него факторов, а развитие индивида все больше зависит от его же инициативы. Поэтому современному руководителю ни в коем случае нельзя останавливаться в своем развитии, в повышении своей квалификации и уровня знаний.
У всех руководителей, с которыми мне близко приходилось работать в АО "Вятский торговый дом" (а их было три), по моему мнению, была недостаточная тяга к самосовершенствованию. Многие, вследствие неумелого распределения сил и времени, увязали в текущих делах и просто не могли посвятить ни минуты собственному самосовершенствованию. По существу все они просто зацикливались на текущих делах, предпочитая в свободное время играть на компьютере, вместо того, чтобы просто почитать свежий профессиональный журнал. Все недостатки этого пути уже давно поняли в Японии, где на обучение каждого сотрудника тратится около 1 месяца в год.
Навык решать проблемы
Как показывает опыт работы сотен менеджеров по всему миру, распознавание и решение проблем - это постоянное занятие руководителей, но лишь не многие получают какую-либо помощь в обучении тому, как эффективно и умело браться за это. Первоочередная задача менеджеров - это решение проблем, поэтому наработанный годами опыт в этой сфере является ключевым для их работы.
Решение проблем никогда не бывает простым делом, но соответствующие навыки могут быть в значительной степени развиты в себе.
Рассматриваемый мной руководитель имеет хорошие навыки решения проблем. Он умело выбирает соответствующие методы для их решения, использует систематизированный подход, четко определяет ответственных за проблему, ясно определяет цели в работе каждого, устанавливает четкие критерии для оценки успеха и т.д.
Творческий подход
Недостаток творческих способностей может серьезно подорвать эффективность менеджера. Некоторые из них думают, то им лично как раз не хватает таких способностей и что вообще это качество довольно редко встречается в людях. Такой взгляд на творческие способности сам по себе является нетворческим. Творческий подход проявляется людьми во всех сферах жизни.
Учитель находит новый способ донести до учащихся идею фотосинтеза.
Железнодорожный чиновник находит новый способ украсить станцию.
Бизнесмен находит новый простой способ упаковки товара.
Жена соединяет домашнюю работу с гимнастическими упражнениями.
Можно привести тысячи примеров, как в разной - большей или меньшей - степени люди проявляют творческий подход. Жаль, что многие позволяют своим новаторским способностям вянуть, не осознавая свой творческий потенциал.
С этим качеством у моего руководителя все в порядке. Он ценит творческий подход у подчиненных, верит в свои творческие способности, способен легко относиться к идеям, использует метод мозгового штурма и т.д.
Умение влиять на людей
Когда руководители жалуются, что им не хватает влиятельности, они имеют в виду, что их идеи, нужды, взгляды, чувства и замечания недостаточно принимаются во внимание теми, кто принимает решения. Описывая, что это за чувство - не иметь достаточно влияния на окружающих, они часто используют такие слова, как "не приняли в расчет", "проглядели".
Многим кажется, что окружающие должны бы были обращать на них больше внимания. Однако не все могут быть одинаково влиятельными, поскольку не все точки зрения достаточно зрелы и полезны для остальных. Было бы глупо, если бы чрезмерным влиянием пользовался злобный дурак или отрицательно настроенный человек. Разумно, когда вклад каждого оценивается по его объективным достоинствам. На самом же деле чаще всего эта оценка бывает совершенно иррациональной, и ключевую роль в вопросах влиятельности играет личный фактор. На многих людей производит впечатление властность, то, как человек себя держит, а также таинственное, хотя и реальное, качество, известное как харизма.
Довольно трудно определить навыки и подходы, порождающие влиятельность. Частично они зависят от владения языком жестов невербального общения. Можно, однако, начать анализ взаимоувязанных элементов искусства влияния на окружающих, поразмыслив над следующими вопросами:
Удовлетворен ли я своим умением влиять на окружающих?
На кого я сильнее всего влияю?
На кого бы мне хотелось повлиять?
В чем состоит моя личная стратегия влияния?
Кто влияет на меня?
Когда я сильнее всего чувствую бесплодность своей работы?
Когда я сильнее всего ощущаю себя способным?
Отвечая на эти вопросы, по сути, можно консультировать самого себя. Ответы могут вскрыть то, что мешает быть по-настоящему влиятельным. Ответив на эти вопросы вместо рассматриваемого мной руководителя, я пришел к выводу, что его уровень влиятельности находится на среднем уровне. И это скорее не вина самого руководителя. Просто в корпорации управление отличается сильной децентрализацией. Отсюда руководители имеют маленькую свободу действий, а значит и власть. Вторая причина состоит в том, что в современной России все еще не до конца понимают решающую роль маркетинга в успешной деятельности любой организации. Отсюда, должность маркетолога носит скорее номинальный характер и не обладает реальной властью.
Понимание особенностей управленческого труда
Понимание особенностей управленческого труда заключается в понимании механизма мотивации работников, в наличии современных и уместных представлений о роли руководителя. Руководитель, который понимает особенности управленческого труда, должен как можно чаще задумываться над принципами управления, хорошо знать идеи относительно стилей руководства, подвергать сомнению модные увлечения в области теории управления, уметь создавать позитивную рабочую атмосферу, хорошо знать свой стиль руководства и менять его в зависимости от ситуации и т.д.
Мне кажется, что анализируемый мной руководитель не обладает достаточным пониманием особенностей управленческого труда. Главную причину я вижу в том, что у моего руководителю не достает теоретических знаний, он руководитель-практик. Я уверен, что он даже не слышал, что имеются какие-либо стили руководства.
Наличие навыков руководства
Во многих организациях есть роль, которая больше, чем все прочие, объединяет мир высшего руководства с миром рабочих людей; это роль руководителя. У этой должности могут быть разные названия, но ее характеристики остаются одинаковыми вне зависимости от того, какую организацию мы рассматриваем.
Поскольку навыки руководителя требуются каждому, кто отвечает за организацию эффективной работы людей, наше определение подходит для всех уровней управления. Навыки руководства можно упрощенно определить следующим образом:
1 . Анализ своей роли.
2. Определение рабочих задач для других людей.
3. Передача полномочий и ответственности.
4. Вознаграждение эффективной работы.
5. Умение справиться с трудными людьми. Каждому из этих навыков можно научиться, его можно развить.
Из недостатков руководителя, которого я рассматриваю, я бы отметил, что он не умеет или не хочет делегировать полномочия (выше я уже это отметил). Второй недостаток в том, что его власть сильно ограничена через централизацию управления, он не может эффективно вознаграждать своих подчиненных.
Умение обучать
ОБУЧЕНИЕ КАК КЛЮЧЕВАЯ ЗАДАЧА УПРАВЛЕНИЯ
Каждый руководитель должен заботиться о повышении компетентности тех, кем он руководит. Почти каждый человек обладает значительным потенциалом для личного и профессионального роста, и по мере удорожания человеческих ресурсов становится все более важно задействовать этот потенциал. Развитие людей - это ключевой элемент управленческой эффективности, который позволяет получить следующие результаты:
Рост заинтересованности и воодушевления работника.
Более высокие результаты работы.
Появление кандидатов на выдвижение.
Увеличение жизненной энергии и создание благоприятного климата.
Постоянное повышение стандартов.
Вы, вероятно, заметали, что некоторые из этих пунктов отражают влияние развития на моральный климат и жизненный тонус, не затрагивая непосредственно производственные показатели. Этот важный аспект управления обычно недооценивается. У многих людей противник находится внутри них самих, негибкость и разочарованность лишают их уверенности в себе и сил. Личное и профессиональное развитие - это хорошее средство от эмоционального истощения. Менеджер, который развивает людей, тем самым увеличивает их энергетические ресурсы, а также повышает эффективность их труда.
МЕНЕДЖЕР - ПО СОВМЕСТИТСЛЬСТВУ ПРЕПОДАВАТЕЛЬ
Во многих организациях есть штат профессиональных преподавателей, которые дают советы, ведут учебные курсы и распределяют людей по внешним программам управления и развития. Однако профессиональное обучение - это отдельная тема, и мы не будем ее сейчас обсуждать. Нас же интересует, что могут сделать управленцы-практики для развития своих преподавательских навыков, среди которых можно выделить:
1. Создание благоприятной среды для личного роста.
2. Умение оценить индивидуальные потребности.
3. Умение консультировать.
4. Способность извлекать уроки из опыта работы.
В каком-то смысле каждый руководитель является по совместительству преподавателем, который постоянно развивает людей. Исходным материалом для обучения становятся текущие производственные вопросы. Никто не ожидает обнаружим у менеджеров навыки профессиональных преподавателей, но зато они обладают одним уникальным преимуществом в обучении: все, что происходит на работе, реально. Подлинное развитие должно находить отражение в росте каждодневной производительности. И старший по должности среди присутствующих может внести очень важный вклад в это. Думаю, что по этому качеству мой руководитель отвечает самым высоким требованиям.
Способность формировать коллектив
По мере того как организации и задачи становятся сложнее, менеджеры обнаруживают, что для достижения результатов и поддержания трудового энтузиазма нужно повысить эффективность работы своих коллективов. В последние годы нам удалось четко выделить признаки эффективно работающих коллективов и научиться выражать их доступными словами. Чтобы удержать неизменно высокие показатели работы коллектива, сегодняшний руководитель нуждается в эффективных организационных навыках. Эти навыки можно разбить на четыре категории:
1. Выявление возможностей по созданию рабочих коллективов.
2. Роль лидера коллектива.
3. Повышение зрелости коллектива.
4. Преодоление ограничений, препятствующих эффективной работе коллектива.
Лидер коллектива играет уникальную, ключевую роль в его работе. Члены коллектива всегда смотрят на стиль управления своего лидера и оценивают его способность создать обстановку открытости, сотрудничества и совместного обсуждения. Бывает, что начальник заявляет о своем намерении придерживаться принципов коллективной работы, но затем ясно демонстрирует своим поведением, что недостаточно доверяет отдельным сотрудникам. Коллектив нельзя создать без усилий, целеустремленности и доверия.
Поведенческий подход к руководству. Стили руководства
Поведенческий подход создал основу для классификации стилей руководства или стилей поведения. Это стало серьезным вкладом и полезным инструментом понимания сложностей лидерства. Этот подход к изучению лидерства сосредоточил свое внимание на поведении руководителя. Согласно поведенческому подходу, эффективность определяется не личными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчиненным. Важный вклад поведенческого подхода в теорию лидерства заключается в том, что он помог провести анализ и составить классификацию стилей руководства. СТИЛЬ РУКОВОДСТВА в контексте управления это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего, о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи все отражает стиль руководства, характеризующий данного лидера.
Каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый управляющий это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Поэтому стили руководства не всегда можно отнести к какой-то конкретной категории. По традиционной системе классификации стиль может быть автократичным (это одна крайность) и либеральным (другая крайность) или это будет стиль, сосредоточенный на работе, и стиль, сосредоточенный на человеке.
Модель Дугласа Мак Грегор
Автократичный лидер в управлении авторитарен. Автократичный руководитель обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и в случае необходимости без колебаний прибегает к этому. Автократ намеренно апеллирует к потребностям более низкого уровня своих подчиненных, исходя из предположения, что это тот самый уровень, на котором они оперируют. Дуглас Мак Грегор, известный ученый в области лидерства, назвал предпосылки автократичного руководителя по отношению к работникам теорией “Х”. Согласно теории “Х”:
1. Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.
2. У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.
3. Больше всего люди хотят защищенности.
4. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.
На основе таких исходных предположений, автократ обычно как можно больше централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений. Автократ также плотно руководит всей работой в пределах его компетенции и, чтобы обеспечить выполнение работы, может оказывать психологическое давление, как правило, угрожать.
Когда автократ избегает негативного принуждения, а вместо этого использует вознаграждение, он получает название благосклонного автократа. Хотя он продолжает оставаться авторитарным руководителем, благосклонный автократ проявляет активную заботу о настроении и благополучии подчиненных. Он может даже пойти на то, чтобы разрешать или поощрять их участие в планировании заданий. Но он сохраняет за собой фактическую власть принимать и исполнять решения. И как бы благосклонен ни был этот руководитель, он простирает свой автократический стиль дальше, структурируя задания и навязывая неукоснительное соблюдение огромного количества правил, которые жестко регламентируют поведение сотрудника.
Представления демократичного руководителя о работниках отличаются от представлений автократичного руководителя. МакГрегор назвал их теорией “У”:
1. Труд процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.
2. Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.
3. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.
4. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.
Благодаря этим предположениям, демократичный руководитель предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. Настоящий демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным.
Организации, где доминирует демократичный стиль, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий. Подчиненные принимают активное участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении заданий. Довольно часто, объяснив цели организации, руководитель позволяет подчиненным определить свои собственные цели в соответствии с теми, которые он сформулировал. Вместо того, чтобы осуществлять жесткий контроль за подчиненными в процессе их работы, низовой руководитель обычно ждет, когда работа будет выполнена до конца, чтобы провести ее оценку. Руководитель действует как связующее звено, обеспечивая соответствие целей производственной группы целям организации в целом и заботясь о том, чтобы группа получала необходимые ей ресурсы.
Поскольку демократичный лидер предполагает, что люди мотивированы потребностями более высокого уровня в социальном взаимодействии, успехах и самовыражении, он пытается сделать обязанности подчиненных более привлекательными. В некотором смысле он старается создать ситуацию, в которой люди до некоторой степени сами мотивируют себя, потому что их работа, по природе своей, сама является вознаграждением. Он также способствует тому, чтобы подчиненные понимали, что им предстоит решать большую часть проблем, не ища одобрения или помощи. Но руководитель вкладывает много усилий в создание атмосферы открытости и доверия с тем, что если подчиненным и понадобится помощь, они, не стесняясь, могли бы обратиться к руководителю. Чтобы добиться этого, руководитель организует двухстороннее общение и играет направляющую роль.
Исследования Левина
Возможно, самое раннее исследование эффективности стилей лидерства было проведено Куртом Левиным и его коллегами. В своем знаменитом исследовании Левин обнаружил, что авторитарное руководство добивалось выполнения большего объема работы, чем демократичное. Однако на другой чаше весов были низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, отсутствие группового мышления, большая агрессивность, проявляемая как к руководителю, так и к другим членам группы, большая подавляемая тревога и одновременно более зависимое и покорное поведение. По сравнению с демократичным руководством, при либеральном объем работы уменьшается, качество работы снижается, появляется больше игры, и в опросах выражается предпочтение демократичному руководителю.
Более поздние исследования не полностью подтвердили выводы о том, что автократичное руководство обеспечивало более высокую продуктивность, но более низкую степень удовлетворенности, чем демократичное. Тем не менее, исследование Левина дало основу для поисков других ученых стиля поведения, который может привести к высокой производительности труда и высокой степени удовлетворенности.
Модель Лайкерта
Рэнсис Лайкерт и его коллеги в Мичиганском университете разработали альтернативную систему, сравнивая группы с высокой производительностью труда и группы с низкой производительностью в различных организациях. Они считали, что разницу в производительности может объяснить стиль лидерства. Аналогично континууму по теориям “Х” и “Y” МакГрегора, руководители групп с высокой и низкой производительностью классифицировались по континууму, находящемуся в пределах от одной крайности сосредоточенные на работе (теория “Х”), до другой сосредоточенные на человеке (теория “Y”). Этот континуум представлен на Илл 2.
РУКОВОДИТЕЛЬ, сосредоточенный НА РАБОТЕ, также известный как руководитель, ориентированный на задачу, прежде всего, заботится о проектировании задачи и разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда. Классическим примером руководителя, сосредоточенного на работе служит Фредерик У. Тейлор. Тейлор строил задачу по техническим принципам эффективности и вознаграждал рабочих, которые перевыполняли квоту, тщательно рассчитанную на основе измерения потенциального выпуска продукции.
В противоположность этому, первейшей заботой руководителя, СОСРЕДОТОЧЕННОГО НА ЧЕЛОВЕКЕ, являются люди. Он сосредоточивает внимание на повышении производительности труда путем совершенствования человеческих отношений: делает упор на взаимопомощи, позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает мелочной опеки и устанавливает для подразделения высокий уровень производительности труда. Он активно считается с нуждами подчиненных, помогает им решать проблемы и поощряет их профессиональный рост.
На основании своих исследований, Лайкерт сделал вывод, что стиль руководства неизменно будет ориентированным либо на работу, либо на человека. Не встретилось ни одного руководителя, кто бы проявлял оба эти качества в значительной степени и одновременно. Результаты также показали, что стиль руководства, сосредоточенный на человеке, почти во всех случаях способствовал повышению производительности труда.
Четыре системы Лайкерта
Как продолжение своих исследований, Лайкерт предложил четыре базовых системы стиля лидерства. Илл. 3,
|
Система 1 |
Система 2 |
Система 3 |
Система 4 |
|
Эксплуататорско-авторитарная |
Благосклонно-авторитарная |
Консультативно-демократическая |
Основанная научастии |
Лайкерт описывает руководителей, относящихся к системе 1, как эксплуататорско-авторитарных. Эти руководители имеют характеристики автократа.
Система 2 называется благосклонно-авторитарной. Эти руководители могут поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но они разрешают подчиненным, хотя и ограниченно, участвовать в принятии решений. Мотивация создается вознаграждением и в некоторых случаях наказанием.
Руководители системы 3, называемой консультативной, проявляют значительное, но не полное доверие к подчиненным. Имеется двустороннее общение и некоторая степень доверия между руководителями и подчиненными. Важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются подчиненными.
Система 4 подразумевает групповые решения и участие работников в принятии решений. По мнению Лайкерта, она самая действенная. Эти руководители полностью доверяют подчиненным. Взаимоотношения между руководителем и подчиненными дружеские и взаимно доверительные. Принятие решений в высшей степени децентрализовано. Общение двусторонне и нетрадиционное. Кроме того, они ориентированы на человека, в противоположность руководителям системы 1, ориентированным на работу.
Исследования Лайкерта показали, что самые эффективные руководители низового звена уделяли внимание, прежде всего, человеческим аспектам проблем, стоящих перед их подчиненными, и создавали отношения, основанные на взаимопомощи. Они продуманно разделяли подчиненных на производственные группы и ставили перед ними усложненные задачи. Они использовали групповое руководство вместо традиционных индивидуальных бесед с подчиненными.
Стили руководства по классификации университета Огайо
Начиная с 1945 г. группа ученых, работавшая под эгидой Бюро по исследованиям в области бизнеса в университете штата Огайо, проводила комплексное исследование и выявила серьезную ошибку в концепции разделения руководителей на тех, кто сосредоточен или только на работе, или только на человеке. Их главной находкой стало: люди могут вести себя так, что это будет одновременно ориентацией и на работу, и на человека. Они разработали систему, согласно которой поведение руководителя классифицировалось по двум параметрам: структуре и вниманию к подчиненным. Структура подразумевает такое поведение, когда руководитель планирует и организует деятельность группы и свои взаимоотношения с ней. Внимание к подчиненным подразумевает поведение, которое влияет на людей, апеллируя к потребностям более высокого уровня, строя взаимоотношения на основе взаимного доверия, уважения, тепла и контакта между руководителем и подчиненными. Очень важно отметить, что уважение это не внешнее проявление типа “похлопывания по спине”. Несколько самых распространенных типов поведения, подразумевающих внимание к подчиненным, приведены на Илл.4.
|
Структура |
|
Распределяет производственные роли между подчиненнымиРасписывает задания и объясняет требования к их выполнениюПланирует и составляет графики работРазрабатывает подходы к выполнению работПередает свое беспокойство о выполнении задания |
|
|
Внимание к подчиненным |
|
Участвует в двустороннем общенииДопускает участие подчиненных в принятии решенийОбщается в одобрительной и неугрожающей манереДает возможность людям удовлетворить свои потребности, связанные с работой |
Было выявлено, что люди могут вести себя с разной степенью внимания к подчиненным и структурированию проблем;
Несмотря на то, что самая высокая производительность ассоциировалась с руководителем, который владеет и тем и другим стилем поведения, более поздние исследования показали, что эта классификация применима не ко всем ситуациям.
Управленческая решетка Блейка и Мутона
Концепция, разработанная в университете штата Огайо, была модифицирована и популяризована Блэйком и Мутоном , которые построили решетку (схему), включавшую 5 основных стилей руководства.
Вертикальная ось этой схемы ранжирует “заботу о человеке” по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует “заботу о производстве” также по шкале от 1 до 9. Стиль руководства определяется обоими этими критериями. Блейк и Мутон описывают среднюю и четыре крайних позиций решетки, как
1. 1. страх перед бедностью. Со стороны руководителя требуется лишь минимальное усилие, чтобы добиться такого качества работы, которое позволит избежать увольнения
1. 9. дом отдыха. Руководитель сосредоточивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий.
9. 1. авторитет подчинение. Руководитель очень заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных.
5. 5. организация. Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя.
9. 9. команда. Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности, руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую эффективность.
Блэйк и Мутон исходили из того, что самым эффективным стилем руководства оптимальным стилем было поведение руководителя в позиции 9. 9. По их мнению, такой руководитель сочетает в себе высокую степень внимания к своим подчиненным и такое же внимание к производительности. Они также поняли, что есть множество видов деятельности, где трудно четко и однозначно выявить стиль руководства, но считали, что профессиональная подготовка и сознательное отношение к целям позволяет всем руководителям приближаться к стилю 9. 9, тем самым, повышая эффективность своей работы.
Стиль, удовлетворение и производительность
Можно понять, почему и автократичный подход, и подход с позиций человеческих отношений завоевали много сторонников. Но сейчас уже ясно, что и те, и другие сторонники грешили преувеличениями, делая выводы, не вполне подтверждающиеся фактами. Имеется множество хорошо документированных ситуаций, где благосклонно-автократичный стиль зарекомендовал себя как весьма эффективный.
У демократического стиля есть свои привлекательные стороны, успехи и недостатки. Безусловно, можно было бы решить многие организационные проблемы, если бы совершенствование человеческих отношений и участие трудящихся в принятии решений всегда вели бы к большей удовлетворенности и более высокой производительности. К сожалению, этого не происходит. Ученые встречали ситуации, где трудящиеся участвовали в принятии решений, но, тем не менее, степень удовлетворенности была низкой, а также ситуации, где удовлетворенность была высокой, а производительность низкой.
Совершенно очевидно, что соотношение между стилем руководства, удовлетворенностью и производительностью можно определить только с помощью длительных и широких эмпирических исследований.
СИТУАЦИОННЫЕ ПОДХОДЫ К ЭФФЕКТИВНОМУ ЛИДЕРСТВУ
Ни подход с позиций личных качеств, ни поведенческий подход не смогли выявить логического соотношения между личными качествами или поведением руководителя, с одной стороны, и эффективностью, с другой. Это не означает, что личные качества и поведение не имеют значения для руководства. Наоборот, они являются существенными компонентами успеха. Однако более поздние исследования показали, что в эффективности руководства решающую роль могут сыграть дополнительные факторы. Эти ситуационные факторы включают потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействия среды, а также имеющуюся у руководителя информацию.
Чтобы найти дополнительные факторы, теоретики стали обращать внимание не только на руководителя и исполнителя, а на всю ситуацию в целом. Были разработаны четыре ситуационных модели:
Ситуационная модель руководства Фидлера;
Подход Митчела и Хауса “путь цель”;
Теория жизненного цикла Херси и Бланшара;
Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона.
Ситуационная модель руководства Фидлера
Модель Фидлера явилась важным вкладом в дальнейшее развитие теории, так как она сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора, влияющие на поведение руководителя. Этими факторами являются:
1. Отношения между руководителем и членами коллектива. Подразумевают лояльность, проявляемую подчиненными, их доверие к своему руководителю и привлекательность личности руководителя для исполнителей.
2. Структура задачи. Подразумевает привычность задачи, четкость ее формулировки и ее структуризации, а не расплывчатость и бесструктурность.
3. Должностные полномочия. Это объем законной власти, связанной с должностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная организация.
Как показано на Илл. 6. отношения между руководителем и членами коллектива могут быть хорошими и плохими, задача может быть структурирована и не структурирована, а должностные полномочия руководителя могут быть большими или малыми. Различные сочетания этих трех размерностей могут дать восемь потенциальных стилей руководства.
Их восьми потенциальных ситуаций первая является наиболее благоприятной для руководителя. В ней задача хорошо структурирована, должностные полномочия большие, а отношения между руководителем и подчиненными также хорошие, что создает максимальную возможность для оказания влияния. В противоположность этому, ситуация 8 наименее благоприятная, потому то должностные полномочия невелики, отношения с подчиненными плохие и задача не структурирована. Любопытно, результаты исследования Фидлера показывают, что самым эффективным стилем руководства в обоих этих крайних случаях будет ориентация на задачу. Эту кажущуюся непоследовательность можно объяснить с помощью логики.
Подобные документы
Профессиональная деятельность в сфере ресторанно-гостиничного бизнеса. Необходимые деловые и личностные качества руководителя предприятия. Анализ особенностей организации руководства в сети ресторанов "Максима-Пицца", методы и принципы управления.
курсовая работа [549,7 K], добавлен 26.09.2010Суть понятия "руководитель". Личностные качества руководителя, влияющие на его успешность. Психологический портрет эффективного руководителя. Психологические закономерности экономического поведения различных руководителей. Основные стили руководства.
курсовая работа [53,3 K], добавлен 27.09.2014Понятия и цели управления персоналом. Субъекты, функции и методы управления персоналом. Роль и функции руководителя. Характеристики и личные качества руководителя. Стратегия и стили руководства коллективом. Авторитет руководителя как элемент управления.
курсовая работа [80,6 K], добавлен 19.11.2010Потребность в управлении персоналом. Координация совместных действий работников. Организация и планирование деятельности коллектива. Лидерство - искусство влияния на людей. Организаторские, деловые, моральные, инновационные качества менеджера.
курсовая работа [17,8 K], добавлен 26.01.2003Сходство и различие руководства и лидерства. Сущность руководства как психологического феномена. Стили управления, критерии профессиональной пригодности и черты эффективного руководителя. Эмпирическое исследование его индивидуальных особенностей личности.
курсовая работа [185,0 K], добавлен 20.07.2014Классификация стилей руководства подчиненными. Характеристика руководителя с эффективным индивидуальным стилем руководства, его формирование. Психологическая подготовленность руководителя и его воздействие на подчиненных. Тесты для руководителя.
курсовая работа [54,3 K], добавлен 26.04.2009Особенности труда руководителя, характеристика его деловых, профессиональных и личностных качеств. Факторы, влияющие на формирование стиля руководства. Оценка эффективности методов воздействия на работников руководителей МП "ЖКХ" Красноармейского района.
курсовая работа [962,6 K], добавлен 21.04.2015Личностные качества и способности руководителя как фактор его успешной деятельности в системе управления. Психологические и гендерные особенности личности руководителя. Методы формирования личности эффективного руководителя, его основные роли и функции.
курсовая работа [117,9 K], добавлен 19.01.2012Работа руководителя. Формальное и неформальное лидерство. Ситуационная теория. Позитивная направленность лидера. Устранение негативного лидера. Управленческие роли. Решетка менеджмента. Стили управления и их характеристика. Деловые качества персонала.
контрольная работа [569,4 K], добавлен 06.11.2008Принципы и методы выполнения возложенных на руководителя обязанностей. Различные стили руководства, их характеристики и отличия. Взаимосвязь стиля руководства с уровнем образования и стажем работы. Влияние руководителя на моральный климат в коллективе.
доклад [27,3 K], добавлен 19.12.2011
