Содержание:

• Введение 2
• 1. Общее описание компании 4
• 2. Стратегия и миссия компании 6
• 3. Рекомендации 11
• Вывод 13
• Список использованной литературы 14
• Приложение 1…………………………………………………………………….18

Введение

1. Общее описание предприятия

ОАО "КФ "Старая Тула" одно из самых старейших кондитерских предприятий г. Тулы. Принадлежала она Серикову Василию Евлампиевичу. В 1881 году фабрика работала в полную силу, обеспечивая своей продукцией население города.

Традиционный ассортимент изделий сохранился с конца 19 века, благодаря тому, что предприятие работало постоянно, с коротким перерывом после революции из-за отсутствия сырья.

Основной гордостью фабрики является знаменитый ТУЛЬСКИЙ ПРЯНИК - "король" среди своих пряничных собратьев из других городов, известный еще с 1685 года.

Пряник, самовар, гармонь и ружье - это знаменитые тульские сувениры и визитная карточка старинного русского города. Но самое главное, гости Тулы могут уехать из города и без ружья, и без гармони, и без самовара, но никто, никогда не уезжает из Тулы без замечательного, неповторимого, доступного по цене и потрясающего по вкусу ТУЛЬСКОГО ПРЯНИКА, стараясь купить пряники всем родным и знакомым.

Анализ организационной структуры ОАО «КФ «Старая Тула» в процессе его роста

2. Стратегия и миссия компании

Проанализируем Корпоративный кодекс ОАО "КФ "Старая Тула"- так называемый «Основной закон» приведенный в Приложении 1:

Данный Кодекс выражает взгляды руководства ОАО "КФ "Старая Тула"- как творческой команды и успешной бизнес-единицы, а также привлекает сотрудников и партнеров, по принципу «подобное притягивает подобное», и решает одновременно непростой для любого руководства вопрос совместимости, социально-психологических установок и профессиональных требований.

Несмотря на достаточно эпатажную форму подачи информации - тем не менее - психологический расчет здесь полностью оправдан

ОАО "КФ "Старая Тула"славится своими демократическими традициями, но одновременно и жесткими требованиями к профессионализму и бережным и внимательным отношением к своим сотрудникам.

Каждый сотрудник ОАО "КФ "Старая Тула" с момента приема на работу чувствует свою принадлежность к организации, испытывает дух сплоченности и разделяет корпоративные ценности, поскольку они четко обозначены, приемлемы и обсуждаются с первого момента знакомства соискателя на вакансию в ОАО "КФ "Старая Тула".

Названия соответствующих разделов о сотрудниках названы в стиле имиджа ОАО "КФ "Старая Тула" и комментируются соответствующим образом, что видно из Таблиц 1, 2 и Диаграмм 1-5 ниже.

Диаграмма 1. Возраст, пол и профессии сотрудников ОАО "КФ "Старая Тула", 122 человека

Один квадратик -- женщина или мужчина, в центральных осях указан возраст, фоном отмечен диапазон основных возрастов

Диаграмма 2. В каком году сотрудники ОАО "КФ "Старая Тула" пришли на работу, 09.1995--08.2004, 120 человек

Диаграмма 3. Рост сотрудников ОАО "КФ "Старая Тула" в сантиметрах, 117 человек

Таблица 1.Откуда сотрудники ОАО "КФ "Старая Тула"сами будут 134 человека из 66 городов (шесть человек росли в двух или более городах).

Представлены ответы на вопрос «Из какого вы города?». Данные не всегда отображают место рождения.

Таблица 2. Как зовут сотрудников ОАО "КФ "Старая Тула" 29 декабря 2006 г., 183 человека носят 71 имя

Диаграмма 4. У кого какая мобильная связь, 1 января 2005 г., 136 человек

3. Рекомендации

Усиление клановой организационной культуры:

¦ Оценка лидерских качеств всех старших менеджеров (проректоров) университета.

¦ Привлечение всех сотрудников к различным фазам стратегического планирования деятельности университета.

¦ Постоянный мониторинг проблем линейных руководителей (зав. кафедрами), мотивация их деятельности.

¦ Децентрализация управления.

¦ Система оценки показателей деятельности руководителей, включающая оценку деятельности вышестоящих нижестоящими.

¦ Анализ ключевых ценностей университета. Развитие стратегического управления.

¦ Долгосрочное, среднесрочное и краткосрочное планирование деятельности университета с выбором напряженных оценочных параметров.

¦ Анализ потребительских требований к результатам деятельности университета и поиск путей превышения этих требований.

¦ Система мотивации новаторского отношения к труду на всех уровнях организационной структуры университета.

¦ Обеспечение устойчивой обратной связи с потребителями продуктов деятельности университета.

¦ Использование методологии бенчмаркинга.

¦ Постоянные маркетинговые исследования рынка потребителей продуктов деятельности университета.

¦ Концепция активной работы с потребителями. Привлечение крупных инвесторов.

¦ Внедрение системы менеджмента качества.

¦ Определение критериев измерения показателей деятельности университета и методов ведения отчетности.

¦ Применение технологий, уменьшающих объем бумажной работы.

¦ Создание общеуниверситетских информационных баз с доступом для структурных подразделений.

¦ Организация аудиторских проверок процессов университетской деятельности.

¦ Оптимизация финансового менеджмента университета.

Вывод

В результате исследования, проведенного в рамках дипломного проекта, были сделаны следующие выводы:

- Корпоративная культура является мощным инструментом в совершенствовании менеджмента современной организации;

- Корпоративная культура ОАО "КФ "Старая Тула"является относится к типу сильных и интегрирует в себя все инструменты мотивации персонала;

- Применение инструментов корпоративной культуры оказала положительный эффект на показатели производительности труда сотрудников ОАО "КФ "Старая Тула";

- Модель корпоративной культуры ОАО "КФ "Старая Тула", как доказавшая свою эффективность и являющаяся развитым и отработанным инструментом рекомендуется для тиражирования в организациях социокультурной направленности.

Список использованной литературы

1. Анализ финансово- экономической деятельности предприятия под ред. Н. П. Любушина М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2002г.

2. Анри Файоль. "Генеральный и промышленный менеджмент". - М., 2003 г.

3. Бакштанский В.Л., О.И. Жданов "10000 дней менеджмент в жизни" /"PERSE", Москва 2001.

4. Бухалков М.И. «Внутрифирменное планирование» Учебник-М.: ИНФРА-М, 2003.

5. Валуев С.А., Игнатьев А.В. Организационный менеджмент. М., 2003 г. 385 с.

6. Виханский О.С. «Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс», Москва, фирма «Гардарика», 1996

7. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2003. 364 с.

8. Виноградский Н.Д., Шканова Е.Н. " Управление торговлей", - Москва 1989г.

9. Волкова К.А. «Предприятие: стратегия, структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции», Москва, ОАО «Издательство Экономика»», 1997

Приложение 1

Корпоративная культура банка

Общие положения

Кадровая политика -- целостная долгосрочная стратегия управления персоналом ОАО "КФ "Старая Тула" (далее - Компания), основная цель которой заключается в полном и своевременном удовлетворении потребностей Компании в трудовых ресурсах необходимого качества и количества.

Основные задачи кадровой политики на 2004 год

* Оптимизация и стабилизация кадрового состава ключевых структурных подразделений Компании;

* Создание эффективной системы мотивации сотрудников Компании;

* Создание и поддержание жесткого организационного порядка в Компании, укрепление исполнительности, ответственности сотрудников за выполняемые обязанности, укрепление трудовой и производственной дисциплины;

* Создание и развитие системы обучения и повышения квалификации специалистов и управленцев;

* Формирование и укрепление деловой корпоративной культуры Компании.

Реализация кадровой политики, методы и способы решения кадровых задач

Оптимизация кадрового состава Компании

Оптимизация кадрового состава предполагает осуществление ротаций сотрудников, как внутренних, т. е. осуществление должностных перемещений сотрудников внутри Компании, так и внешних, т. е. увольнение сотрудников, не соответствующих по своим качествам и профессиональным компетенциям тем требованиям, которые предъявляются к сотруднику на конкретном рабочем месте или должности.

Оценка профессионального уровня и качества выполнения функциональных обязанностей сотрудников проводится в соответствии с разработанной и утвержденной процедурой периодических аттестаций.

Реализация принципа профессионализма и личностных компетенций осуществляется через многоступенчатую процедуру отбора и приема на конкурсной основе. При этом, оценка профессиональных компетенций кандидата осуществляется непосредственным начальником будущего сотрудника (первая ступень) и начальником отдела (структурного подразделения) (вторая ступень). Оценка личностных и социально-психологических качеств кандидата проводится руководителем службы персонала (менеджером по персоналу), заключение по соответствию данных качеств требованиям и по соответствию кандидата корпоративной культуре Компании доводится до сведения руководства.

Оптимизация кадрового состава осуществляется следующим образом:

* Определяется необходимый и достаточный количественный состав подразделений, исходя из функциональных задач и объема выполняемых работ;

* Определяются квалификационные требования к конкретным должностям и рабочим местам;

* Осуществляется поиск и подбор персонала на вакантные должности в соответствии с требованиями к уровню квалификации и профессиональной компетенции кандидатов, к их личностным, профессионально важным психологическим и социальным качествам.

Иные принципы подбора сотрудников, такие как общность по предыдущим местам работы с руководителем подразделения Компании, родственные связи, приятельские отношения, личная преданность, другое, как правило, не допускаются.

Процедура поиска, подбора и приема новых сотрудников регламентируется внутренним нормативным документом -- «Инструкцией о найме сотрудников».

Создание эффективной системы мотивации труда

Задача создания и развития эффективной системы мотивации заключается в обеспечении прямой и стабильной заинтересованности каждого сотрудника Компании в достижении планируемой результативности личной трудовой деятельности, а по возможности и в улучшении результатов по сравнению с планируемыми.

Основным компонентом системы мотивации сотрудников Компании является механизм денежного вознаграждения за труд. Основной принцип в системе денежного вознаграждения -- равная оплата за равный труд, что означает одинаковый уровень заработных плат у сотрудников, занимающих одинаковые по сложности и значимости должности (рабочие места) и показывающие равные уровни результативности деятельности.

Денежное вознаграждение в Компании состоит из двух частей: постоянной гарантированной части, выступающей в виде должностного оклада и переменной части, которая является функцией результативности деятельности самого сотрудника, его подразделения и в целом всей Компании.

Должностной оклад зависит от категории должности и должностного разряда, который устанавливается по результатам оценки работы сотрудника за год. Каждый сотрудник Компании имеет возможность повышать гарантированную часть своего вознаграждения в зависимости от успешности своей работы.

Переменная часть денежного вознаграждения выступает в виде годовых бонусов для руководства Компании (по результатам работы всей Компании на основе финансовых показателей эффективности Компании), в виде квартальных премий для руководителей среднего звена и специалистов подразделений и в виде премий по итогам года для остального персонала. Для тех категорий персонала, для которых возможен пооперационный учет результативности их работы, переменная часть напрямую зависит от эффективности личной деятельности.

По мере повышения экономической и финансовой эффективности деятельности Компании будет развиваться и увеличиваться социальный пакет Компании, который включает в себя разнообразные льготы и социальные трансферты, такие как организация и частичная компенсация питания сотрудников в рабочее время, медицинская страховка и страхование жизни, транспортные компенсации, организация досуга и компенсации на проведение спортивнооздоровительных мероприятий и другие льготы, обеспечивающие рост благосостояния сотрудников Компании.

Порядок и механизмы оплаты труда сотрудников Компании регламентируются внутренними нормативными документами -- «Положение об оплате труда сотрудников Компании» и «Положение о стимулировании труда сотрудников Компании».

Создание и поддержание жесткого организационного порядка в Компании

Важнейшим условием достижения стратегических целей Компании является безусловное выполнение всеми сотрудниками Компании своих должностных обязанностей, жесткое соблюдение трудовой и производственной дисциплины, требовательность руководителей к подчиненным, безусловное выполнение подчиненными распоряжений, указаний и поставленных руководителями рабочих заданий. Основой исполнительности является организационный порядок в Компании, когда сотрудники знают и выполняют свои должностные обязанности, зафиксированные в должностных инструкциях, руководители несут ответственность за принятые решения в рамках своей зоны ответственности, планирование, отчетность и контроль за исполнением принятых решений осуществляется в соответствии с принятыми и утвержденными правилами, методиками и инструкциями.

Правила производственного поведения регламентируются «Правилами внутреннего трудового распорядка», этические нормы делового поведения в Компании «Кодексом корпоративного поведения», должностные обязанности, права и ответственность в должностных инструкциях, положениях и регламентах Компании.

Если организационный порядок является основой деятельности Компании, то любые нарушения данного порядка будут рассматриваться как серьезный проступок, подлежащий соответствующему наказанию как экономического, так и административного характера, вплоть до увольнения виновного сотрудника.

Создание и развитие в Компании системы обучения и повышения квалификации

Высокий уровень профессиональных компетенций сотрудников Компании должен поддерживаться и развиваться в системе постоянного обучения и повышения квалификации. Основной упор в данном процессе делается на внутрикорпоративное обучение, которое может выступать в разнообразных формах: обучение на рабочем месте, наставничество, внутрифирменные семинары и тренинги. Стремление сотрудников к повышению квалификации будет поддерживаться и стимулироваться руководством Компании как морально, так и материально. Компания будет компенсировать обучение сотрудников тем знаниям и умениям, которые необходимы для более эффективной работы в Компании и отвечают потребностям функционирования подразделений.

Формирование и укрепление деловой корпоративной культуры Компании

Укрепление корпоративной культуры должны проводится через общефирменные мероприятия, направленные на воспитание у сотрудников Компании чувства общности, принадлежности к Компании, лояльности и надежности в работе. Создание положительного имиджа как вне, так и внутри Компании будет способствовать воспитанию и пропаганде корпоративности и положительной социально-психологической атмосферы в коллективе.

Основная ответственность за эффективную реализацию кадровой политики Компании возлагается на Службу персонала, которая в тесном взаимодействии с подразделениями и руководителями, будет осуществлять поставленные кадровые задачи.