Природа конфликтов. Роль и задачи менеджмента в управлении конфликтами

ПЛАН

Менеджер

Что такое конфликт

Типы конфликта

Причины конфликта

Тактические приемы, с помощью которых можно получить преимущество в конфликтной ситуации

МЕНЕДЖЕР

Слово «менеджер» прочно вошло в наш обиход. Происходит оно от английского manager, что в буквальном смысле означает «управляющий». Основной целью менеджмента является получение желаемого результата на основе согласованной деятельности многих людей. Если вспомнить известную басню Крылова « Лебедь, рак и щука», то именно отсутствие руководства не позволило ее героям сдвинуть воз с мертвой точки, ведь каждый из них тянул его в свою сторону. Их усилия не были скоординированы и потому оказались напрасны.

Менеджеры трудятся во всех сферах экономики, и везде они выполняют функцию управления: другими словами, определяют конкретные пути реализации поставленных целей, организуют людей для их выполнения и контролируют ход текущей работы. При этом они должны использовать в первую очередь экономические рычаги и законы, но никак не командные методы руководства и администрирование.

Менеджеру требуются незаурядные организаторские способности, широкий кругозор, интуиция, а также опыт работы с людьми. Истинный профессионализм менеджера заключается в том, чтобы скоординировать работу многих исполнителей, а не взваливать ее на свои плечи. Ведь желаемых результатов в этой области добивается не тот, у кого самая светлая голова, а тот, кто лучше других может организовать работу своих умных коллег.

Все экономисты сходятся в высокой оценке роли менеджера, справедливо полагая, что любая работа начинается прежде всего с выбора руководителя.

ТИПЫ КОНФЛИКТА

Существуют четыре основных типа конфликта: внутриличностный, межличностный, конфликт между личностью и группой и межгрупповой конфликт.

Одна из самых распространенных форм внутриличностного конфликта - ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Например, заведующий секцией или отделом в универсальном магазине может потребовать, чтобы продавец все время находился в отделе и представлял покупателям информацию и услуги. Позже заведующий может высказать недовольство тем, что продавец тратит слишком много времени на покупателей и уделяет мало внимания пополнению отдела товарами. А продавец воспринимает указания относительно того, что делать и чего не делать - как несовместимые.

Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Например, женщина-руководитель давно планировала в выходной отдохнуть с мужем, так как ее чрезмерное внимание работе стало плохо сказываться на семейных отношениях. Но в пятницу к ней в кабинет врывается ее начальник с какой-то проблемой и настаивает, чтобы она занялась ее решением в выходные дни.

Внутриличностный конфликт может также являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку. Исследования показывают, что такой внутриличностный конфликт связан с низкой степенью удовлетворенности работой, малой уверенностью в себе и организации.

Самый распространенный - межличностный конфликт. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее руководство выделить эти ресурсы именно ему, а не другому руководителю. Аналогичным, только более тонким и длительным, может быть конфликт между двумя кандидатами на повышение при наличии одной вакансии.

Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Например, обсуждая на собрании возможности увеличения объема продаж, большинство будет считать, что этого можно добиться путем снижения цены. А кто-то один, однако, будет твердо убежден, что такая тактика приведет к уменьшению прибыли и создаст мнение, что их продукция по качеству ниже, чем продукция конкурентов. Хотя этот человек, мнение которого отличается от мнения группы, может принимать к сердцу интересы компании, его или ее все равно можно рассматривать, как источник конфликта, потому что он или она идет против мнения группы.

Аналогичный конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры организации. Руководитель может быть вынужден принимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными в глазах подчиненных. Тогда группа может нанести ответный удар - изменить отношение к руководителю и, возможно, снизить производительность труда.

Межгрупповой конфликт. Организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты. Неформальные организации, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться «рассчитаться» с ним снижением производительности.

Довольно частым примером межгруппового конфликта служат разногласия между линейным и масштабным персоналом. Штабной персонал обычно более молодой и образованный, чем линейный, и при общении любит пользоваться техническим жаргоном. Эти отличия приводят к столкновению между людьми и затруднениям в общении. Линейные руководители могут отвергать рекомендации штабных специалистов и выражать недовольство по поводу своей зависимости от них во всем, что связано с информацией. В экстремальных ситуациях линейные руководители могут намеренно выбрать такой способ выполнения предложения специалистов, что вся затея окончится провалом. И все это для того, чтобы поставить специалистов «на свое место». Штабной персонал, в свою очередь, может возмущаться, что его представителям не дают возможности самим провести в жизнь свои решения, и стараться сохранить информационную зависимость от них линейного персонала.

Часто из-за различия целей начинают конфликтовать друг с другом функциональные группы внутри организации. Например, отдел сбыта, как правило, ориентирован на покупателя, в то время как производственное подразделение больше заботится о соотношении затрат и эффективности, а также об экономии на масштабах. Держать большие товарные запасы, чтобы быстро выполнять заказы, как предпочитает отдел сбыта, значит увеличивать затраты, а это противоречит интересам производственных подразделений.

ТИПЫ КОНФЛИКТА

Существуют четыре основных типа конфликта: внутриличностный, межличностный, конфликт между личностью и группой и межгрупповой конфликт.

Одна из самых распространенных форм внутриличностного конфликта - ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Например, заведующий секцией или отделом в универсальном магазине может потребовать, чтобы продавец все время находился в отделе и представлял покупателям информацию и услуги. Позже заведующий может высказать недовольство тем, что продавец тратит слишком много времени на покупателей и уделяет мало внимания пополнению отдела товарами. А продавец воспринимает указания относительно того, что делать и чего не делать - как несовместимые.

Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Например, женщина-руководитель давно планировала в выходной отдохнуть с мужем, так как ее чрезмерное внимание работе стало плохо сказываться на семейных отношениях. Но в пятницу к ней в кабинет врывается ее начальник с какой-то проблемой и настаивает, чтобы она занялась ее решением в выходные дни.

Внутриличностный конфликт может также являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку. Исследования показывают, что такой внутриличностный конфликт связан с низкой степенью удовлетворенности работой, малой уверенностью в себе и организации.

Самый распространенный - межличностный конфликт. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее руководство выделить эти ресурсы именно ему, а не другому руководителю. Аналогичным, только более тонким и длительным, может быть конфликт между двумя кандидатами на повышение при наличии одной вакансии.

Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Например, обсуждая на собрании возможности увеличения объема продаж, большинство будет считать, что этого можно добиться путем снижения цены. А кто-то один, однако, будет твердо убежден, что такая тактика приведет к уменьшению прибыли и создаст мнение, что их продукция по качеству ниже, чем продукция конкурентов. Хотя этот человек, мнение которого отличается от мнения группы, может принимать к сердцу интересы компании, его или ее все равно можно рассматривать, как источник конфликта, потому что он или она идет против мнения группы.

Аналогичный конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры организации. Руководитель может быть вынужден принимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными в глазах подчиненных. Тогда группа может нанести ответный удар - изменить отношение к руководителю и, возможно, снизить производительность труда.

Межгрупповой конфликт. Организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты. Неформальные организации, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться «рассчитаться» с ним снижением производительности.

Довольно частым примером межгруппового конфликта служат разногласия между линейным и масштабным персоналом. Штабной персонал обычно более молодой и образованный, чем линейный, и при общении любит пользоваться техническим жаргоном. Эти отличия приводят к столкновению между людьми и затруднениям в общении. Линейные руководители могут отвергать рекомендации штабных специалистов и выражать недовольство по поводу своей зависимости от них во всем, что связано с информацией. В экстремальных ситуациях линейные руководители могут намеренно выбрать такой способ выполнения предложения специалистов, что вся затея окончится провалом. И все это для того, чтобы поставить специалистов «на свое место». Штабной персонал, в свою очередь, может возмущаться, что его представителям не дают возможности самим провести в жизнь свои решения, и стараться сохранить информационную зависимость от них линейного персонала.

Часто из-за различия целей начинают конфликтовать друг с другом функциональные группы внутри организации. Например, отдел сбыта, как правило, ориентирован на покупателя, в то время как производственное подразделение больше заботится о соотношении затрат и эффективности, а также об экономии на масштабах. Держать большие товарные запасы, чтобы быстро выполнять заказы, как предпочитает отдел сбыта, значит увеличивать затраты, а это противоречит интересам производственных подразделений.

ПРИЧИНЫ КОНФЛИКТА

У всех конфликтов есть несколько причин. Основными причинами конфликта являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации.

Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы. Например, если один из шести инженеров, занятых разработкой новой продукции, не будет работать как следует, другие могут почувствовать, что это отражается на их возможностях выполнять свое собственное задание. Это может привести к конфликту между группой и тем инженером, который, по их мнению, плохо работает. Поскольку все организации являются системами, состоящими из взаимозависимых элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.

Некоторые типы организационных структур и отношений как бы способствуют конфликту, возникающему из взаимозависимости задач. Определенные типы организационных структур также увеличивают возможность конфликта.

Возможность конфликта увеличивается по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целей всей организации. Например, рассматриваемый ранее, отдел сбыта может настаивать на производстве как можно более разнообразной продукции и ее разновидностей, потому что это повышает их конкурентоспособность и увеличивает объемы сбыта. Однако, цели производственного подразделения, выраженные в категориях затраты-эффективность выполнить легче, если номенклатура продукции менее разнообразна.

Различия в ценностях - весьма распространенная причина конфликта. Например, подчиненный может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчиненный имеет право выражать свое мнение только тогда, когда его спрашивают, и беспрекословно делать то, что ему говорят. Высокообразованный персонал отдела исследований и разработок ценит свободу и независимость. Если же их начальник считает необходимым пристально следить за работой своих подчиненных, различия в ценностях, вероятно, вызовут конфликт.

Различия в манере поведения, жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках также могут увеличить возможность конфликта. Люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность и, готовые оспаривать каждое слово, создают вокруг себя атмосферу, чреватую конфликтом.

Немаловажную роль в возникновении конфликтов играет плохая передача информации. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Если руководство не может довести до сведения подчиненных, что новая схема оплаты труда призвана не «выжимать соки» из рабочих, а увеличить прибыль компании и ее положение среди конкурентов, подчиненные могут отреагировать таким образом, что замедлят темп работы.

ТАКТИЧЕСКИЕ ПРИЕМЫ, С ПОМОЩЬЮ КОТОРЫХ МОЖНО ПОЛУЧИТЬ ПРЕИМУЩЕСТВО В КОНФЛИКТНОЙ СИТУАЦИИ

Любое человеческое общение строится по определенным, иногда интуитивным, правилам. Если эти правила знаешь и играешь по ним, то все получается достаточно просто. Когда же «лезешь в воду, не зная броду», то возникает масса проблем, главные из которых - испорченные нервы и потерянное здоровье, а возможно еще и понесенные убытки.

Вопрос в том, как действовать в случае, если ситуация стала спорной и грозит перейти на уровень конфликта? Мы очень хорошо понимаем, что другая сторона обладает всеми необходимыми рычагами. Нет такого метода, который гарантировал бы 100-процентный успех. Самое лучшее, что можно сделать - это защитить себя и свести к минимуму моральные и финансовые потери.

Есть целый ряд тактических приемов и хитростей, с помощью которых можно избежать конфликта. Эти уловки-манипуляции были разработаны еще Аристотелем. Всю совокупность уловок можно свести в три основные группы: организационно-процедурные, психологические и логические.

Одним из лучших методов, предотвращающий конфликт, - разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Причем, важно уяснить это не для себя, а довести до подчиненных, чего ждут от них в каждой данной ситуации. Не менее успешно используется метод «выпускание пара» на несущественных вопросах. Это модель забалтывания, когда сначала сознательно длительно обсуждаются незначительные, второстепенные вопросы. А затем, когда вторая сторона устала от потока слов, на обсуждение выносится тот вопрос, который нужно обсудить без усиленной критики. Желательно при этом использовать как можно больше наукообразных терминов, ошарашивать темпом выдаваемой информации. Как правило, это приводит не только к общей усталости, но и рассеиванию внимания.

Использование психологических уловок по силе своего воздействия на психику человека не уступают ни одной другой уловке. Лесть и комплимент, недосказанность с намеком на особые мотивы, в конце концов мнимая невнимательность - способы, с помощью которых можно, усладив слух собеседника, ослабить критику в свой адрес и затянуть работу собеседника.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Люкшинов А.Н. «Стратегический менеджмент», М., ЮНИТИ, 2002

2. Альберт М., Мескон М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента» Пер. с англ., М.Дело, 2000

3. Дарт Ричард Л. «Менеджмент», - СПб.: Питер, 2000.