Содержание

Введение

1 Концепция ограничений современного руководителя

2 Методика самооценки ограничений развития менеджера

Заключение

Литература

Введение

Исследуя политические, социальные, экономические и психологические силы, действующие в развитых странах, и изучая влияние этих сил на тех, кто занимает управленческие посты, можно прийти к некоторым обобщениям относительно содержания деятельности современного руководителя. Эти обобщения позволяют выделить те способности и умения, которые требуются от умелого, грамотного, эффективного менеджера в настоящее время и в будущем.

Все менеджеры имеют возможности развивать и повышать эффективность своей работы, но по различным причинам, одна их часть видна невооруженным глазом, а другая -- теряется в туманном прошлом, -- у них есть также области недоразвитых способностей. Эти последние мы и обозначаем как ограничения. Под ограничением мы будем подразумевать фактор, сдерживающий потенциал и результаты работы "системы", т. е., организации в целом, рабочей группы или одного человека.

1 Концепция ограничений современного руководителя

М. Вудкок и Д. Френсис, на основании проведенного исследования, выделяют одиннадцать факторов, которые будут влиять на управленческую деятельность в ближайшие десятилетия:

1. Стрессы, давление и неопределенность во все большей мере присутствуют в большинстве форм жизни организаций. Поэтому от умелых менеджеров требуется способность эффективно управлять собой и своим временем.

2. Эрозия традиционных ценностей привела к серьезному расстройству личных убеждений и ценностей. Поэтому от современных менеджеров требуется способность прояснить свои личные ценности.

3. Имеется широкая возможность выбора. Поэтому от менеджеров требуется четко определить как цели выполняемой работы, так и собственные цели.

4. Организационные системы не в состоянии обеспечить все возможности для обучения, требующиеся современному руководителю. Поэтому каждый менеджер должен сам поддерживать постоянный собственный рост и развитие.

5. Проблем становится все больше, и они все сложнее, в то время как средства их решения -- зачастую более ограничены. Поэтому способность решать проблемы быстро и эффективно становится все более важной частью управленческих навыков.

6. Постоянная борьба за рынки сбыта, энергетические ресурсы и прибыльность делает необходимыми выдвижение новых идей и постоянное приспосабливание. Поэтому руководители должны быть изобретательны и способны гибко реагировать на изменение ситуации.

7. Традиционные иерархические отношения затрудняются. Поэтому эффективное управление призывает к использованию навыков влияния на окружающих, не прибегая к прямым приказам.

8. Многие традиционные школы и методы управления исчерпали свои возможности и не отвечают вызовам настоящего и будущего. Поэтому требуются новые, более современные управленческие приемы, и многие менеджеры должны освоить иные подходы в отношении своих подчиненных.

9. Большие затраты и трудности связаны ныне с использованием наемных работников. Поэтому от каждого руководителя требуется более умелое использование людских ресурсов.

10. Возрастающие масштабы изменений требуют освоения новых навыков, развития новых подходов и борьбы с возможностью собственного «устаревания». Поэтому менеджерам требуется умение помочь другим в быстром изучении новых методов и освоении практических навыков.

11. Сложные проблемы во все большей мере требуют объединения усилий нескольких людей, совместно осуществляющих их решение. Поэтому менеджер должен уметь создавать и совершенствовать группы, способные быстро становиться изобретательными и результативными в работе.

Встречаясь с проблемами, которые оказываются им не по силам, многие менеджеры ищут какого-либо руководства. К несчастью, многие управленческие рецепты, разработанные в прошедшие годы, не годятся для наших дней.

Все менеджеры имеют возможности развивать и повышать эффективность своей работы, но по различным причинам, одна их часть видна невооруженным глазом, а другая -- теряется в туманном прошлом, -- у них есть также области недоразвитых способностей. Эти последние мы и обозначаем как ограничения. Под ограничением мы будем понимать фактор, сдерживающий потенциал и результаты работы "системы", т. е., организации в целом, рабочей группы или одного человека.

В качестве быстрейшего и наиболее практичного способа осуществления ускоренного саморазвития предлагается изучение, осознание и преодоление ограничений, препятствующих успеху и личному росту.

Современному руководителю любого ранга, менеджеру любой квалификации крайне полезно сосредоточивать свое внимание на тех факторах, которые препятствуют полной реализации всех личных возможностей. Поступая таким образом, можно обеспечить быстрый прогресс, и этот успех позволяет поверить в реальность перемен в самих себе.

Большинство менеджеров достаточно проницательны и имеют определенное представление о том, что им нужно для совершенствования, но у них отсутствуют как система для точного определения этих нужд, так и средства для их реализации. Концепция ограничений предоставляет управлению ясный и всесторонний способ проверки имеющихся способностей и поиска реальных путей развития личных и деловых качеств.

Рабочее определение способности эффективно управлять необходимо дать до того, как будут выявлены ограничения саморазвития менеджера. Определение эффективного управления основывается на проанализированных ранее одиннадцати факторах.

Итак, в XXI в. управленческая деятельность требует наличия у менеджера следующих навыков и способностей:

· Способность управлять собой

· Разумные личностные ценности

· Четкие личные цели

· Упор на постоянный личный рост

· Навык решать проблемы

· Изобретательность и способность к инновациям

· Высокая способность влиять на окружающих

· Знание современных управленческих подходов

· Способность руководить

· Умение обучать и развивать подчиненных

· Способность формировать и развивать эффективные рабочие группы.

Поскольку каждая управленческая задача предъявляет те или иные конкретные требования, мы не считаем, что каждый из вышеупомянутых факторов в равной мере имеет отношение к любой ситуации. Однако они действительно обеспечивают основу для оценки каждым работником своих возможностей по отношению к требованиям их работы. Когда какие-либо из этих навыков и способностей отсутствуют у менеджера, возникает ограничение. Таким образом, из приведенного определения может быть выведен список из одиннадцати потенциальных ограничений.

1. НЕУМЕНИЕ УПРАВЛЯТЬ СОБОЙ. Работа управленца трудна, полна волнений, а часто и стрессов. Каждый менеджер должен научиться обращаться с самим собой, как с уникальным и бесценным ресурсом, так, чтобы постоянно поддерживать свою производительность. Есть немало руководителей, которые рискуют своим здоровьем, позволяя волнениям и рабочим заботам поглощать их энергию. Те руководители, которые не умеют правильно "разряжаться", не полностью используют свое время, энергию и навыки, неспособны справиться со стрессами, возникающими в жизни управленца, ограничены неспособностью управлять собой.

2. РАЗМЫТЫЕ ЛИЧНОСТНЫЕ ЦЕННОСТИ. От менеджеров ежедневно ожидается принятие решений, основанных на личных ценностях и принципах. Если личные ценности недостаточно прояснены, менеджеру будет не хватать твердых оснований для суждений, которые могут восприниматься окружающими как необоснованные. Современная концепция успешного управления в целом ориентирована на такие ценности, как эффективность, реализация потенциала работников и растущая готовность к нововведениям. Менеджеры, для которых неясны собственные основные принципы или которые в них непостоянны, или те, чьи ценности не соответствуют времени, ограничены размытостью личных ценностей.

3. СМУТНЫЕ ЛИЧНЫЕ ЦЕЛИ. Менеджеры влияют на ход своей деловой и личной жизни, оценивая имеющиеся возможности и выбирая те или иные альтернативы. Менеджер может быть неспособным определить цели или может стремиться к недостижимым, либо -- нежелательным целям -- часто к целям, которые несовместимы с современностью.Часто недооцениваются альтернативные варианты и упускаются поэтому важные моменты, а на незначительные вопросы уходят все время и силы. Подобные менеджеры обычно с трудом достигают успеха и неспособны оценить успех других, поскольку они ограничены нечеткостью личных целей.

4. ОСТАНОВЛЕННОЕ САМОРАЗВИТИЕ. Менеджеры способны добиться значительных успехов в саморазвитии, однако некоторые не могут преодолеть свои слабости и работать над собственным ростом. Они недостаточно динамичны. Они склонны избегать острых ситуаций, позволяют скрытым способностям так и остаться неразвитыми, теряют природную отзывчивость, и их деловая жизнь превращается в рутину тем больше, чем чаще они в интересах личной безопасности исключают из своей деятельности риск. Такие менеджеры ограничены остановленным саморазвитием.

5. НЕДОСТАТОЧНОСТЬ НАВЫКА РЕШАТЬ ПРОБЛЕМЫ. Квалифицированное решение проблем само по себе является очевидным управленческим навыком. Некоторые руководители не могут методично и рационально работать над решением проблем и добиваться качественных решений. Им зачастую трудно проводить совещания по решению проблем, установлению целей, обработке информации, планированию и контролю. Проблемы, не решаемые быстро и энергично, накапливаются и мешают как размышлениям, так и действиям менеджера, ограниченного недостаточностью навыка решать проблемы.

6. НЕДОСТАТОК ТВОРЧЕСКОГО ПОДХОДА. Часто в менеджерах недостаточно развиты умение творчески подходить к решениям и способность к инновациям. Управленец с относительно низкой изобретательностью редко выдвигает новые идеи, неспособен заставить других быть творцами и использовать новые подходы в работе. Подобные менеджеры зачастую незнакомы с методами повышения изобретательности или же высмеивают их как несерьезные и поверхностные. Высокая изобретательность требует готовности бороться с препятствиями и неудачами. Руководитель, не желающий экспериментировать, рисковать или сохранять творческий подход в работе, несмотря на трудности, ограничен недостатком творческого подхода.

7. НЕУМЕНИЕ ВЛИЯТЬ НА ЛЮДЕЙ. Руководителям постоянно необходимо воздействовать на тех, кто прямо им не подчинен. Однако некоторые менеджеры не способны получить требуемые поддержку и участие и в результате не могут обеспечить необходимые для успеха ресурсы. Они склонны обвинять других в том, что те к ним не прислушиваются, а равные им по положению не считают их достаточно влиятельными. Руководитель, который недостаточно настойчив, не устанавливает взаимодействия с окружающими и у которого недостаточно развито умение выражать себя и слушать других, ограничен неумением влиять на окружающих.

8. НЕДОСТАТОЧНОЕ ПОНИМАНИЕ ОСОБЕННОСТЕЙ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ТРУДА. До тех пор, пока менеджеры серьезно не оценят эффективность того, как они управляют другими, им не добиться высокой отдачи от них. Руководителям, неспособным изучить собственные управленческие подходы, не хватает умения понятно объяснить их. Обычно они не стремятся устанавливать обратные связи; не способны заинтересовать своих подчиненных в том, чтобы выделиться среди других; особенно трудно им давать поручения. Руководители, недостаточно понимающие мотивацию работников, и те, управленческий стиль которых устарел, не соответствует условиям, неэтичен или негуманен, ограничены недостаточным пониманием сути управленческого труда.

9. СЛАБЫЕ НАВЫКИ РУКОВОДСТВА. Для эффективного управления людьми и ресурсами требуется много навыков, которые и можно назвать способностью руководить. Растрата рабочего времени и неэффективность методов работы приводит к тому, что люди чувствуют себя неудовлетворенными и работают ниже своих возможностей. Внутри таких групп роли обычно плохо определены, организация работы расточительна, а взаимоотношения -- плохи. Здесь мало кто признает вклад руководителя, и моральное состояние группы зачастую быстро ухудшается. Менеджер, не умеющий добиваться практических результатов от своих подчиненных, ограничен недостатком способности руководить.

10. НЕУМЕНИЕ ОБУЧАТЬ. Почти каждый руководитель время от времени выступает в роли наставника, педагога, воспитателя. Не развивая этого умения, менеджер не может довести показатели работников до требуемых и помочь им в саморазвитии. Требования по их обучению четко не устанавливаются, и времени на саморазвитие не хватает. Люди часто работают, не имея обратной связи с руководителем, а его оценки и рекомендации формальны. Менеджер, которому не хватает способности или желания помогать развитию других, ограничен неумением обучать.

11. НИЗКАЯ СПОСОБНОСТЬ ФОРМИРОВАТЬ КОЛЛЕКТИВ. Для того чтобы добиться результатов, большинство менеджеров должно объединяться с другими, используя их умения. Однако в соответствии с распространенным подходом к роли менеджера, он может ничего не делать для поощрения роста всей группы или ее членов. Когда руководителю не удается превратить группу в квалифицированный и результативный коллектив, ее работа обычно сопровождается трудностями или не дает отдачи. Когда не создаются благоприятный климат или эффективные рабочие механизмы, мы говорим, что менеджера ограничивает низкое умение сформировать группу.

Авторы книги дают рекомендации о практических способах повышения деловых качеств руководителя. На пути роста управленческого мастерства чаще всего встречаются следующие барьеры:

· Боязнь новых ситуаций. Люди часто склонны предпочесть безопасность и удобства риску и новизне.

· Боязнь уязвимости. Люди часто стремятся избегать ситуаций, которые могут причинить им боль или испугать.

· Ожидания окружающих. Иногда семья, коллеги и друзья ограничивают условия личности, направленные на изменение.

· Неверие в собственные силы. Развитие часто сдерживается неверием в свою способность измениться.

· Недостаточные умения и навыки. Иногда людям не хватает новых идей или навыков, необходимых для изменения себя.

Для преодоления этих барьеров рекомендуется составить конкретный и реалистичный личный план развития. Для разработки плана предлагается несколько основных правил, выведенных из практики:

· поставьте перед собой ясные цели;

· определите, по каким признакам вы будете судить об успехе;

· будьте довольны скромным прогрессом;

· рискуйте в незнакомых ситуациях;

· помните, что своим развитием управляете главным образом вы сами;

· выше изменение может вызвать беспокойство окружающих;

· не упускайте возможностей;

· будьте готовы учиться у других;

· учитесь на своих неудачах и ошибках;

· разберитесь в политической подоплеке деятельности вашей организации, участвуйте в откровенных дискуссиях о своих взглядах и принципах, приносите пользу организации, в которой работаете;

· ставьте реальные сроки;

· слова не должны расходиться с делами;

· используйте концепцию ограничений для контроля за продвижением вперед;

· получайте удовольствие от своего развития.

Значительные изменения личности предполагают уверенность в себе, умение, поддержку и в первую очередь развитие умения делать все по-новому. Задача руководителя - найти способ проанализировать свои подходы и способности, проверить потенциал, научиться действовать по-иному. Можно составить личный план действий, состоящий из нескольких основных этапов.

Рисунок 2. Этапы движения вперед.

Успешная управленческая деятельность во многом зависит от деловых качеств руководителя. Эффективность управленческой деятельности определяется в первую очередь высоким уровнем развития общих способностей личности, набором взаимно дополняющих друг друга качеств и их противоположностей.

2 Методика самооценки ограничений развития менеджера

В ходе данного обследования вам предлагается определить свое отношение к 110 утверждениям, описывающим возможности, которые могут быть или отсутствовать у вас как руководителя. Прочитайте каждое утверждение и перечеркните квадрат с соответствующим номером в таблице ответов, если вы чувствуете, что оно справедливо по отношению к вам. В противном случае оставьте клетку пустой.

Старайтесь подходить к каждому утверждению текста по отдельности, но слишком долго не думайте, отложите анализ до окончания обследования.

Отвечая на вопросы, будьте максимально искренними.

1. Я хорошо справляюсь с трудностями, свойственными моей работе.2. Мне ясна моя позиция по принципиально важным вопросам.3. Когда необходимо принимать важные решения о моей жизни, я действую решительно.4. Я вкладываю значительные усилия в свое развитие5. Я способен успешно решать проблемы.6. Я часто экспериментирую с новыми идеями, испытывая их.7. Мои взгляды обычно принимаются во внимание коллегами, и я часто влияю на то, какие решения они принимают.8. Я понимаю принципы, которые лежат в основе моего подхода к управлению.9. Мне нетрудно добиться успешной работы подчиненных.10. Я считаю себя хорошим наставником для подчиненных.11. Я хорошо председательствую на совещаниях, хорошо провожу их.12. Я забочусь о своем здоровье.13. Я иногда прошу других высказаться о моих основных подходах к жизни и работе.14. Если бы меня спросили, я, безусловно, смог бы описать, что я хочу сделать в своей жизни.15. Я обладаю значительным потенциалом для дальнейшего обучения и развития.16. Мой подход к решению проблем систематизирован.17. Обо мне можно сказать, что я нахожу удовольствие в переменах.18. Я обычно успешно воздействую на других людей.19. Я убежден, что исповедую подходящий стиль управления.20. Мои подчиненные полностью меня поддерживают.21. Я вкладываю много сил в «натаскивание» и развитие моих подчиненных.22. Я считаю, что методики повышения эффективности рабочих групп важны и для повышения собственной эффективности в работе.23. Я готов, если нужно, идти на непопулярные меры.24. Я редко предпочитаю более легкое решение тому, которое, как я знаю, является верным.25. Моя работа и личные цели во многом взаимно дополняют друг друга.26. Моя профессиональная жизнь часто сопровождается волнениями.27. Я регулярно пересматриваю цели моей работы.28. Мне кажется, что многие менее изобретательны, чем я.29. Первое впечатление, которое я произвожу, обычно хорошее.30. Я сам начинаю обсуждение моих управленческих слабостей и сильных сторон, я заинтересован в обратной связи в этой сфере.31. Мне удается создавать хорошие отношения с подчиненными.32. Я посвящаю достаточно времени оценке того, что нужно для развития подчиненных.33. Я понимаю принципы, лежащие в основе развития эффективных рабочих групп.34. Я эффективно распределяю свое время.35. Я обычно тверд в принципиальных вопросах.36. При первой возможности я стараюсь объективно оценить свои достижения.37. Я постоянно стремлюсь к новому опыту.38. Я справляюсь со сложной информацией квалифицированно и четко.39. Я готов пройти период с непредсказуемыми результатами ради испытания новой идеи.40. Я бы описал себя как человека, уверенного в себе.41. Я верю в возможность изменения отношения людей к их работе.42. Мои подчиненные делают все возможное для организации.43. Я регулярно провожу оценку работы своих подчиненных.44. Я работаю над созданием атмосферы открытости и доверия в рабочих группах.45. Работа не оказывает негативного влияния на мою частную жизнь.46. Я редко поступаю вразрез с моими убеждениями.47. Моя работа вносит важный вклад в получение удовольствия от жизни.48. Я постоянно стремлюсь к установлению обратной связи с окружающими по поводу моей работы и способностей.49. Я хорошо составляю планы.50. Я не теряюсь и не сдаюсь, если решение не находится сразу.51. Мне относительно легко удается устанавливать взаимоотношения с окружающими.52. Я понимаю, что заинтересовывает людей в хорошей работе.53. Я успешно справляюсь с передачей полномочий.54. Я способен устанавливать обратные связи с моими коллегами и подчиненными и стремлюсь к этому.55. Между коллективом, который я возглавляю, и другими коллективами в организации существуют отношения здорового сотрудничества.56. Я не позволяю себе перенапрягаться на работе.57. Время от времени я тщательно пересматриваю свои личные ценности.58. Для меня важно чувство успеха.59. Я принимаю вызов с удовольствием.60. Я регулярно оцениваю свою работу и успехи.61. Я уверен в себе.62. Я в общем влияю на поведение окружающих.63. Руководя людьми, я подвергаю сомнению устоявшиеся подходы.64. Я поощряю успешно работающих подчиненных.65. Я считаю, что важная часть работы руководителя состоит в проведении консультаций для подчиненных.66. Я считаю, что руководителям не обязательно постоянно быть лидерами в своих коллективах.67. В интересах своего здоровья я контролирую то, что пью и ем.68. Я почти всегда действую в соответствии со своими убеждениями.69. У меня хорошее взаимопонимание с коллегами по работе.70. Я часто думаю над тем, что не дает мне быть более результативным в работе, и действую в соответствии со сделанными выводами.71. Я сознательно использую других для того, чтобы облегчить решение проблем.72. Я могу руководить людьми, имеющими высокие инновационные способности.73. Мое участие в собраниях обычно удачно.74. Я разными способами добиваюсь того, чтобы люди моего коллектива были заинтересованы в работе.75. У меня редко бывают настоящие проблемы в отношениях с подчиненными.76. Я не позволяю себе упустить возможности для развития подчиненных.77. Я добиваюсь того, чтобы те, кем я руковожу, ясно понимали цели работы коллектива.78. Я в целом чувствую себя энергичным и жизнерадостным.79. Я изучал влияние моего развития на мои убеждения.80. У меня имеется четкий план личной карьеры.81. Я не сдаюсь, когда дела идут плохо.82. Я уверенно чувствую себя, возглавляя занятия по решению проблем.83. Выработка новых идей не составляет для меня труда.84. Мое слово не расходится с делом.85. Я считаю, что подчиненные должны оспаривать управленческие решения.86. Я вкладываю достаточные усилия в определение ролей и задач моих подчиненных.87. Мои подчиненные развивают необходимые им навыки.88. Я располагаю навыками, необходимыми для создания успешных рабочих групп.89. Мои друзья подтвердят, что я слежу за своим благосостоянием.90. Я рад обсудить с окружающими свои убеждения.91. Я обсуждаю с окружающими свои долгосрочные планы.92. «Открытый и легко приспосабливающийся» -- это хорошее описание моего характера.93. Я придерживаюсь в целом последовательного подхода к решению проблем.94. Я спокойно отношусь к своим ошибкам, не расстраиваясь из-за них.95. Я умею слушать других.96. Мне хорошо удается распределить работу между окружающими.97. Я убежден, что в трудной ситуации мне обеспечена полная поддержка тех, кем я руковожу.98. Я способен давать хорошие советы.99. Я постоянно стараюсь улучшить работу моих подчиненных.100. Я знаю, как справляться со своими эмоциональными проблемами.101. Я сопоставлял свои ценности с ценностями организации в целом.102. Я обычно достигаю того, к чему стремлюсь.103. Я продолжаю развивать и наращивать свой потенциал.104. У меня сейчас не больше проблем, и они не более сложны, чем год назад.105. В принципе, я ценю нешаблонное поведение на работе.106. Люди серьезно относятся к моим взглядам.107. Я уверен в эффективности моих методов руководства.108. Мои подчиненные с уважением относятся ко мне как к руководителю.109. Я считаю важным, чтобы кто-нибудь еще мог справиться с моей работой.110. Я уверен в том, что в группе можно достичь большего, чем порознь.

Таблица ответов

Обработка и интерпретация результатов

Проработав все 110 утверждений, подсчитайте число перечеркнутых клеток в столбцах и запишите число в соответствующей клетке итога; затем переходите к таблице подсчета результатов.

Инструкция по заполнению таблицы результатов

Впишите соответствующие числа из таблицы ответов в первый столбец таблицы результатов.

Заполните столбец «Ранг», придавая наивысшему результату из первого столбца ранг 1, второму -- 2 и так далее. Наименьший результат получит ранг 11.

Заполните столбец «Обратный ранг», придавая наименьшему результату ранг 1, и так далее. Наивысший результат получит ранг 11. Это и есть последовательный ряд ваших ограничений. Особое внимание обратите на качества, занимающие три первых места, с 1-го по 3-е. Ознакомьтесь с их кратким определением.

Таблица результатов

Заключение

Все менеджеры имеют возможности развивать и повышать эффективность своей работы, но по различным причинам, одна их часть видна невооруженным глазом, а другая -- теряется в туманном прошлом, -- у них есть также области недоразвитых способностей. Эти последние мы и обозначаем как ограничения. Под ограничением подразумевают фактор, сдерживающий потенциал и результаты работы "системы", т. е., организации в целом, рабочей группы или одного человека.

Управленческая деятельность требует наличия у менеджера ряда навыков и способностей, отсутствие которых порождает одиннадцать потенциальных ограничений:

1) Неумение управлять собой. 2) Размытость личных ценностей.3) Смутные личные цели. 4) Остановленное саморазвитие. 5) Недостаточность навыка решать проблемы. 6) Недостаток творческого подхода. 7) Неумение влиять на людей. 8) Недостаточное понимание особенностей управленческого труда. 9) Слабые навыки руководства. 10) Неумение обучать. 11) Низкая способность формировать коллектив.

Для преодоления этих барьеров рекомендуется составить конкретный и реалистичный личный план развития.

Значительные изменения личности предполагают уверенность в себе, умение, поддержку и в первую очередь развитие умения делать все по-новому. Задача руководителя - найти способ проанализировать свои подходы и способности, проверить потенциал, научиться действовать по-иному.

Литература

1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - М., 2002.

2. Виханский О.С., Наумов А.И. Практикум по курсу «Менеджмент». - М., 2002.

3. Лафта Дж. К. Эффективность менеджмента организации. - М., 1999.

4. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М., 2002.

5. Пугачев В.П. Тесты, деловые игры, тренинги в управлении персоналом: Учебник для вузов. - М., 2000.

6. Сборник ситуационных задач, деловых и психологических игр, тестов, контрольных заданий, вопросов для самопроверки по курсу «Менеджмент». - М., 2000.

7. Шепель В.М. Человековедческая компетентность менеджера. Управленческая антропология. - М., 1999.

8. Эффективный менеджмент. Учебник. Бусыгин А.В., М.:"Дело и сервис", 2000.

9. Эффективный менеджмент. Учебное пособие для вузов В.Д.Шапиро, И.И.Мазур, Н.Г.Ольдерогге Москва: Высшая школа, 2003.

10. Яхонтова Е.С. Эффективность управленческого лидерства. - М., 2002.