1

8

Содержание

• Введение 3
• 1. Краткое описание объекта исследования 5
• 2. Анализ жизненного цикла и задачи развития организации 6
• 3. Разработка концепции развития девелоперской компании 8
• 3.1 Образ желаемого будущего (Vision) 13
• 3.2 Миссия компании 14
• 3.3 Стратегический анализ 15
• 3.4 Анализ отрасли и конкурентов 18
• 3.5 Стратегические цели 22
• 3.6 Политики и приоритеты 22
• Заключение 24
• Литература 26

Введение

Переход к рыночной экономике, организация производства с различными формами собственности и хозяйствования требуют более тщательного и системного подхода к анализу состояния предприятия и необходимости разработки стратегии. В условиях рыночных отношений, самостоятельности, ответственности предприятий за результаты своей деятельности возникает объективная необходимость определения тенденций ориентации в возможностях и перспективах, оценки финансового состояния других хозяйствующих субъектов. Предприятие нуждается в выработке внутренней стратегии на основе современных принципов менеджмента.

Успех стратегии предприятия гарантируется при взаимно уравновешивании теории и практики экономической стратегии; при соответствии стратегических целей реальным экономическим и финансовым возможностям через жесткую централизацию стратегического руководства и гибкость его методов по мере изменения финансово-экономической ситуации.

Развитие рыночных отношений делает необходимым изменение сложившихся стереотипов хозяйствования, характера управления. В первую очередь это относится к деятельности, определяющей перспективы развития предприятий. На каждом предприятии должна быть разработана система стратегического управления с ее центральной частью при руководстве и соответствующими группами в основных структурных единицах. Назначение системы - своевременно формулировать цели развития, ставить проблемы и задачи, находить способы и организовывать достижение целей.

Организация процесса выбора стратегического решения требует четкой технологии, предусматривающей изучение среды, разработку, принятие и реализацию стратегии.

Одной из ключевых составляющих стратегического управления является стратегия. Выбор стратегии и ее реализация составляют основную часть содержания деятельности по стратегическому управлению, в стратегическом управлении стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде. Если, цели организации определяют то, к чему стремится организация, что она хочет получить в результате своей деятельности, то стратегия дает ответ на вопрос, каким способом, с помощью каких действий организация сумеет достичь своих целей в условиях изменяющегося и конкурентного окружения. Такое понимание стратегии исключает определенность в поведении организации, так как стратегия, помогая продвигаться в сторону конечного состояния, оставляет свободу выбора в изменяющейся ситуации.

Для любого предприятия необходима разработка стратегии (цели) его развития, что является достаточно сложной задачей для руководства. Процедура формирования целей включает в себя: постановку целей, которые определяют промежуточные этапы в достижении стратегической цели предприятия. При внутреннем использовании с помощью планирования персонал управления предприятия проводит выработку стратегии деятельности предприятия на действующем или новом рынках, а также определяет круг проблем и задач для достижения намеченных целей.

Целью данной работы является разработка концепции развития и этапов стратегического управления независимой девелоперской компании «ХХХ».

В связи с вышеизложенной целью задачами исследования являются:

исследование поведения объекта исследования;

разработка на основе стратегического анализа эффективной концепции развития и стратегии организации.

1. Краткое описание объекта исследования

"ХХХ" - независимая девелоперская компания, работающая во всех сферах Казанского рынка недвижимости на протяжении десяти лет (1993-2003 гг.). Специализацией Компании является инвестирование, управление строительством и эксплуатация элитных офисно-жилых комплексов в Казани и загородных поселков.

В структуру "ХХХ" входят высокопрофессиональные команды архитекторов и инженеров, юристы, аудиторы, а также одна из лучших риэлтерских компаний на рынке элитной недвижимости (которая снабжает ООО "КВ-ИНЖИНИРИНГ" подробной и достоверной информацией о тенденциях и реалиях рынка недвижимости).

Отдельно выделен департамент загородной недвижимости, а также отдел маркетинга и рекламы.

Расширяя сферу своей деятельности "ХХХ" работает не только в элитном сегменте Казанского рынка недвижимости, но и на рынке недвижимости бизнес-класса.

Маркетинговые исследования, знание конъюнктуры рынка, профессионализм и компетентность её специалистов позволяют Компании формировать долговременные планы и успешно реализовывать каждый проект.

"КВ-ИНЖИНИРИНГ", ориентируясь на все возрастающие требования к элитному жилью, применяет прогрессивные строительные технологии и оригинальные архитектурные решения. Успех каждого проекта в значительной степени зависит от соответствия строящегося здания требованиям рынка: его месторасположение, инженерные системы, строительные и отделочные материалы, инфраструктура; поэтому Компания, разрабатывая свои проекты, делает их упреждающе конкурентоспособными.

Офис "ХХХ" расположен в здании, построенном самой компанией в Центре Казани.

2. Анализ жизненного цикла и задачи развития организации

Для уточнения задач, стоящих перед стратегическим менеджментом в компании, был проанализирован жизненный цикл организации. Стратегический менеджмент рассматривается в компании как один из важнейших управленческих инструментов, который помогает компании мобилизовать свои внутренние ресурсы и делать развитие компании адекватным её росту.

Жизненный цикл организации анализировался с помощью известной модели Айзека Адизеса (см. приложение 1).

На приведенной схеме даны краткие комментарии к каждой стадии (Младенчество, Давай_давай, Юность, Расцвет, стабильность, Аристократизация, Ранняя бюрократизация, Бюрократизация), а также анализ трех основных фаз жизненного цикла (выхаживание, рост, зрелость, старение, смерть).

По мнению менеджеров компании, Девелоперская компания в основном находится на стадии «расцвета» с переходом в «стабильность», хотя есть некоторые элементы более ранних стадий (в частности, «давай _ давай», свидетельством является высокая самоотдача персонала, пробы и ошибки, экстенсивный рост, некоторая недооценка опасностей).

Для перехода фирмы к стабильности необходимо усилить следующие элементы:

· Иметь прочную клиентскую базу

· Повысить профессионализм сотрудников

· Привнести в работу компании большую упорядоченность и системность

· Повысить командность

· Совершенствовать организационную культуру

· Поднять качество работы (все аспекты: внутрифирменное управление, взаимоотношения с клиентами, маркетинг).

Именно для решения этих задач менеджментом компании было принято решение инициировать в компании стратегический процесс, который позволил бы на основе определения стратегических целей компании и стратегического анализа определить ближайшие и перспективные задачи, и, возможно, сразу инициировать в компании ряд проектов по совершенствованию системы управления.

3. Разработка концепции развития девелоперской компании

Стратегический процесс в компании организовывался в соответствии со схемой, приведенной в Приложении 2.

Логика процесса разработки концепции развития организации выглядит следующим образом:

1) Разработка системы стратегических ориентиров. Сюда мы включили четыре элемента.

Vision (английское vision statement -- дословно "заявление, декларация о видении"). Образ желаемого будущего компании.

Стратегическое видение -- перспективный взгляд на направления развития деятельности организации, базовая концепция того, что организация пытается сделать и чего достичь. Это описание того, какой будет данная компания, например, через пять лет. В данном случае был принят стратегический горизонт 6 лет, а именно, Vision строился на апрель 2010 года.

Видение будущего заметно отличается от бизнес_плана, который должен быть детальным, содержать цифры и опираться на бюджеты.

Видение будущего -- напротив, краткий документ (в идеале, на одной _ двух страницах), который руководителям компании следует регулярно просматривать, чтобы освежить в памяти поставленные цели. В противоположность этому многие бизнес_планы быстро оказываются на полке и про них вскоре забывают.

Желательно, чтобы видение включало и кратко описывало следующие моменты:

Рыночные сегменты и страны. Где нужно достичь, сохранить или укрепить лидирующие позиции; где следует продолжать инвестирование без ориентации на рыночное лидерство; куда необходимо проникнуть путем естественного развития бизнеса, либо при помощи поглощения; где надо сократить, реорганизовать или прекратить деятельность.

Позиционирование и суть бизнеса компании. На основании чего существующие и потенциальные клиенты будут воспринимать компанию как привлекательную и выделять её из общей массы конкурирующих компаний.

Суть стратегии и политику компании. Например, минимальное корпоративное руководство при максимальной автономности дочерних компаний; значительные инвестиции в информационные технологии с целью обеспечить конкурентное преимущество; система материального стимулирования, привязанная к результатам работы и т.п.

Основные финансовые ориентиры. Минимальный или средний процент ежегодного роста прибыли на акцию; доля общей прибыли на определенном рынке в течение следующих лет; норма рентабельности по всем используемым активам, которая будет достигнута в течение пяти лет.

Будущая структура собственности (особенно это касается акционерных обществ). Включение акций компании в биржевые листинги, слияния и т.п.

Документ, содержащий видение будущего следует раздать только высшим должностным лицам компании, поскольку этот документ является конфиденциальным. Тем не менее, соответствующие части видения можно устно излагать менеджерам и персоналу компании на служебных совещаниях. Однако определённые фрагменты видения, не разглашающие стратегических методов ведения "боевых действий", могут быть доведены до сведения общества: ведь красивое видение может привлечь представителей заинтересованных групп.

Видение будущего может также оказаться полезным для привлечения талантливых менеджеров и специалистов.

Миссия (от латинского mission -- посылка, поручение): 1) делегация с определенным поручением; 2) дипломатическое представительство; 3) церковное учреждение, создаваемое для непосредственного осуществления религиозного влияния, обращения в свою веру.

В современном русском языке слово "миссия" всё чаще используется как "предназначение" человека, смысл существования, некая основная жизненная задача. Кстати, именно так трактуют слово "миссия" руководители предприятий. Именно такое толкование слова "миссия" используется в менеджменте. Миссия -- это общая цель создания организации и причина её существования. Миссия -- это "предназначение" организации, её "смысл жизни".

В общем контексте функционирования и развития корпорации формулирование миссии по сути равнозначно ответу на вопрос о смысле её деятельности, причём в первую очередь с точки зрения общества и потребителей. Хорошая миссия отражает стратегические акценты и приоритетность в удовлетворении интересов различных сторон, так или иначе связанных с этой корпорацией.

Хотя процедура разработки и содержания миссии не регулируется законом или правительством и миссии разных корпораций отличаются по стилю и форме представления, длине или степени детализации, написаны в прозе и стихах, на сегодняшний день существует ряд наработок зарубежных и отечественных специалистов, суммирующих предпосылки к формированию миссии и рекомендации по её составлению. При этом подходы к составлению миссий находятся в постоянном развитии -- как в среде теоретиков и практиков менеджмента, так и у корпораций.

Кредо (от латинского credo -- верую):

1) символ веры;

2) убеждения, взгляды, основы мировоззрения (например, политические, научные).

Философия (от греческого phileo -- люблю и sophia -- мудрость): 1) отвлечённые рассуждения, взгляд на мир и человека;

2) наука о наиболее общих законах природы, общества и мышления.

В реальной бизнес_практике кредо корпорации, или её философия, отражает тот набор базовых ценностей, которыми руководствуется организация внутри себя и при взаимодействии с окружающей средой. Как видно, эти вопросы напрямую связаны с тем, что обычно называют корпоративной культурой. На тему корпоративной культуры написано немало книг. Вкратце определим её как преобладающие нравы, обычаи и ожидания в организации, являющиеся, как правило, проявлением высших ценностей владельцев / руководства компании (каков топ, таков и приход). С этой точки зрения безусловно обоснованным выглядит тезис о том, что мнение о высшем руководстве компании можно составить, например, пообщавшись с её торговыми представителями или службой сервиса. Иногда достаточно простого звонка на фирму и разговора с секретарём…

Именно в российской практике мы часто сталкиваемся с тем, что корпорации тратят большие средства на переобучение среднего менеджмента, вкладывают большие суммы в оформление торговых площадок, и при этом не уделяют внимания подготовке тех, кто непосредственно общается с клиентами.

Ценности каждой личности формируются опытом, образованием, социально_экономическим фоном и др. В корпорациях система ценностей обычно формируется в первую очередь владельцами, а также топ_менеджментом. Система ценностей ориентирует руководителей, в частности, когда они сталкиваются с необходимостью принятия критических решений. Один из основоположников стратегического менеджмента Игорь Ансофф (Igor Ansoff) вообще утверждает, что стратегическое поведение находится под влиянием ценностей. Высшее руководство сохраняет и соблюдает определённые ценности, которые проявляются, например, в выборе типа управления, а также в целеполагании организации.

Система базовых ценностей находит отражение в вопросах, которые направлены на сохранение внутреннего и внешнего баланса фирмы. Например, известно, что "нетрадиционные" факторы, такие, как наличие чёткой философии бизнеса, развитая корпоративная культура, имидж и др. имеют решающее значение для успешного функционирования организации в долгосрочной перспективе. Имидж корпорации относится к тому впечатлению, которое создаётся ею с помощью сотрудников, клиентов и общественного мнения в целом, причём, что очень важно, в том числе внутри организации. Культура и образ фирмы подкрепляются или ослабляются репутацией компании. Хорошая ли репутация у компании? Была ли её деятельность последовательной? Как выглядит эта компания по сравнению с другими фирмами в этой отрасли? Привлекает ли хороших людей? Чётко разработанное кредо или философия бизнеса даёт хорошую информацию о компании всем "заинтересованным группам".

Миссия и кредо компании на практике часто перекликаются: миссии содержат элементы бизнес_философии, кредо содержат декларацию о миссии и т.п. Однако если исходить из того, что основная цель миссии с точки зрения потребителей состоит в том, что общественно ценного предлагает миссия, то функция кредо (или философии) в большей степени задаёт "правила игры", т.е. какими средствами организация планирует достигать этих целей.

Слоган -- калька с английского slogan -- лозунг, девиз, призыв.

В качестве слогана часто используют наиболее яркий и "призывный" фрагмент миссии или кредо. Хороший слоган легко запоминается и содействует позиционированию фирмы в сознании потребителя.

Таким образом, «четырехэлементную» систему стратегических ориентиров можно интерпретировать следующим образом:

1)

· Vision -- это наш «Пункт В», то, куда мы идем

· Mission -- миссия, операционная идея, смысл существования компании с точки зрения потребителей и общества, иначе, то, что мы делаем, чтобы придти в «пункт В»

· Credo -- система ценностей, философия компании. Ответ на вопрос, а как именно мы в «пункт В» идем, какими принципами руководствуемся

· Slogan -- под каким «знаменем» мы в «пункт В» идем

3) Стратегический анализ маркетинговой среды. Сюда включены следующие элементы:

a) STEP_анализ

b) SWOT_анализ

c) Анализ отрасли и конкурентов

d) SNW_анализ

4) Определение целей компании

5) Расстановка стратегических приоритетов, определение политик по функциональным подсистемам организации

Описанный в работе процесс стратегического управления является первым приближением создания в компании действенной, сильной стратегии. Это подразумевает настройку организационной культуры, постоянный стратегический контроллинг и саморефлексию организации.

Рассмотрим каждый из этих элементов подробнее.

3.1 Образ желаемого будущего (Vision)

Дата образа желаемого будущего -- апрель 2010 года (значимая для топ_менеджмента компании дата).

Примерный образ желаемого будущего приведен в приложении. Топ_менеджмент видит компанию следующим образом. Это крупная Девелоперская компания, работающая над знаковыми проектами в Казани и её окрестностях, имеющая «выходы» на властные структуры, социум, прочно стоящая на ногах, владеющая передовыми технологиями (в том числе в области управления компанией и маркетинга), ассоциированная с крупными зарубежными и российскими инвесторами.

В деятельности компании преобладает аутсорсинг, что дает организации сосредотачиваться на своих ключевых компетенциях и обеспечивать «поточность» проектов.

Рынок меняется, количество участников под точечную застройку элитными домами сокращается, поэтому компания занимается в том числе расселением старых привилегированных домов.

Изменение цен на энергоносители может привести к изменению доходов среднего класса. В связи с этим определенный объем в деятельности компании занимает продвижение концепции «умного дома».

Компания осваивает новые рынки, такие, например, как сектор недорогого жилья, как в Казани, так и в республике Татарстан.

В компании работают сильные специалисты, настоящие профессионалы своего дела. В организации создана особая культура, создающая комфортные условия для работающих в ней специалистов топ_уровня, создающих преимущество компании по персоналу.

В качестве основного конкурентного преимущества рассматривается близость к клиенту, филигранная настройка на его потребности, маркетинг взаимоотношений как основа философии компании. Компания позиционирует себя как консалтинговую компанию в области девелопмента, инжиниринга, риэлта.

Компании, входящие в холдинг, в силу высокого профессионализма ведут бизнес практически самостоятельно, что позволяет владельцам компании выполнять функции Совета директоров, заниматься стратегическими вопросами и практически не касаться оперативного управления.

3.2 Миссия компании

Первая редакция миссии звучит следующим образом:

Наша миссия -- удовлетворение потребностей покупателей (акционеров, топ_менеджеров, наиболее успешных сотрудников [и членов их семей] крупных российских и иностранных компаний) в качественной и красивой среде обитания, отражающей их уровень амбиций, самоуважения, являющейся отражением их достижений, показателем престижа..

Для этого компания осуществляет подбор, организацию застройки на лучших участках Казани и окрестностей многофункциональных комплексов, элитных домов, поселков с развитой инфраструктурой, территорией, а также их комплексное обслуживание (эксплуатация, охрана, продажи, перепродажи, сдача в наем).

3.3 Стратегический анализ

Блок стратегического анализа преследует цель определить наш «пункт А», поскольку не из любого состояния можно придти в запланированный в образе будущего «пункт В». Далее приведен краткое описание проведенных процедур стратегического анализа и полученные результаты.

STEP_анализ

Основная задача STEP_анализа -- оценить влияние на бизнес компании факторов макро_среды (см. приложение 3).

Все многообразие факторов макросреды, влияющих на компанию, объединяют для удобства в четыре группы -- политика, экономика, социум, технологии.

Далее выписывают факторы (события) из каждой группы, влияющие на бизнес компании в стратегической перспективе.

Такой анализ позволяет моделировать развитие бизнес_среды и является хорошим средством организационного развития. При анализе макросреды обычно активно применяют сценарные методы (из-за большой подвижности и непредсказуемости).

В таблице каждый из факторов (событий) в макросреде обозначен знаками + или - в зависимости от их влияния на бизнес компании.

Таблица 1

Факторы макросреды

Политика		Экономика
Выборы Президента, Госдумы	+	Состояние экономической конъюнктуры	+
Изменения в законодательстве	+	Уровень инфляции	-
Отношения с Правительством и Федеральными властями	-	Соотношение рубля к мировым валютам	+
Государственное влияние	+	Платежеспособный спрос	+
Государственное регулирование конкуренции	+	Платежеспособный спрос у непосредственных клиентов	+
Реформа ЖКХ, муниципальная власть	+	Затраты, «себестоимость» бизнеса	-
Социум		Технология
Изменения в системе базовых ценностей	+	Новые продукты	+
Уровень и стиль жизни	+	Технологические изменения (технологии строительства, проектирования, управления)	+
Экология	+	Концепция «умного дома»	+
Здоровый образ жизни	+-
Отношение к работе и отдыху	+
Демографическая ситуация (рост рождаемости)	+
Структура расходов/доходов	+
Отношение к застройке исторических мест	+

SWOT_анализ

SWOT_анализ, анализ сильных/слабых сторон, возможностей/угроз является одним из классических методов стратегического анализа. Он основан на традиционном дихотомическом делении по двум осям. Все факторы, влияющие на компанию, делятся по двум признакам: расположение фактора (внутренний_внешний) и влияние (благоприятное_неблагоприятное).

Таким образом получается четыре комбинации: внутренние благоприятные факторы (силы), внутренние неблагоприятные факторы (слабости), внешние благоприятные факторы (возможности), внешние неблагоприятные факторы (угрозы).

Задача стратегического управления состоит в том числе в том, чтобы использовать внешние возможности, подкрепив их своими сильными сторонами, по возможности нейтрализовать угрозы, а еще лучше -- превратить их в возможности, а также проанализировав уровень критичности своих слабых сторон, усилить их.

Таблица 2

SWOT_анализ

Сильные стороны	Слабые стороны
· Присутствие на рынке в течение 10 лет, наличие большого количества реализованных проектов · Наличие связей с муниципальными и федеральными структурами · Наличие ряда высококлассных специалистов · Желание качественно вырваться вперед · Наличие заделов по земельным участкам · Наличие финансовых возможностей для привлечения средств в высокодоходные проекты · Наличие сильной маркетинговой структуры · Собственная, хорошо расположенная недвижимость · Репутация, goodwill	· Недостаточные связи с муниципальными и федеральными структурами · Наличие внутренних противоречий у учредителей · Слабый доступ к кредитным ресурсам · Недостаточное количество высококвалифицированных кадров
Возможности	Угрозы
· Появление на рынке федеральных земель и зданий (минобразование, наука) · Расширение рынка из_за увеличения покупательной способности (цены на энергоносители) · Возможность создания стратегических альянсов с другими девслоперами · Участие недвижимости в бизнесах (расширение) · Создание бизнесов, дополняющих основной (генеральные подряды, риэлт, дизайн и т.п.)	· Появление новых конкурентов из_за привлекательности этого рынка · Повышенное внимание к рынку госструктур · Рост цен на земельные участки · Ужесточение конкуренции · Снижение покупательной способности на новых рынках

При проведении SWOT_анализа желательно мыслить категориями не просто сил_слабостей, но и преимуществ_отставаний (естественно, по отношению к конкурентам).

3.4 Анализ отрасли и конкурентов

Анализ отрасли проводился с помощью известной модели Портера (см. приложение 4).

Анализ показал, что в рассматриваемой стратегической перспективе компании угрожают в основном две конкурентные силы: существующая конкуренция и угроза появления новых конкурентов.

Далее был проведен анализ «центрального ринга» конкуренции с целью ответить на вопрос: Что сегодня (и завтра!) в «фокусе» конкуренции? На что реагирует рынок? Поскольку зачастую имеющиеся у компании «конкурентные преимущества» не попадают в фокус конкуренции, а значит, не воспринимаются рынком как преимущества и не влияют на выбор фирмы.

Что же сегодня в «фокусе»?

· Продажи «с душой», как для себя, с большой эмоциональной вовлеченностью клиента и продавца

· Развитие клиента, определение его истинных потребностей, умение предложить то, что реально нужно клиенту

· Продуманное, разумное, «понтовое» здание, запроектированное для клиента, а не для архитектора

· Выбор участка (где находится, вид, престижность)

· Подход к клиенту, маркетинг отношений

· Гибкий, индивидуальный подход к каждому клиенту

· Гарантии сделки

В качестве основных ключевых компетенций компании, обеспечивающих защиту от конкурентных сил и стратегическую устойчивость компании можно отметить:

· Креатив, творческий подход к освоению участков

· Коммуникации с клиентом (в комплексе, с учетом всего вышеперечисленного «фокуса»)

· Технологии -- умение увязать в одном проекте всю ценностную цепочку

В качестве основной угрозы появления новых конкурентов рассматривается возможность появления богатых компаний (в основном из сырьевого сектора), которые строят для себя и сами же выступают в качестве девелоперов. Нейтрализовать эту угрозу можно посредством создания альянсов, убеждения в выгодности для них действовать через профессиональных девелоперов, имеющих соответствующие компетенции.

SNW_анализ

При проведении внутреннего анализа за основу принималась идеология бенчмаркинга. За нейтральную ось был принят уровень соответствующего фактора у сопоставимого конкурента (или среднеотраслевой уровень). Это помогает сразу оценивать каждый фактор с точки зрения его значимости в конкурентной борьбе. Далее каждый фактор оценивался по шкале от -3 (сильное отставание от конкурентов) до +3 (сильное преимущество).

Таблица 3

Таблица для внутреннего анализа (в части S_N_W)

	Оцениваемые параметры и характеристики	W	N	S
	Маркетинг	-3	-2	-1	0	1	2	3
1	Репутация компании							1
2	Доля рынка компании			Х
3	Качество продукции							Х
4	Качество обслуживания							Х
5	Качество отношений с покупателями							Х
6	Эффективность инноваций							Х
8	Насколько глубоко маркетинговая концепция проникла в сознание сотрудников организации (как руководителей, так и исполнителей)					Х
9	Проводятся ли исследования потребностей потенциальных потребителей продукта (услуг) или выводы делаются на основе интуиции или умозрительных соображений							Х
10	Есть ли четкое представление о потребителе продукта (услуг)							Х
11	Насколько детально сегментирован потребительский рынок					Х
12	Выполнен ли анализ потенциального объема потребления в каждом из сегментов					Х
13	Используются ли внешние эксперты при выполнении рыночных исследований					Х
14	Знает ли руководство организации о конкурентных преимуществах своего продукта (услуг)					Х
15	Определены ли "дополнительные полезности" продукта					Х
16	Существует ли и насколько обоснована программа продвижения продукта (услуг)					Х
18	Достаточна ли доля затрат на продвижение продукта в бюджете организации					Х
19	Насколько эффективно используются следующие виды маркетинговых коммуникаций: участие в конференциях, выставках, публикации в специализированных журналах и т.д.						Х
20	Учитывается ли при планировании проекта теория жизненного цикла продукта						Х
21	Определена ли ценовая политика в отношении продаж продукта (услуг)						Х
22	Существует ли система PR_деятельности			Х
	Производство	-3	-2	-1	0	1	2	3
1	Наличие производственной базы для реализации целей организации: производственные площади				Х
2	необходимое оборудование				Х
3	доля современного оборудования				Х
4	рациональность размещения оборудования					Х
5	квалифицированный персонал						Х
6	контроль качества, обеспечивающий необходимые параметры производимого продукта (оказания услуг)			Х
7	Зоны ответственности		Х
8	Длительность производственного цикла				Х
9	Наличие разработанной технологии производства			Х
11	Уровень ритмичности производства		Х
	Финансы	-3	-2	-1	0	1	2	3
1	Разработан ли обоснованный бюджет организации				Х
2	Располагает ли руководства организации собственными финансовыми средствами, достаточными для осуществления деятельности				Х
3	Существуют ли надежные внешние источники финансирования			Х
4	Существует ли бизнес_план реализации проектов (мероприятий)				Х
5	Выполняется ли расчет окупаемости проектов (анализ точки окупаемости)					Х
6	Полнота и своевременность предоставляемой отчётности					Х
7	Достаточна ли доля прибыли, направляемая на развитие					Х
8	Кредитная история организации						Х
9	Как можно оценить (по совокупности) финансовые коэффициенты организации						Х
10	Насколько увязаны расчеты окупаемости с результатами маркетинговых исследований					Х
11	Насколько вероятна возможность получения льготных кредитов из одного из доступных источников			Х
	Персонал	-3	-2	-1	0	1	2	3
1	Уровень специальных знаний коллектива					Х
2	Практический опыт основных исполнителей проекта в данной области					Х
3	Опыт реализации конкретных коммерческих проектов, имеющийся у руководителей организации					Х
4	Уровень знания отечественных достижений в данной области					Х
5	Уровень знания мировых достижений в данной области					Х
6	Психологическая совместимость основных исполнителей проектов						Х
7	Знает ли руководство об уровне текучести кадров на предприятии						Х
8	Умение основных исполнителей проекта работать в команде			Х
9	Владеет ли руководство актуальной информацией о состоянии на рынке труда						Х
10	В какой мере коллектив исполнителей допущен к принятию решений, насколько коллегиально принимаются решения				Х
11	Наличие в коллективах творческих лидеров -- генераторов идей						Х
12	Существует ли в организации система мотивации сотрудников						Х
13	Степень заинтересованности сотрудников в успехах предприятия					Х
14	Разработаны ли меры дополнительной мотивации членов коллектива (социальный пакет, бонусы и т.п.)						Х
	Менеджмент	-3	-2	-1	0	1	2	3
1	Наличие в организации менеджеров_лидеров					Х
2	Уровень управленческой подготовки руководителей организации					Х
3	Опыт руководителей в практической работе по управлению					Х
4	Наличие у менеджеров долгосрочных планов работы			Х
5	Распределение ответственности и полномочий между руководством и сотрудниками			Х
6	Степень мотивации руководителей и рядовых сотрудников			Х
7	Предпринимательская ориентация менеджеров			Х

Основной целью SNW_анализа было провести аудит внутренней среды бизнеса и определить политики и приоритеты по подсистемам компании.

3.5 Стратегические цели

Главная стратегическая цель компании на рассматриваемую перспективу -- наличие стабильного портфеля заказов и относительная независимость от этого портфеля. Это значит, что имеющиеся проекты развиваются в режиме «автопилота», давая топ_менеджерам компании заниматься преимущественно стратегическими вопросами.

Другие важнейшие цели:

· Быть узнаваемой компанией, «на слуху» (если не у всех, то по крайней мере у целевой аудитории и контактных групп)

· Репутация солидной, прочно стоящей на ногах, незапятнанной никакими скандалами и «историями» компании

· Компания -- лидер в области «образцовой культуры обслуживания покупателей»

· Осторожная интеграция с властными структурами (при этом не попасть в большую зависимость и не быть подверженными политической конъюнктуре)

3.6 Политики и приоритеты

Политики и приоритеты компании вытекают из Visison, миссии, результатов стратегического анализа и системы целей.

v Маркетинг

Повышение клиентск1

8

ой ориентации

Развитие маркетинга отношений

Развит1

8

ие бренда компании

Развитие публичности, PR1

8

, целенаправленное формирование общественного мнения

v Менеджмент

Повышение самостоятельности менеджеров направлений и руководителей фирм хол1

8

динга

Предсказуемость менеджмента, профессионализм

Развитие менеджеров

1

8

Прием на работу высококлассных спецов

1

8

Внедрение проектного подхода к управлению

Повышение уровня контроля всех внутрифирменных процессов

1

8

v Производство

Поскольку производство в компании в основном связано с менеджерами, приоритеты аналогичные, а также:

Совершенствование бизнес_процессов компании, предварительные расчеты, оптимиз1

8

ация

Эффективность всех процессов, высокий к.п.д.

Прозрачная, понятная отчетность для топов и собственников

1

8

v HR

Акцент на развитие сотрудников, постоянное обучение, «развитие организации через развитие людей»

1

8

Целенаправленное формирование оргкультуры: «Мы работаем в компании, создающей новый облик города», самоуважение, самомотивация, самоактуализация.

Самонастройка персонала компании на задачи и проекты

1

8

Заключение

Исходя из необходимости решения задач разработки концепции развития фирмы предприятия на данном процессе производится:

оценка потенциала фирмы, ее возможностей и ресурсов для достижения общих целей;

анализ внутренних факторов, обеспечивающих рост и укрепление позиций фирмы: коммерческих, технологических, социальных;

анализ внешних факторов, требующих принятия мер, направленных на приспособление к изменившимся условиям и возникшим ситуациям;

оценка альтернативных направлений деятельности фирмы и выбор оптимальных вариантов для достижения поставленных целей;

принятие решений, взятых за основу при разработке долгосрочных планов функционирования и развития фирмы.

Первые два этапа разработки стратегии развития фирмы - выявление миссии и цели, следующие три - изучение среды фирмы (анализ внутренней и внешней среды, анализ среды в целом).

По своему содержанию разработка стратегии развития фирмы предусматривает анализ среды, в которой можно выделить следующие уровни:

микросреда - внутренняя среда организации;

мезосреда - среда непосредственного окружения;

макросреда - среда косвенного окружения;

мегасреда - среда большой масштабности, мировая среда.

Мезосреда, макросреда, мегасреда относятся к внешнему окружению организации.

Зачастую высшее руководство российских предприятий не обладает необходимым комплексом стратегических знаний и навыков, качеством мышления. Поэтому главную причину своих неудач оно объясняет хаосом и беспорядком в макроэкономике страны или же тем, что теория и практика несовместимы.

Опыт знакомства с системой управления крупных иностранных предприятий показал, что концепции, излагаемые российскими и зарубежными специалистами в книгах или являющиеся обобщением опыта успешных предприятий, практически реализуются на этих предприятиях. Кроме того, можно отметить, что многие российские компании также успешно используют технологию стратегического управления.

Стратегический анализ деятельности предприятий и разработка на его основе эффективной стратегии является на современном этапе развития рыночных отношений одним из приоритетных направлений исследований. Поэтому тема данной работы наиболее актуальна.

Основой же работы является разработка концепции развития деятельности фирмы на рынке, проведен анализ среды окружения анализ конкурентной среды и внутреннего потенциала независимой девелоперской компании "ХХХ", работающей во всех сферах рынка недвижимости г. Казань.

Литература

1. Альбрехт С., Венц Дж., Уильяме Т. Мошенничество. Луч света на темные стороны бизнеса/Пер, с англ. -- СПб.: Питер, 1995. -- 400 с.

2. Ансофф И., Новая корпоративная стратегия/Пер, с англ./Под ред. Ю.Н. Каптуревского. -- СПб.: Издательство «Питер», 1999. -- 416 с.

3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник, 3-е изд. -- М.: Гардарика, 1998. - 528 с.

4. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. -- М.: Русская деловая литература, 1998. -- 768 с.

5. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. -- М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2000. -- 288 с.

6. Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов/Пер, с англ./Под. ред. Зайцева Л.Г., Соколовой М.И. -- М: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. -- 576 с.

7. Тренев Н.Н. Стратегическое управление: учебное пособие для вузов. -- М.: «Издательство ПРИОР», 2000. -- 288 с.

8. Мельничук Д. Методологические разработки корпоративного стратегического плана предприятиям/Маркетинг. -- 2000. -- № 6 -- с. 40--49.

9. Уваров М. Мы создали собственный курс МВА.//БОСС (Бизнес, Организация, Стратегия, Системы). -- 2001. -- № 6 -- с. 72--73.