Стили руководства, их роль, значение и функциональная направленность
Успешное руководство - функция трех переменных: руководителя, подчиненного и ситуации. Основные научные подходы к исследованию стилей руководства и их классификация. Существующие методы оценки эффективности стиля руководства и рекомендации для ООО "Эскиз"
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 27.02.2009 |
| Размер файла | 84,0 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
2
Федеральное агентство по образованию Российской Федерации
Факультет экономики
Кафедра теории менеджмента
Стили руководства, их роль, значение и функциональная направленность
Курсовая работа
по дисциплине “Менеджмент”
Выполнил: студентка II курса
факультета экономики
группы ЭУ - 44
Пастухова Л. А.
Оренбург, 2008 г.
Содержание
- Введение 3
- Глава I. «Теоретические аспекты изучения стилей руководства» 6
- 1.1. Понятие стиля руководства 6
- 1.2. Классификация стилей руководства 7
- 1.2.1. Поведенческий подход к классификации стилей управления 7
- 1.2.1.1. «Одномерные» стили руководства 7
- 1.2.1.1.1. Модель Левина 7
- 1.2.1.1.2. Модель Лайкерта 11
- 1.2.1.1.3. Модель Мак Грегора 12
- 1.2.1.2. «Многомерные» стили руководства 14
- 1.2.1.2.1. Классификация университета штата Огайо 14
- 1.2.1.2.2. «Управленческая решетка» Блейка и Мутона 16
- 1.2.2. Ситуационный подход к классификации стилей руководства 18
- 1.2.2.1. Лидерский континуум Тонненбаума и Шмидта 19
- 1.2.2.2. Модель «путь - цель» Митчелла и Хауса 22
- 1.2.2.3. Модель жизненного цикла Херси и Бланшара 23
- Глава II. «Анализ стилей руководства в управленческом аппарате ООО «Эскиз» 26
- 2.1. Общая характеристика объекта исследования 26
- 2.2. Исследование стиля руководства в управленческом аппарате ООО «Эскиз» 29
- 2.3. Разработка предложений по формированию эффективного стиля руководства 30
- Заключение 31
- Список источников 32
- Приложения
Введение
В условиях становления смешенной экономики России, развития предпринимательства, модернизации и приватизации государственного сектора существенно меняется содержание социально-экономических, организационных и управленческих отношений в системе государственного управления и менеджменте.
В этой системе появляются корпоративные формы управления, которые определяют психологию управляющего, стиль хозяйственного поведения, оценку руководителем своей роли в системе хозяйствования. В командно-бюрократической системе государственного управления СССР господствовала рационалистическая модель хозяйствования. Стремление всё упорядочить и проконтролировать было свойственно многим руководителям, которые видели задачу управления в том, чтобы отладить систему и не нарушать ее функционирование в дальнейшем. Однако в условиях современной экономики при высоких темпах технологических и структурных сдвигов такое жесткое управление становится неэффективным. Современная экономика характеризуется непрерывным изменениями организационных структур, децентрализацией управления, обновлением технологий, стиля и методов руководства. Все эти преобразования крайне необходимы в современных условиях всем организациям в первую очередь для того, чтобы быть конкурентно способными, а для этого требуется динамичное развитие и совершенствование организации в целом. Поэтому главной задачей руководителей должно быть стремление эффективно управлять персоналом, деньгами и другими ресурсами с целью максимального развития предприятия.
Если внимательно посмотреть вокруг себя, нетрудно обнаружить, что управлять можно многим: работой машин и химическими реакциями, развитием растений и поступками людей. И в тоже время, несомненно, что речь идет о разных вещах. Растения, машины являются неодушевленными объектами, подчиняющиеся в своем действии слепым законам природы. Поведение таких объектов легко предугадать или рассчитать, поэтому управление ими носит технический характер. Иное дело-люди. Они обладают индивидуальным сознанием, волей, интересами, стремлениями. Их реакции на внешнее воздействие практически непредсказуемы, поэтому управлять людьми по аналогии с техникой нельзя. Умению руководить нельзя научить в школе, колледже или вузе. Это прирожденное свойство человека, которое можно лишь развить в течение жизни, приобретая для этого необходимые знания, навыки и обучаясь, переосмысливая личный опыт. Успешное руководство требует учета постоянно меняющихся условий жизни и деятельности людей, степени осознания ими себя как личностей, уровня их образованности, информированности. На практике успешное руководство - это функция трех переменных: руководителя, подчиненного и ситуации. Оно предполагает сочетание научных правил и процедур с искусством их применения. Сегодня в одной о той же фирме попеременно могут использоваться различные стили руководства. Главной проблемой здесь является поиск наиболее эффективного стиля руководства в сложившейся ситуации. Все это и обусловливает актуальность исследования стилей руководства.
Предметом моего исследования являются стили руководства, их роль и значение для руководителя.
Объектом данного исследования является стиль руководства в ООО «Эскиз».
Цель данной работы заключается в исследовании стилей руководства, их значения в работе менеджера, а так же функциональной направленности каждого из известных стилей руководства.
Одной из главных задач настоящей работы является рассмотрение теоретических аспектов изучения стилей руководства, что включает в себя формирование представления о стиле руководства, изучение основных научных подходов к исследованию стилей руководства и их классификации, а так же рассмотрение существующих методов оценки эффективности выбранного стиля руководства.
Немаловажными задачами являются так же анализ стилей руководства в управленческом аппарате ООО «Эскиз» и разработка предложений по формированию эффективного стиля руководства для ООО «Эскиз».
Глава I. «Теоретические аспекты изучения стилей руководства»
1.1. Понятие стиля руководства
Для начала, дадим определение понятию руководства.
Руководство - это способность влиять на индивидуумов и группы людей, чтобы побудить их работать для достижения целей организации.
Слово же «стиль» - греческого происхождения. Первоначально оно означало стержень для писания на восковой доске, а позднее употреблялось в значении «почерк». Следовательно, стиль руководства - это своего рода «почерк» влияния менеджера на людей.
Стиля руководства - относительно устойчивая система способов, методов и форм практической деятельности менеджера.
Стиля руководства - это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации.
Под стилем управления понимают манеру и способ поведения менеджера в процессе подготовки и реализации управленческих решений.
1.2 Классификация стилей руководства
1.2.1 Поведенческий подход к классификации стилей управления
1.2.1.1 «Одномерные» стили руководства
Существует два подхода к изучению стилей руководства: традиционный и современный. К традиционному подходу относятся так называемые «одномерные» стили управления.
1.2.1.1.1 Модель Левина
Изучение стиля руководства и само возникновение этого понятия связаны с именем известного психолога К. Левина. В 30-е годы вместе со своими сотрудниками он провел эксперименты, и определил три ставших классическими стили руководства: авторитарный, демократический, нейтральный (анархический). Позднее предпринимались попытки терминологических изменений, и те же самые стили руководства обозначаются как директивный, коллегиальный и попустительский (либеральный).
2
Рассмотрим основные стили руководства, которые выделил в своих исследованиях К. Левин.
Автократический стиль руководства (в различных источниках можно встретить различные его названия: авторитарный, директивный, административный) отличается чрезмерной централизацией власти, самовластным решением всех вопросов, касающихся деятельности организации, ограничением контактов с подчиненными. Существуют разновидности автократического стиля: «эксплуататорский» и «благожелательный».
«Эксплуататорский» автократический стиль сводится к тому, что руководитель, не доверяя подчиненным и не спрашивая их мнения и советов, единолично решает все вопросы, и берет на себя ответственность за все, давая исполнителям только указания, что, как и когда делать, в качестве основной формы стимулирования использует наказание.
Сотрудники относятся к приказам руководителя безразлично или негативно, радуются любой его ошибке, находят в ней подтверждение своей правоты. В целом в результате этого в организации или подразделении формируется неблагоприятный морально-психологический климат, и создается атмосфера для развития производственных конфликтов.
При более мягкой «благожелательной» разновидности автократического стиля руководитель относится к подчиненным снисходительно, интересуется при принятии решений их мнением, но, несмотря на его обоснованность, может поступить по-своему. Если это делается демонстративно, психологический климат ухудшается. Данный стиль руководства предоставляет подчиненным определенную самостоятельность, пусть даже в ограниченных пределах. Мотивирование страхом здесь присутствует, но оно минимально.
Организации, в которых преобладает Демократический стиль руководства (его еще называют коллегиальным), характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием сотрудников в принятии решений. Создается атмосфера, при которой выполнение служебных обязанностей становится делом привлекательным, а достижение при этом успеха служит вознаграждением.
На практике выделяют две разновидности демократического стиля: «консультативную» и «партисипативную». При использовании «консультативного» стиля руководитель доверяет подчиненным, консультируется с ними, стремиться использовать все лучшие советы, которые предлагают подчиненные. Среди стимулирующих мер преобладает поощрение, а наказание используется в исключительных случаях. Сотрудники удовлетворены такой системой руководства, несмотря на то, что большинство решений подсказывается им сверху. Подчиненные стараются оказать своему начальнику помощь и поддержать морально в необходимых случаях.
«Партисипативная» разновидность демократического стиля руководства основана на том, что руководители полностью доверяют подчиненным во всех вопросах, всегда их выслушивают и используют все их предложения, организуют обмен всесторонней информацией, привлекают подчиненных к постановке целей и контролю за их исполнением.
Обычно демократический стиль управления применяется в том случае, когда исполнители хорошо разбираются в выполняемой работе, и могут внести в нее новизну и творчество.
Суть либерального стиля руководства (или нейтрального, попустительского) состоит в том, что руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые организационные условия для их работы, задает границы решения, а сам отходит на второй план. За собой он сохраняет функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты.
При этом поощрение и наказание отступают на второй план по сравнению с внутренним удовлетворением, которое получают подчиненные от реализации своего потенциала и творческих возможностей. Подчиненные избавлены от постоянного контроля и «самостоятельно» принимают решения и стараются найти путь их реализации в рамках предоставленных полномочий. Они не догадываются, что руководитель все уже заранее продумал и создал для этого процесса необходимые условия, которые предопределяют конечный результат. Такая работа приносит им удовлетворение и формирует благоприятный морально-психологический климат в коллективе.
Но такой стиль может превратиться в бюрократический, когда руководитель совсем устраняется от дел. Он передает все управление в руки независимых руководителей, которые от его имени управляют коллективом, применяя жесткие авторитарные методы руководства. Сам же он делает вид, что власть находиться в его руках, а на самом деле все больше становится зависимым от своих помощников.
Авторитарный, демократический и либеральный стили управления не имеют между собой барьера, и на деле плавно переходят друг в друга, образуя непрерывную цепочку.
В своем исследовании Левин обнаружил, что авторитарное руководство добивалось выполнения большего объема работы, чем демократичное. Однако при авторитарном управлении наблюдается низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, отсутствие группового мышления и другие отрицательные факторы. При либеральном стиле руководства объем работы уменьшается, качество работы снижается, появляется больше игры.
Таким образом, исследования Левина основывались, прежде всего, на изучении влияния личностных качеств руководителя на выбор стиля руководства. В каждом конкретном случае между авторитарным, демократическим и либеральным стилями существует определенный баланс, и увеличение доли элементов одного из них будет приводить к уменьшению других.
Исследования Левина дали основу для изучения данного вопроса другими учеными.
1.2.1.1.2. Модель Лайкерта
2
Р. Лайкерт выделяет два типа руководителя: руководитель, сосредоточенный на работе и руководитель, сосредоточенный на человеке.
Руководитель, сосредоточенный на работе (или руководитель, ориентированный на задачу) заботится о проектировании задачи и разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда.
В противоположность первому типу руководителя Лайкерт ставит руководителя, сосредоточенного на человеке, главной заботой которого являются люди. Он сосредотачивает внимание на повышении производительности труда, используя совершенствование человеческих отношений. Данный тип руководителя позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает опеки и устанавливает для подразделения высокий уровень производительности руда.
Лайкерт предложил четыре базовых стиля руководства:
Ш Эксплуататорско-авторитарный. Руководитель, использующий эксплуататорско-авторитарный стиль, ориентирован на работу и мало заботится о людях.
Ш Благосклонно-авторитарный. Руководители, использующие этот стиль, могут поддерживать авторитарные отношения со своими подчиненными, но они разрешают подчиненным ограниченно участвовать в принятии решений.
Ш Консультативно-демократический. При использовании этого стиля все важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются подчиненными.
Ш Основанный на участии стиль характеризуется групповым принятием решений, участием работников в разработке и выполнении решений. Руководители полностью доверяют подчиненным. Взаимоотношения носят дружеский, доверительный характер. Руководители ориентированы на человека.
Ш
1.2.1.1.3 Модель Мак Грегора
Еще одним из видных исследователей вопроса стилей лидерства является Д. Мак Грегор. Он описывает систему руководства с двух противоположных позиций, каждую из которых может занять руководитель по отношению к своим подчиненным. Одна из крайних позиций названа теорией X, а другая теорией Y.
Теория X описывает такой тип руководителя, который стоит на позиции директивных, авторитарных методов управления, так как относится к своим подчиненным недоверчиво. Наиболее часто он выражает свое отношение следующим образом:
Ш Каждому человеку от природы присуще нежелание работать, поэтому он старается избегать затрат труда, где это только возможно.
Ш Люди стараются избегать прямой ответственности, предпочитают быть ведомыми.
Ш Каждый человек стремится обеспечить себе полную безопасность.
Ш Чтобы заставить каждого из членов коллектива работать на достижение единой цели, необходимо применять различные методы принуждения, а так же напоминать о возможности наказания.
Руководители, придерживающиеся подобной позиции по отношению к своим подчиненным, как правило, ограничивают степень их свободы, стараются не допускать служащих к участию в управлении компанией. Они стремятся упростить цели, разбить их на более мелкие, каждому подчиненному поставить отдельную задачу, что позволяет легко контролировать ее исполнение. Иерархия в таких организациях, как правило, очень строгая, каналы сбора информации работают четко и оперативно. Руководитель такого типа удовлетворяет элементарные потребности подчиненных и использует автократичный стиль управления.
Теория Y описывает идеальную ситуацию, в которой взаимоотношения в коллективе складываются, как партнерские и становление коллектива проходит в идеальной среде.
Эта теория представляет собой оптимистичный взгляд на работу организации и включает в себя следующие положения.
Ш Работа не является для любого из нас чем-то особенным. Человек не отказывается от выполнения тех или иных обязанностей, а стремится взять на себя определенную ответственность. Работа для человека так же естественна, как и игра.
Ш Если члены организации стремятся достичь поставленных целей, они развивают самоуправление, самоконтроль, делают все возможное для достижения этих целей.
Ш Награда за работу будет строго соответствовать тому, как выполнены стоящие перед коллективом задачи.
Ш Изобретательность и творческое начало остаются скрытыми в подчиненных из-за высокого развития технологий.
Значительных успехов в работе достигают руководители, придерживающиеся как теории X, так и теории Y. Но каждый менеджер должен сначала оценить, возможно, ли в тех условиях, в которых находится организация, применение теории Y, а также какие последствия может вызвать применение теории X.
Существуют такие условия, при которых развитие организации осуществляется по принципам теории Y. Руководители в данном случае в условиях равноправия имеют полную поддержку со стороны подчиненных и руководителей среднего звена. При этом руководитель для подчиненного является наставником. Они могут иметь различные позиции по иным вопросам, но мнение друг друга обязаны уважать. Менеджер, придерживающийся теории Y, позволяет подчиненному самому устанавливать сроки выполнения заданий, если он хочет совмещать различные виды деятельности.
1.2.1.2 «Многомерные» стили руководства
В современных условиях успех дела предопределяется не только характером отношений между руководителем и подчиненным и степенью их свободы, которая им предоставляется, но и рядом других обстоятельств. Выражением этого являются «многомерные» стили управления, которые представляют комплекс взаимодополняющих, переплетающихся подходов, каждый из которых независим от других.
1.2.1.2.1 Классификация университета штата Огайо
Начиная с 1945 г. группа ученых, работавшая под эгидой «Бюро по исследованиям в области бизнеса» в университете штата Огайо (США), проводила комплексное исследование и выявила серьезную ошибку в концепции разделения руководителей на тех, кто сосредоточен или только на работе, или только на человеке. Их главной находкой стало понятие того, что люди могут вести себя так, что это будет одновременно ориентацией и на работу, и на человека. Они разработали систему, согласно которой поведение руководителя классифицировалось по двум параметрам: структуре и вниманию к подчиненным. Структура подразумевает такое поведение, когда руководитель планирует и организует деятельность группы и свои взаимоотношения с ней. Внимание к подчиненным подразумевает поведение, которое влияет на людей, апеллируя к потребностям более высокого уровня, строя взаимоотношения на основе взаимного доверия, уважения, тепла и контакта между руководителем и подчиненными.
Было выявлено, что люди могут вести себя с разной степенью внимания к подчиненным и структурированию проблем; четыре возможных комбинации этих элементов в руководстве представлены на схеме 3.
Несмотря на то, что самая высокая производительность ассоциировалась с руководителем, который имеет высокую степень структурирования целей и высокую степень внимания к подчиненным, более поздние исследования показали, что эта классификация применима не ко всем ситуациям.
2
1.2.1.2.2 «Управленческая решетка» Блейка и Мутона
Концепция, разработанная в университете штата Огайо, была модифицирована и популяризована Р. Блейком и Дж. Мутоном, которые построили решетку (схему), представляющую собой таблицу, состоящую их 9 строк и 9 столбцов, пересечение которых образует 81 поле. Каждое поле является отдельным стилем руководства, которым может пользоваться руководитель.
Блейк и Мутон описали пять крайних и наиболее характерных позиций таблицы.
Ш (1;1) Примитивное руководство или «отдых на работе»
Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который холодно относится как к своим подчиненным, так и к самому процессу производства. Считает, что управленец всегда может прибегнуть к помощи независимого эксперта.
2
Такое ведение дел поможет избежать конфликтов, создаст благоприятные условия для работы самого руководителя и расширит границы новых идей воплощаемых в производство. Такой управляющий не является лидером. Он является просто «хранителем своего портфеля и кресла». Но очень скоро серьезные трудности заставят пересмотреть стиль руководства, либо сменить руководителя.
Ш (1;9) Социальное руководство
Эта позиция характеризует руководителей, которые уделяют особое внимание нуждам и потребностям своих подчиненных, а процесс производства остается в стороне. Менеджеры такого типа полагают, что основа успеха заключена в поддержании атмосферы доверия и взаимопонимания в коллективе. Такой руководитель любим подчиненными, они готовы всегда оказать помощь своему лидеру. Текучка кадров очень низка, а уровень удовлетворенности трудом очень высок. Но излишняя доверчивость к подчиненным приводит к принятию непродуманных решений, из-за этого страдает производство. Подчиненные могут злоупотреблять доверием к себе.
Ш (9;1) Авторитарное руководство
Эта позиция характерна для менеджеров, которые заботятся только о производстве и не осуществляют никакой социальной деятельности. Они считают, что такая деятельность является проявлением мягкого характера и ведет к понижению результативности работы. Качество управленческих решений, по их мнению, не зависит от степени участия подчиненных в его принятии. Положительными чертами менеджеров такого типа являются высокий уровень ответственности, трудоспособности, организаторский талант, интеллект. Но между таким руководителем и его подчиненными постоянно сохраняется дистанция, отсутствует взаимопонимание и сохраняется удовлетворительный уровень групповой дисциплины.
Ш (5;5) Производственно - социальное управление
Эта позиция характеризует тот тип руководителя, который умеет сочетать заботу о людях с заботой, о производстве. Такой менеджер идет на компромисс во всех случаях. Решения должны приниматься руководителем, но обязательно обсуждаются и корректируются с подчиненными. Положительными чертами руководителей такого типа являются, постоянство, заинтересованность в успехе начинаний, нестандартность мышления, прогрессивные взгляды. Однако прогрессивность взглядов мало распространяется на стиль управления, что не способствует развитию и движению вперед всего производства.
Ш (9;9) Командное руководство или руководство «лицом к лицу»
Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который одинаково относится как к людям, так и к возглавляемому им производству. Данный тип управленца стремится приложить максимум усилий, как в сфере социальной политики, так и в самом производстве. Наилучшим способом увеличения производительности, повышения качества выпускаемой продукции и услуг, по их мнению, является активное вовлечение подчиненных в процесс принятия решения. Это позволяет повысить удовлетворенность трудом всех работающих, учесть изменения, влияющие на эффективность производства.
В различных специфических условиях каждый из стилей управления может оказаться весьма эффективным, но в типичной ситуации развития бизнеса наиболее успешным будет применение командного руководства.
1.2.2 Ситуационный подход к классификации стилей руководства
Попытки определения универсального стиля руководства, к сожалению, потерпели неудачу.
В современных условиях успех дела определяется не только личной ориентацией руководителя, но и рядом других обстоятельств: ситуацией, степенью зрелости подчиненных, их отношением к руководителю, готовностью к сотрудничеству, характером проблемы и пр.
В связи с этим появились исследования, которые рекомендовали руководителям не придерживаться какого-то раз и навсегда принятого стиля, а применять в соответствующих условиях наиболее подходящие. А в некоторых неблагоприятных случаях руководителю рекомендовалось вообще отказаться от выполнения своих обязанностей.
1.2.2.1 Лидерский континуум Тонненбаума и Шмидта
Одними из первых исследователей этой проблемы оказались Р. Тонненбаум и У. Шмидт. В результате своих исследований они пришли к выводу, что менеджеры с трудом решают проблемы в рамках различных стилей управления. Прежде чем решить какими должны быть действия - демократичными или автократичными - в разных ситуациях, руководителю необходимо рассмотреть три серии вопросов.
Ш Вопросы личного характера
Руководитель должен оценивать свои собственные взгляды, наклонности, уровень доверия к себе со стороны подчиненных, степень своей решительности.
Ш Вопросы, касающиеся подчиненных
Руководитель должен оценить склонность членов своего коллектива к независимости, ответственности, интересы подчиненных, уровень знаний, стремление быть вовлеченным в процесс принятия решений.
Ш Вопросы, касающиеся особенностей конкретной ситуации.
Наиболее важной особенностью, которую необходимо учитывать при выборе стиля поведения, является причина возникшей проблемы. Необходимо обратить внимание на компетенцию группы по данному вопросу, временные рамки, отведенные на принятие решения, тип и историю развития организации.
Исследователи скомбинировали эти вопросы и создали континуум стилей руководства. Он помогает менеджеру рассмотреть все возможные варианты выбора поведения от абсолютно авторитарного до полностью демократического.
Авторитарный режим Менеджер должен выбирать при следующих условиях:
Менеджер: имеет полную власть и никаких преград для ее использования; сохраняет за собой право на любые чрезвычайные полномочия; имеет определенный набор уникальных знаний и навыков; руководит формально, не является действительным лидером, не имеет поддержку и понимание.
Подчиненные: зависимы от своего руководителя; не имеют возможности высказывать свое мнение; имеют невысокую квалификацию; могут подвергнуться применению чрезвычайных полномочий; не обладают независимостью; становятся последователями авторитарного режима.
Ситуация на рабочих местах: царит строгая дисциплина, посредством строгого контроля. Уровень прибыли не высок. Осуществляется жесткий контроль объема затрат на производство. Существует постоянная опасность травматизма. Работа не требует высоких профессиональных навыков, часто производится переоборудование, смена производственного процесса. Возможные последствия использования данного стиля: беднеет общение, снижается адаптация рабочих к резким преобразованиям; деятельность носит рутинный характер; творческий рост исключен.
Демократический режим выбирается, когда:
Менеджер: имеет ограниченную власть, может сам устанавливать рамки ее применения либо принимает условия; группа может снять его с должности и заменить членами коллектива; является зависимым от временных рамок в своей деятельности; может применять ограниченное число санкций по отношению к подчиненным.
Подчиненные: осуществляют контроль над методами управления; чаще всего имеют такие профессии, как ученые, инженеры, менеджеры и т.д.; имеют высокие профессиональные навыки; любят строгий порядок, но не авторитарный; имеют высокие социальные потребности.
Ситуация на рабочих местах: цели деятельности доступны и понятны всем. Ответственность и контроль разделены между руководителями разных уровней. Всегда существуют временные границы для выполнения задания. Преобразования носят поступательный, прогрессивный характер. Реальный риск здоровья низок. Используется коллективный труд. Возможные последствия использования данного стиля: человек приспосабливается к зависимости от коллектива, теряет способность самостоятельно мыслить. В экстремальных ситуациях возможны проблемы при принятии решений.
Режим слабого, безынициативного руководства может быть использован, если
Менеджер: не обладает реальной властью; не ограничен временными рамками; не сменяем на должности, так как всех такое положение устраивает; не может применять никаких санкций; не обладает знаниями по специфике производства.
Подчиненные: имеют больше власти, чем руководитель; не принимают порядок; легко поднимают мятеж, забастовку; слабо организованы; это обычно ученые или другие рабочие с редкими знаниями, осознающими сою необходимость.
Ситуация на рабочих местах: нет четко определенных целей организации. Нет структуры в организации. Существует только система самоконтроля. Не ограничено время на выполнение заданий. Преобразований и изменений в системе труда практически не происходит. Атмосфера на рабочих местах мягкая, благоприятная. Для выполнения профессиональных функций требуются высокие навыки и особые знания. Возможные последствия от использования данного стиля: дробление коллектива, изоляция личности, непонимание, хаос. Отсутствие взаимопонимания, взаимопомощи, единого руководства. Это может привести к тому, что усилия в профессиональной деятельности будут направлены на бесполезную борьбу и отстаивание своих интересов и взглядов.
1.2.2.2 Модель «путь - цель» Митчелла и Хауса
Данная модель была разработана Т. Митчеллом и Р. Хаусом. Их подход получил название «путь - цель» на основе выводов о том, что преуспевающий руководитель обязан выполнять три вида задач. Он должен объяснить подчиненным, как наилучшим образом достичь поставленных целей, разработать и внедрить методы их достижения. В процессе выполнения производственных функций руководитель осуществляет координационную и направляющую деятельность. Кроме того, в процессе работы можно снижать или повышать интенсивность деятельности подчиненных. Подход «путь - цель» объясняет воздействие, которое оказывает поведение руководителя на мотивацию, удовлетворенность и производительность труда подчиненного.
Данная модель включает четыре стиля управления, использование которых определяется ситуацией, предпочтениями и личными качествами исполнителей, степенью их уверенности в своих силах и возможности воздействовать на ситуацию:
Ш Если у сотрудников большая потребность в самоуважение и принадлежности к коллективу, то наиболее эффективным считается «стиль поддержки».
Ш Когда сотрудники стремятся к автономии и самостоятельности, эффективнее использовать «инструментальный» стиль. Объясняется это тем, что подчиненные, когда от них ничего не зависит, желая быстрее выполнить задание, предпочитают, чтобы им указывали, что и как нужно делать, и создавали необходимые условия работы.
Ш Если подчиненные стремятся к высоким результатам и уверены, что смогут их достичь используется стиль, ориентированный на «достижение», когда руководитель ставит перед ними посильные задачи и ожидает, что они без принуждения будут стремиться, по мере возможности, к их самостоятельному решению, а ему останется лишь обеспечить необходимые условия.
Ш Стиль руководства, ориентированный на участие подчиненных в принятии решений соответствует ситуации, когда подчиненные стремятся реализовать себя в управленческой деятельности. Руководитель должен делиться с ними информацией и использовать их идеи в процессе подготовки и принятии решений.
В неоднозначных ситуациях лучше использовать «инструментальный» стиль, так как руководитель лучше видит ситуацию в целом, и его указания могут служить для подчиненных хорошим ориентиром. Однако при этом данным стилем нельзя злоупотреблять, так как исполнители могут принять это за чрезмерный контроль. Поэтому необходимо при постепенной структуризации задач переходить от «инструментального» стиля к стилю поддержки. Аналогичным образом, если задача с самого начала приносит подчиненным удовлетворенность, стиль поддержки малоэффективен. Но если задание не удовлетворяет подчиненных, стиль поддержки будет как раз уместен.
Модель Митчелла и Хауса «путь - цель» отличается от всех остальных тем, что она не содержит целенаправленных попыток определения эффективного стиля управления в конкретных условиях. Эта модель основывается на позиции сочетания различных стилей и доказывает, что руководители должны быть гибкими в своих действиях.
1.2.2.3 Модель жизненного цикла Херси и Бланшара
П. Херси и К. Бланшар разработали ситуационную теорию руководства, которую назвали теорией жизненного цикла. В соответствии с этой моделью, применение стиля зависит от степени зрелости подчиненных, их способности отвечать за свое поведение, образования и опыта решения конкретных задач, желания достичь поставленных целей. Херси и Бланшар сформулировали четыре основных стиля руководства (схема 5)
Ш Стиль управления S1 - указывающий, так как этому стилю свойственна односторонняя коммуникация, основанная на указаниях незрелым, неспособным и не желающим отвечать за свою работу сотрудникам, что и как нужно делать. Здесь руководитель должен ориентироваться в первую очередь на решение организационно-технических проблем, а затем уже налаживание человеческих отношений и создание коллектива.
2
Ш Стиль управления S2 - «продающий». В нем руководитель вырабатывает большинство указаний. Он стремится путем двухсторонней связи и социо-эмоциональной поддержки заставить подчиненных психологически «закупать» те решения, которые она должны были сделать.
Ш Стиль управления S3 - участвующий. Здесь руководитель и подчиненные участвуют в процессе принятия решений через двухстороннюю коммуникацию и оказание помощи (поддержка, поощрение и т.д.). Подчиненные обладают способностью и знаниями для выполнения задачи.
Ш Стиль управления S4 - делегирующий. В этом стиле подчиненные могут работать по своему усмотрению. Руководитель делегирует свои полномочия, поскольку уровень зрелости подчиненных высокий, они готовы и способны принимать ответственность за свою деятельность.
Хотя руководитель может использовать определенный стиль при работе с группой, ему довольно часто приходится использовать другой стиль при работе с отдельными подчиненными, поскольку они находятся на разных уровнях зрелости. В обоих случаях, независимо от того, работает ли он с индивидуумом или с группой, изменения стиля управления с S1 к S2, с S3 к S4 должны происходить постепенно. Этот процесс по характеру не может быть резким, революционным, а должен быть эволюционным: создавать постепенные изменения развития, результаты планируемого роста, обоюдное доверие и уважение.
Глава II. «Анализ стилей руководства в управленческом аппарате ООО «Эскиз»
2.1. Общая характеристика объекта исследования
Объектом моего исследования является ООО «Эскиз».
ООО «Эскиз» является юридическим лицом и строит свою деятельность на основании Устава и действующего законодательства Российской Федерации.
ООО «Эскиз» является собственником принадлежащего ему имущества и денежных средств и отвечает по своим обязательствам собственным имуществом. Участники Общества имеют предусмотренные законом и учредительными документами Общества обязательственные права по отношению к Обществу.
Целями деятельности ООО «Эскиз» являются расширение рынка товаров и услуг, а также извлечение прибыли. Общество вправе осуществлять любые виды деятельности, не запрещенные законом. Основным видом деятельности фирмы является оказание дизайнерских услуг по заказам юридических лиц и граждан на основании заключенных договоров или в инициативном порядке на условиях, определяемых договоренностью сторон.
Для достижения целей своей деятельности Общество может приобретать права, нести обязанности и осуществлять любые действия, которые не будут противоречить действующему законодательству и Уставу ООО «Эскиз».
Общество для достижения целей своей деятельности вправе осуществлять любые имущественные и личные неимущественные права, предоставляемые законодательством обществам с ограниченной ответственностью, от своего имени совершать любые допустимые законом сделки, быть истцом и ответчиком в суде.
ООО «Эскиз» является собственником имущества, приобретенного в процессе его хозяйственной деятельности. Общество осуществляет владение, пользование и распоряжение находящимся в его собственности имуществом по своему усмотрению в соответствии с целями своей деятельности и назначением имущества.
Имущество Общества учитывается на его самостоятельном балансе.
ООО «Эскиз» самостоятельно планирует свою производственно-хозяйственную деятельность, а также социальное развитие коллектива. Основу планов составляют договоры, заключаемые с потребителями услуг Общества, а также поставщиками материально-технических и иных ресурсов.
Выполнение работ и предоставление услуг осуществляются по ценам и тарифам, устанавливаемым Обществом самостоятельно.
Высшим органом управления ООО «Эскиз» является Общее собрание участников. Один раз в год Общество проводит годовое Общее собрание.
Другие Общие собрания участников, кроме годового, являются внеочередными.
Единоличным исполнительным органом Общества является Генеральный директор.
Генеральный директор руководит текущей деятельностью Общества и решает все вопросы, которые не отнесены Уставом и законом к компетенции Общего собрания участников Общества.
Имущество Общества образуется за счет вкладов в уставный капитал, а также за счет иных источников, предусмотренных действующим законодательством РФ.
Общество осуществляет учет результатов работ, ведет оперативный, бухгалтерский и статистический учет по нормам, действующим в Российской Федерации.
Генеральный директор и главный бухгалтер ООО «Эскиз» несут личную ответственность за соблюдение порядка ведения, достоверность учета и отчетности.
Резервный фонд образуется за счет ежегодных отчислений в размере не более 5% от чистой прибыли, до тех пор, пока сумма резервного фонда не достигнет 15% уставного капитала Общества. Если после достижения указанного размера резервный фонд будет израсходован, отчисления в него возобновляются вплоть до полного восстановления.
Резервный фонд предназначен для покрытия убытков Общества и не может быть использован для иных целей.
Организационная структура ООО «Эскиз» линейная. Во главе организации находится генеральный директор. Всего в ООО «Эскиз» три отдела:
Ш Бухгалтерия;
Ш Дизайнерский отдел;
Ш Клиентский отдел.
Руководители отделов подчиняются непосредственно генеральному директору. Организационную структуру можно проиллюстрировать следующей схемой:
2
2.2 Исследование стиля руководства в управленческом аппарате ООО «Эскиз»
Для определения базового стиля руководства генерального директора ООО «Эскиз», Рачкина Сергея Алексеевича, воспользуемся анкетой о наименее предпочитаемом сотруднике (приложение 1), предложенной Ф. Фидлером.
В результате анкетирования были получены следующие данные:
Вежливость |
Дружелюбность |
Приятие |
Помощь |
Увлеченность |
Расслабленность |
Внимание |
Теплота |
Готовность к сотрудничеству |
Готовность поддержать |
Интересность |
Согласие |
Самоуверенность |
Эффективность |
Жизнерадостность |
Открытость |
Согласно методу Фидлера, руководитель, ориентированный на задачу, выберет для оценки наименее предпочтительного сотрудника благожелательные эпитеты (т. е. средний балл будет больше 4,5, а график будет в основном расположен в верхней части). А руководитель, ориентированный на задачу, будет выбирать сравнительно неприятные эпитеты (т. е. средний балл будет меньше 4,5, а график будет в основном расположен в нижней части).
Средний балл С. А. Рачкина по результатам анкетирования составил 3,875 балла (48,44 %), а приведенный выше график почти целиком расположен в нижней части.
Следовательно, можно сделать вывод о том, что С. А. Рачкин является руководителем, ориентированным в основном на задачу. Согласно модели Лайкерта, описанной выше, базовый стиль генерального директора ООО «Эскиз» можно назвать благосклонно-авторитарным.
2.3 Разработка предложений по формированию эффективного стиля руководства
Для определения наиболее эффективного стиля руководства в данной организации воспользуемся моделью участия в принятии решений В. Врума и Ф. Йеттона (приложение 2).
В ходе проведенного исследования было выяснено, что наиболее эффективным стилем руководства в данной организации является стиль К 1, при котором руководитель должен делиться проблемой индивидуально с теми подчиненными, которые имеют к ней непосредственное отношение, и выслушивать их идеи и предложения, но не отказываясь от коллективного обсуждения. Затем руководитель принимает решения, которые могут учитывать или не учитывать мнения его подчиненных.
Из всего вышесказанного можно сделать вывод о том, что генеральному директору ООО «Эскиз» для повышения эффективности руководства необходимо уделить внимание межличностным отношениям в организации, не ослабляя ориентированность на задачу, чаще советоваться с подчиненными, но решения принимать самостоятельно.
Заключение
Современные исследования доказали, что стиль руководства - это очень сложное и многомерное понятие.
Ученые, исследовавшие стиль лидерства в рамках поведенческого подхода, рассматривали стиль руководства как неизменную величину. Им удалось классифицировать стили руководства по одному или нескольким параметрам, таким как ориентированность на человеческие отношения или на выполнение задания, структурированность задачи или внимание к подчиненным.
Исследователи стилей руководства в рамках ситуационного подхода доказали, что любой менеджер должен использовать разные стили в зависимости от многочисленных условий. Все эти условия можно сгруппировать в три группы вопросов:
Ш Вопросы, касающиеся менеджера;
Ш Вопросы, касающиеся подчиненных;
Ш Вопросы, касающиеся ситуации.
На практике разработано множество методов по определению и формированию эффективного стиля руководства. К таким методам можно отнести анкету о наименее предпочитаемом сотруднике Фидлера и дерево решений Врума и Йеттона.
В результате анализа стиля руководства в управленческом аппарате ООО «Эскиз» было выявлено некоторое несоответствие стиля руководства генерального директора С. А. Рачкина эффективному.
Для формирования эффективного стиля руководства С. А. Рачкину необходимо уделить внимание межличностным отношениям в организации, не ослабляя ориентированность на задачу, чаще советоваться с подчиненными, но решения принимать самостоятельно.
Список источников
Вершигора, Е. Е. Менеджмент: учеб. пособие / Е. Е. Вершигорова. - Изд. 2-е доп. и перераб. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 283 с.
Веснин, В. Р. Основы менеджмента / В. Р. Веснин. - Изд. 2-е доп. и испр. - М.: ООО «Т. Д. «Элит - 2000», 2007. - 560 с.
Виханский, О. С. Менеджмент: учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. - Изд. 4-е доп. и перераб. - М.: Экономистъ, 2005. - 670 с.
Кабушкин, Н. И. Основы менеджмента: учеб. Пособие / Н. И. Кабушкин. - Изд. 4-е. - М.: Новое издание, 2007. - 336 с.
Кредисов, А. И. История учений менеджмента / А. И. Кредисов. - Киев: ВИРА-Р, 2000. - 336 с.
Лебедев, О.Т. Основы менеджмента: учеб. пособие / О. Т. Лебедев, А. Р. Каньковская. - Изд. 2-е доп. - СПб.: ИД «МиМ», 1998. - 192 с.
Менеджмент: теория и практика в России: учебник / под ред. А. Г. Поршнева, М. П. Разу, А. В. Тихомировой. - М.: ИДФБК-ПРЕСС, 2006. - 528 с.
Менеджмент: учебник для вузов / под ред. М. М. Максимцова, М. А. Комарова. - Изд. 2-е, доп. и перераб. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, Единство, 2007. - 359 с.
Робинс, С. П. Менеджмент / С. П. Робинс, М. Коултер. - Изд. 6-е. - Пер. с англ. - М.: Издательский дом «Вильямс», 2008. - 880 с.
Управление персоналом: учебник для вузов / под ред. А. Я. Кибанова.- Изд. 2-е, доп. и перераб. - СПб.: Проспект, 2008. - 630 с.
Приложения
Приложение 1
Анкета о наименее предпочитаемом сотруднике Ф. Фидлера
Уважаемый респондент, подумайте, пожалуйста, обо всех сотрудниках, с которыми Вам когда-либо приходилось работать, и опишите одного из них, - того, с кем Вам было работать наименее приятно, оценивая его по 8-бальной шкале по каждой из следующих пар эпитетов:
|
Вежливый |
8 7 6 5 4 3 2 1 |
Невежливый |
|
|
Дружелюбный |
8 7 6 5 4 3 2 1 |
Недружелюбный |
|
|
Отвергающий |
1 2 3 4 5 6 7 8 |
Принимающий |
|
|
Помогающий |
8 7 6 5 4 3 2 1 |
Мешающий |
|
|
Безразличный |
1 2 3 4 5 6 7 8 |
Увлеченный |
|
|
Напряженный |
1 2 3 4 5 6 7 8 |
Расслабленный |
|
|
Отчужденный |
1 2 3 4 5 6 7 8 |
Внимательный |
|
|
Холодный |
1 2 3 4 5 6 7 8 |
Теплый |
|
|
Готовый к сотрудничеству |
8 7 6 5 4 3 2 1 |
Неготовый к сотрудничеству |
|
|
Готовый поддержать |
8 7 6 5 4 3 2 1 |
Отказывающийся поддержать |
|
|
Скучный |
1 2 3 4 5 6 7 8 |
Интересный |
|
|
Придирчивый |
1 2 3 4 5 6 7 8 |
Соглашающийся |
|
|
Самоуверенный |
8 7 6 5 4 3 2 1 |
Нерешительный |
|
|
Эффективный |
8 7 6 5 4 3 2 1 |
Неэффективный |
|
|
Угрюмый |
1 2 3 4 5 6 7 8 |
Веселый |
|
|
Открытый |
8 7 6 5 4 3 2 1 |
Сдержанный |
Приложение 2
Дерево решений В. Врума и Ф. Йеттона
2
ТК - Требования к качеству;
ТО - Требования к обязательствам;
ИР - Информированность руководителя;
СЗ - Структура задачи
ВГ - Вероятность готовности
СЦ - Согласованность с целью
ПП - Противодействие подчиненных
ИИ - Информированность подчиненныхСтили:
А 1 - Автократический 1. Руководитель должен принимать решение самостоятельно, используя информацию, которая имеется в его распоряжении.
А 2 - Автократический 2. Руководитель должен получать информацию от подчиненных, а затем самостоятельно принимать решение.
К 1 - Консультативный 1. Руководитель должен делиться проблемой с подчиненными, которые имеют к ней прямое отношение, выслушивать их идеи и принимать решение, учитывая или не учитывая мнение подчиненных.
К 2 - Консультативный 2. Руководитель должен делиться проблемой со всеми своими подчиненными, обсуждая все идеи.
Г - Групповой. Руководитель должен делиться проблемой с подчиненными в группе, вместе с ними определять и оценивать варианты и пытаться достичь консенсуса, определяя правильное решение.
Подобные документы
Стиль руководства: понятие и факторы формирования. Понятие стиля руководства. Факторы формирования стилей. Классификация стилей руководства. Одномерные стили руководства. Многомерные стили руководства. Дополнительные стили руководства.
курсовая работа [1,1 M], добавлен 24.05.2007Понятие и сущность стиля руководства, факторы его формирования. Классификация стилей руководства, их характеристика. Анализ стили руководства в ООО "Спорт-Мастер". План повышения квалификации руководителей организации и методы улучшения стиля управления.
курсовая работа [131,5 K], добавлен 17.01.2012Классификация стилей руководства подчиненными. Характеристика руководителя с эффективным индивидуальным стилем руководства, его формирование. Психологическая подготовленность руководителя и его воздействие на подчиненных. Тесты для руководителя.
курсовая работа [54,3 K], добавлен 26.04.2009Классификация стилей руководства, сущность "одномерных" и "многомерных" стилей. Содержание управленческой решетки Р. Блейка и Мутона. Особенности модели эффективного управления Ф. Фидлера. Выводы и рекомендации в выборе эффективного стиля руководства.
курсовая работа [1,1 M], добавлен 01.04.2013Классификация стилей руководства в зависимости от конкретной ситуации. Ситуационная модель поведения руководителя. Факторы, влияющие на стиль руководства. Стиль управления вышестоящего руководителя, социальное происхождение, воспитание, темперамент.
реферат [484,7 K], добавлен 19.12.2008Понятие стилей руководства. Общие черты либерального стиля руководства. Особенности работы руководителя-либерала с подчиненными. Эффективность данного стиля управления, его положительные и отрицательные черты. Совершенствование стиля руководства.
контрольная работа [19,9 K], добавлен 07.12.2009Понятие и классификация стилей руководства. Эффективность управления персоналом. Особенности выбора стиля руководства, который способствовал бы устойчивому развитию предприятия. Создание благоприятной атмосферы в коллективе, стимулирование персонала.
реферат [111,8 K], добавлен 10.05.2014Управление и его основные элементы. Модели стилей руководства. Типология лидерства К. Левина. Анализ стиля руководства в лесоразрабатывающей фирме. Характеристика деятельности и персонала фирмы "ВИКА". Определение стиля руководства трудовым коллективом.
курсовая работа [45,5 K], добавлен 17.12.2007Теоретические основы роли руководителя в системе управления предприятием. Основные стили руководства. Методы управления организацией. Анализ стиля руководства в ООО "Это Спорт". Разработка рекомендаций и предложений по оптимизации труда руководителей.
дипломная работа [272,0 K], добавлен 23.12.2013Сущность стиля руководства и его основные элементы. Индивидуальные особенности подчинённых. Характеристика авторитарного, демократического и либерального стилей. Деловые качества персонала. Рекомендации по применению стилей руководства в ТСЖ Рябинка.
курсовая работа [72,6 K], добавлен 01.03.2017
