Теоретические основы реструктуризации предприятия

Под анализом стратегической позиции (стратегическим анализом, анализом стратегического портфеля, анализом стратегического набора) предприятия понимается выявление стратегических зон хозяйствования, их взаимосвязи, окружения и других важных характеристик [2, с. 144].

В современных условиях даже достаточно мелкое и простое предприятие осуществляет свою производственно-хозяйственную деятельность в различных сегментах экономического пространства. Такие сегменты называются стратегическими зонами хозяйствования (СЗХ).

Иными словами, СЗХ -- это сегмент окружения предприятия, на которое оно имеет выход или планирует такой выход получить. Совокупность актуальных стратегических зон хозяйствования образуют стратегический портфель предприятия. Размещение ресурсов по различным СЗХ, взаимосвязь СЗХ между собой и внешним окружением определяют стратегическую позицию компании.

Посредством стратегического анализа выявляется влияние внешних и внутренних факторов на деятельность компании, что определяет выбор стратегии и перспективы ее реализации.

Анализ среды - исходный процесс стратегического управления. Он обеспечивает базу для определения миссии и целей фирмы и для выработки стратегии поведения. Условно анализ среды можно разделить на три части:

- макроокружение - включает изучение таких компонентов среды, как состояние экономики, правовое регулирование и управление, политические процессы, природная среда и ресурсы, социальная и культурная составляющая общества, научно-техническое и технологическое развитие общества, инфраструктура и т.д;

- непосредственное окружение - анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы;

- внутренняя среда - изучаются её внутренние возможности и потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также позволяет более верно определить миссию и цели организации.

Анализ внешней среды проводится с целью определения возможностей и выявления угроз для компании. При этом ставится задача найти ответы на следующие вопросы:

1. Какие возможности не используются и какие опасности не учитываются компанией?

2. Какова значимость этих возможностей и опасностей?

3. Что надо сделать, чтобы использовать наиболее значимые возможности и избежать сильных угроз?

Внешние факторы, с которыми имеет дело компания, относятся к таким сферам, как: экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, международные отношения, социальная сфера.

Следующим шагом стратегического анализа являются определение, в какой мере компания обладает внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, а также выявление внутренних слабых сторон, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями.

После того, как собраны данные о внешней и внутренней среде организации, можно выбирают и применяют один из известных методов стратегического анализа.

При анализе стратегии фирмы на рынке в разбивке по отдельным его сегментам, образованным в зависимости от производимого ассортимента продукции и специфики запросов конкретных потребителей, выявляются основные стратегические направления в прошлый период и в настоящее время; основные стратегические установки фирмы и их изменения за весь период ее функционирования, а также основные стратегические задачи на будущее.

Руководствуясь стратегическими целями, фирма в зависимости от внешних и внутренних условий развития может избрать активное, атакующее поведение, направленное на расширение доли на рынке и его конкретных сегментах, увеличение нормы прибыли, рост объема продаж и др.

2 Методы и технологии анализа

Наиболее распространенным и эффективным является портфельный анализ.

Портфельный анализ -- это инструмент, с помощью которого предприятие оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные направления и прекращения или сокращения инвестиций в неэффективные проекты. Таким образом он обеспечивает ясное представление о затратах и прибыли диверсифицированной фирмы.

Цель портфельного анализа - оценка товарно-рыночных возможностей организации за рамками ее настоящей деятельности и вынесение окончательного решения: должна ли организация изменить границы своего портфеля с помощью диверсификации, интернационализации или и того, и другого вместе.

Изменения портфеля можно разбить на две категории: диверсификацию и интернационализацию. Эти направления схожи между собой. Основное различие заключается в географическом регионе, в котором организация ищет новые возможности. Приняв решение об интернационализации, организация столкнется со всеми проблемами диверсификации, но в дополнение к ним она должна будет изучить социальный, политический и экономический климат другой страны.

Основным приемом портфельного анализа является построение двумерных матриц, с помощью которых бизнес-единицы или отдельные продукты сравниваются между собой по таким критериям, как темпы роста продаж, стадия жизненного цикла, доля рынка. Разнятся методики наборами переменных, однако в любом случае это двухмерные матрицы, в которых по одной оси фиксируются значения внутренних возможностей фирмы, по другой -- внешние факторы.

Портфельный анализ позволяет решить следующие задачи:

- согласование бизнес-стратегий разных производственных подразделений предприятия, обеспечивающее при этом равновесие в их развитии;

- распределение ресурсов между подразделениями;

- анализ портфельного баланса;

- обоснование направлений реструктуризации предприятия (слияние, ликвидация, поглощение).

Этапы портфельного анализа:

- Все виды деятельности предприятия разбиваются на стратегические единицы бизнеса. Стратегическая единица бизнеса -- это внутрифирменная организационная единица, отвечающая за разработку стратегии фирмы в одном или нескольких сегментах рынка.

- Определяются относительная конкурентоспособность и перспективы развития соответствующих рынков;

- Разрабатывается стратегия бизнес-единиц;

- Дается сравнительный анализ бизнес-стратегий с выявлением потребностей в ресурсах и формируется единая стратегия фирмы [4, с. 42].

Построение портфельных матриц требует большой работы по сегментации рынка, сбору маркетинговой информации. Различия методов портфельного анализа состоят в подходах к оценке конкурентных позиций стратегических единиц бизнеса и привлекательности рынка.

Метод портфельного анализа на основе матрицы «Мак-Кинси», т.е. «экрана бизнеса», предусматривает анализ рынков на основе двух факторов привлекательности отрасли и конкурентоспособности предприятия.

Бостонская матрица. Продукты обычно подчиняются хорошо определяемому жизненному циклу. Условно жизненный цикл делится на четыре стадии:

- стадия разработки продукта, завершается, когда продукт выдержав рыночную проверку и опытное производство;

- стадия внедрения в рынок, когда покупателями принимаются первые решения о покупке;

- стадия зрелости товара, когда объем продаж достигает постоянного уровня;

- стадия упадка, когда на рынке появляются более эффективные средства того же назначения, и продукт вытесняется с рынка.

Суть портфельного анализа заключается в определении того, у каких подразделений изъять ресурсы, какому подразделению их передать. В динамичном портфеле предприятия могут быть следующие траектории-стратегии:

- траектория новатора -- инвестируя в разработку новых продуктов средства, получаемые от продажи товаров -- «дойных коров», предприятие выходит на рынок с принципиально новым «товаром-звездой»;

- траектория последователя -- средства инвестируются в товар -- «знак вопроса», на рынке которого доминирует лидер, т. е. предприятие выбирает агрессивную стратегию наращивания доли рынка, и товар переходит в товар-«звезду»;

- траектория неудачи -- вследствие недостаточного инвестирования «товар-звезда» теряет позиции на рынке и переходит в группу товаров «знак вопроса»;

- траектория перманентной посредственности -- товар -- «знак вопроса» теряет позиции и переходит в группу «товаров-собак».

Анализ портфеля предприятия требует оценки всех продуктов, которые выпускает предприятие. Для этой цели продукты разбиты на четыре группы, которые отличаются уровнем следующих показателей доля рынка, темпы роста рынка, риск доходности, доходность. Доходность чаще всего определяется как вклад на покрытие (рыночная цена минус операционные расходы) либо вклад продукта в рост денежной наличности по предприятию. Определенный уровень названных показателей служит основанием для отнесения продута к одной из четырех групп.

Анализ продуктов в одном портфеле дает возможность сопоставить оптимальные комбинации продуктов, обеспечивающие максимальные продажи и доходность. Осуществить это возможно, выбрав одну из следующих стратегий:

- концентрация усилий на развитие продуктов типа «дойная корова» и их поддержка путем повышения качества, поиска новых рынков;

- обеспечение современной замены либо обновления продуктов типа «собаки»;

- обеспечение сбалансированного выпуска противоциклических продуктов, общие систематические факторы которых противоположным, образом влияют на объем продаж и суммарный доход от двух продуктов.

Анализ на основе Бостонской матрицы позволяет определить возможную стратегию бизнес-единиц или товаров, определить их потребности в финансировании и оценить равновесие портфеля.

Анализ портфеля продуктов позволяет представить доходность и риски доходности в целом объединение продуктов в одном портфеле дает следующие возможности:

- выявить дополняющие друг друга продукты, объединенные ассортиментной зависимостью;

- выявить противоциклические (взаимокомпенсирующие) продукты, снижающие доходность друг друга;

- Набор продуктов предприятия можно описать как портфель активов, где от каждого продукта ожидается определенная доходность за некоторый период.

Жизненный цикл продукта на рынке можно дополнить циклом продукта фирмы на конкретном сегменте рынка. Таким образом, появляется расширенная матрица возможных состояний.

Матрица Ансоффа предназначена для выявления возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка. При этом учитываются два важнейших фактора товар и рынок.

Сущность стратегий И. Ансоффа состоит в следующем:

Стратегия проникновения на рынок -- расширение рыночного сегмента методами стимулирования продаж, вытеснения конкурентов, которые действуют на данном сегменте рынка.

Стратегия поиска новых рынков -- определение групп новых потребителей, создание дополнительных каналов распределения товаров.

Стратегия создания новой продукции -- разработка новых продуктов, технологий, повышение показателей качества.

Стратегия диверсификации -- распространение хозяйственной деятельности на новые сферы. Диверсификация целесообразна, если предприятие имеет потенциальные возможности проникновения в новые высокопривлекательные отрасли. Диверсификация может осуществляться разными способами:

- производство новой продукции на существующих производственных линиях (концентрическая диверсификация);

- процесс приобретения или включения в состав предприятия новых производств, входящих в технологическую цепочку выпуска старого продукта на ступенях до и после производственного процесса (вертикальная диверсификация).

В тех случаях, когда диверсификация является целесообразной для предприятия стратегией, осуществлять ее можно двумя путями:

- внутренний рост -- проведение диверсификации деятельности самого предприятия;

- внешний рост -- слияние, поглощение, создание интегрированных структур.

Основанием для выбора одной из стратегий является снижение уровня издержек, рост объемов продаж либо сочетание этих показателей.

На матричном подходе основана трехмерная схема Д. Абеля, который предложил определять область бизнеса в трех измерениях: сегменты рынка (кто?), технологии (как?), характеристика потребностей (что?).

Использование указанной схемы для выработки рыночной стратегии обеспечивает получение синергического эффекта за счет оптимального сочетания дополнительных потребительских свойств продукта, завоевания новых сегментов рынка и внедрения новых технологий.

В основе подхода к портфельному анализу фирмы Arthur D. Little (модель ADL) лежит концепция жизненного цикла отрасли или бизнес единицы, в соответствии с которой каждая бизнес-единица проходит в своем развитии четыре стадии, рождение, развитие, зрелость и спад. Другим параметром является конкурентная позиция бизнеса: от ведущей до слабой (всего в модели ADL их рассматривается пять).

Сочетание четырех стадий жизненного цикла отрасли и пяти конкурентных позиций дает в итоге матрицу ADL, в которой приводится набор стратегических решений.

Практики отмечают, что данный метод анализа рынка наиболее приемлем в высокотехнологичных отраслях, где жизненный цикл товаров достаточно короток и следует часто пересматривать рыночные стратегии, делая попытки продлить жизненный цикл отрасли. В такого рода отраслях следует контролировать возможность появления ситуаций, когда уже зрелые рынки могут превратиться в растущие.

В практике рыночных стран нашел широкое распространение метод стратегического анализа, называемый PIMS-анализом (Profit Impact of Market Strategy). Метод позволяет определить влияние рыночной стратегии предприятия на прибыль Модели, позволяющие установить такого рода зависимость, построены на основе обширного фактического материала по 3000 фирм Северной Америки и Европы по 100 стратегическим факторам. В результате исследования были выявлены наиболее значимые факторы:

- капиталоемкость -- предприятия, выпускающие продукцию, требующую больших капиталовложений, менее рентабельны в долгосрочном периоде, нежели менее капиталоемки;

- относительное качество продукции -- продукция, признанная покупателями как более качественная, чем у конкурентов, обеспечивает предприятиям более высокую рентабельность;

- производительность труда -- предприятия с более высокой производительностью труда более рентабельны. Особенно ощутимо влияние этого фактора, если рост производительности труда не связан с капиталовложениями;

- конкурентная позиция бизнеса -- более высокая доля рынка относительно новых конкурентов обеспечивает более высокую доходность бизнеса;

- низкие затраты на единицу продукции -- возможность снизить затраты за счет факторов прямого и косвенного воздействия позволяет обеспечивать рост продаж и увеличивать доходы предприятия;

- вертикальная интеграция -- в условиях стабильного рынка вертикальная интеграция положительно влияет на хозяйственную деятельность предприятия;

- инновации -- увеличение вложений в новые продукты, разработку новых рынков позволяет достичь качественного роста. Однако это происходит лишь в условиях сбалансированной политики инноваций, обеспечивающей доходность бизнеса как в долгосрочном, так и краткосрочном периоде.

Поскольку в реальной хозяйственной практике все перечисленные факторы не только оказывают влияние на доходность, но также оказывают взаимное влияние друг на друга, необходимо построить многофакторные модели, отражающие зависимости, а также их использовать для поиска резервов доходности бизнеса.

Модель может дать полезную информацию о том, какие из перечисленных выше факторов наиболее значимы на современном этапе деятельности предприятия.

Одним из методов стратегического анализа является GAP-анализ (от англ. Gap -- щель), называемый также анализом стратегических «люков». Задачей анализа является установление разрывов между намеченными маркетинговыми целями предприятия и его реальными возможностями.

Основные этапы GAP-анализа:

- определение основного стратегического показателя деятельности предприятия (например, доля рынка, выручка, рентабельность);

- выявление реальных возможностей предприятия во временной динамике;

- определение конкретных показателей стратегического планирования, обеспечивающих рост доли рынка;

- установление «разрыва» между показателями стратегического плана и реальными возможностями;

- разработка мероприятий по устранению «разрыва».

3 Оценка результатов анализа в целях реструктуризации предприятия