Анализ процедуры принятия управленческих решений

3

Содержание

1. Роль решений в процессе управления

2. Виды управленческих решений, их характеристика

3. Характеристика филиала предприятия ЗАО «Сталепромышленная компания»

4. Анализ сложившейся на предприятии практики подготовки и принятия управленческих решений

5. Предложения по совершенствованию процедур принятия решений на предприятии

Список использованной литературы

Приложение №1

Приложение №2

Приложение №3

1. Роль решений в процессе управления

Следует помнить, что почти все каждодневные решения мы принимаем без систематического продумывания, другие решения, например, куда отправиться жить после окончания университета, или какой стиль жизни удовлетворил бы нас - после размышлений, длящихся дни, месяцы, годы. Иногда в силу неосознаваемых психологических факторов мы уделяем непропорционально много внимания отдельным решениям. Например, некоторые люди терзаются неделями по поводу покупки пары туфель и действуют импульсивно, приобретая автомобиль, стоимостью 15 тыс. долларов.

Однако в управлении принятие решений - более систематизированный процесс, чем в частной жизни. Ставка зачастую много выше. Частный выбор индивида сказывается в основном на жизни его собственной и немногих связанных с ним людей. Менеджер выбирает направление действий не только для себя, но и для организации и для других работников. Люди, находящиеся на верхних этажах крупной организации, порой принимают решения, связанные с миллионами долларов. Что еще важнее, управленческие решения могут влиять на судьбы многих людей, по меньшей мере, каждого из тех, кто работает с принявшим решение руководителем, и, возможно каждого в организации. Один менеджер может штрафовать работника за малейшую провинность, штрафовать тех, кто занимается на работе общественной деятельностью. Другой руководитель может решить, что излишняя строгость в этих вопросах грозит стать причиной моральных проблем, результатом которых будет рост числа прогулов, текучести кадров и, возможно, ухудшение обслуживания потребителей, снижение производительности и качества продукции. Отказываясь от административных наказаний, руководитель решает, что будет больше проку от прямого, но твердого разговора с работником. Однако со временем повторяющиеся случаи опоздания на работу и снижения активности по причине бурной общественной деятельности могут заставить руководителя все же принять решение об увольнении работника. Если организация велика и влиятельна, решения ее высших руководителей могут определяющим образом изменять местное окружение. Некоторые управленческие решения буквально меняют ход истории. Важные государственные решения, например, о применении атомной бомбы президентом Трумэном, попадают в эту категорию.

Ответственность за принятие важных организационных решений - тяжелое моральное бремя, что особенно ярко проявляется на высших уровнях управления. Однако руководители любого ранга имеют дело с собственностью, принадлежащей другим людям, и через нее влияют на их жизнь. Если руководитель решает уволить подчиненного, последний может сильно пострадать. Если плохого работника не остановить, может пострадать организация, что отрицательно скажется на ее владельцах и всех сотрудниках. Поэтому руководитель, как правило, не может принимать непродуманных решений. Прежде чем понять, как руководитель может действовать более рационально, и систематизировано, необходимо подробнее ознакомиться с всеобщностью принятия решений, его органической связью с процессом управления и некоторыми характеристиками организационных решений.

Управленческие решения являются результатом труда работников управления. Под управленческим решением следует понимать социально-экономический акт деятельности управляющего органа, содержащий выбор желаемой цели в данной конкретной сфере хозяйственной деятельности, определяющий программу выполнения работ, устанавливающий методы, способы и условия достижения поставленной цели перед управляемым объектом.

К управленческому решению предъявляются следующие требования:

1.1 Научная обоснованность (оптимальность). Достигается в результате комплексного учета факторов, а также экономической, организационной, технологической, технической, социально-психологической и идейно-политической обоснованности.

1.2 Конкретность, которая должна быть реализована по целям, методам, способам реализации; во времени; в пространстве; по направленности исполнения.

1.3 Правомерность.

1.4 Подчиненность главной цели (дерево целей).

1.5 Своевременность принятия.

1.6 Ответственность: органа - за своевременность принятия, обоснованность и контроль над исполнением; исполнителя - за четкость и полноту выполнения.

2. Виды управленческих решений, их характеристика

Классификация управленческих решений необходима для определения общих и конкретно-специфических подходов к их разработке, реализации и оценке, что позволяет повысить их качество, эффективность и преемственность. Управленческие решения могут быть классифицированы самыми разнообразными способами. Один из вариантов классификации предложен в приложение №1.

Применительно к функциям управления решения могут быть входными (плановыми), организационными и итоговыми. По своей направленности они разделяются на общие и частные.

В общих решениях, как правило, предусматривается дальнейшее развитие, обеспечивающее улучшение организации труда, повышение его производительности, снижение себестоимости и повышение прибыли. Потребность в частных решениях возникает в текущей и оперативной деятельности.

Решения различают также по вызвавшим их побудительным причинам. По времени действия решения делятся на программные (принимаемые высшими органами власти на обозреваемый период времени), перспективные - на 5-7 лет (показывающие общее направление работы, пути совершенствования производства), годовые, оперативные (на квартал и месяц) и краткосрочные (на неделю, сутки, смену).

К оперативным относятся решения, направленные на устранение отдельных срывов в выполнении планов. В этом случае разница между целью и достигнутым состоянием выполнения планов решения, т.е. разница между заданием по плану и его исполнен» вызывает необходимость принятия решений, обеспечивающих движение к заданной цели. С помощью краткосрочных решений поддерживается заданный оперативным планом ритм в ходе выполнения работ и обеспечения их ресурсами.

Виды решений классифицируются по субъекту и объекту управления, по формализуемости, степени самостоятельности, обязательности и форме.

Решения по субъекту управления группируются по видам субъекта управления (администрация предприятия, профсоюзная организация, совет трудового коллектива), по месту субъекта и иерархии управления (бригадир, мастер, начальник, управляющий), а также по количеству людей, участвующих в их принятии (единоличные, которые принимаются на основе единоначалия; коллегиальные, принимаемые коллегиями и комиссиями; коллективные, принимаемые трудовыми коллективами и общественными организациями).

Решения по объекту управления зависят от того, кому поручается их выполнение. Так, объектом, для которого выработано управленческое решение, могут быть: отрасль в целом, организация или ее подразделение, а также отдельные исполнители.

Решения по формализуемости подразделяются на формализуемые и неформализуемые. К формализуемым относятся стандартные решения, выработка которых может осуществляться по уделенному алгоритму, во многих случаях запрограммированному и выполняемому, как правило, с использованием ЭВМ. К неформализуемым относятся нестандартные решения, требующие творческого подхода (например, назначение мер морального поощрения за высокие показатели работы).

Решения по степени самостоятельности подразделяются на снимаемые самостоятельно (во исполнение указаний вышестоящего органа управления) и по инициативе нижестоящих подразделений предприятия.

Решения по степени обязательности делятся на обязательные рекомендательные. Обязательные -- это законы, директивы, приказы, а рекомендательные -- это желаемые, возможность достижения конечных результатов которых носит вероятностный характер (например, решение о величине снижения текучести кадров).

Решения по форме могут быть документированными, например, в форме письма и недокументированными -- устными.

При современных масштабах производства принимаемые решения, как правило, имеют большие экономические последствия. Эти последствия могут быть как положительными, так и отрицательными, т.е. могут способствовать получению организацией прибыли (дохода) либо приносить убытки. Поэтому к управленским решениям предъявляется ряд требований, к основным из которых относятся следующие: обоснованность, выполнимость, современность, справедливость, простота, ясность и краткость изложения.

3. Характеристика предприятия ЗАО «Сталепромышленная компания»

ЗАО «Сталепромышленная компания» (СПК) успешно работает на рынке черного металлопроката с 1991 года. Сегодня СПК представляет собой вертикально интегрированную дивизиональную сеть предприятий, осуществляющих переработку и поставку металлопроката на рынки России и Казахстана. Управляющая компания находится в Екатеринбурге.

Филиалы и представительства Компании функционируют практически во всех субъектах федерации, в 63 городах России и зарубежья, в том числе и у нас в Хабаровске. С 2001 года Сталепромышленная компания является членом Российского союза поставщиков металлопродукции (РСПМ) и по оценкам журнала Forbes входит в число 200 крупнейших компаний России.

Компания занимается оптовой и розничной торговлей металлопрокатом, а также развивает производственное направление: осуществляет переработку металла и производство различных профилей.

Общая численность сотрудников Компании составляет 2380 человек.

На долю Сталепромышленной компании приходится 5% рынка металлопотребления в России.

Основными поставщиками Компании являются крупнейшие металлургические комбинаты России и стран СНГ, в их числе: ММК, НЛМК, НТМК, ЗСМК, НСММЗ, Северсталь, МЕЧЕЛ, ПНТЗ, СТЗ, ЧМЗ, Митал Стил. Относительная независимость от поставщиков позволяет Компании оптимизировать логистику поставок и объединять доставку заказов в различные регионы в пулы для минимизации издержек.

Каждый покупатель может лично удостовериться в наличии нужной ему позиции, посетив склад, где на хранении находятся тысячи тонн металла.

Организация старается предложить покупателям максимально широкий спектр металлопродукции. Компания осуществляет торговлю более чем по 10-ти товарным группам: арматура, балка, катанка, круг, лист г/к, проволока, профнастил, сетка, уголок, швеллер, полоса. В ежедневно обновляемом прайс-листе содержится более ста позиций внутри этих товарных групп: различного диаметра, раскроя, размера и т.п.

Главная цель СПК - долгосрочное сотрудничество с потребителем.

Хозяйственную деятельность анализируемого предприятия характеризуют следующие основные технико-экономические показатели.

Табл. 1 Основные технико-экономические показатели СПК

Из таблицы следует, что на ЗАО «Сталепромышленная компания» с каждым годом улучшает свои экономические показатели, эффективно используя при этом основные производственные фонды.

Функции маркетинга возложены на отдел сбыта. Предпочтительная ориентация структуры службы маркетинга - функциональная.

Важнейшей задачей при выборе рынка является достижение оптимальной сбалансированности спроса и предложения в условиях имеющихся ресурсов и поставленных целевых ориентиров потребления. Основываясь на этом, был выбран российский рынок. Объем реализации в данном рынке составляет 100%.

В настоящее время, анализируемое предприятие действует по принципам маркетинга, находится на стадии глубокого проникновения, на новые рынки сбыта на основе перестройки (адаптации) предприятия «под рынок».

4. Анализ сложившейся на предприятии практики подготовки и принятия управленческих решений

Организационная структура одного из филиала компании выглядит таким образом (рис. 1).

3

Рис 1. Схема управления филиалом предприятия ЗАО «Сталепромышленная компания»

В схеме видно, что все отделы работают независимо друг от друга и напрямую связаны с директором.

Руководителем организации филиала является директор. Директор принимает решения, обязательные для исполнения нижестоящими, и имеет право вмешиваться в их действия. Информация передается как устно-распорядительная, так и документально фиксируемая.

Отделом продаж руководит начальник отдела продаж, которому подчиняются менеджеры по продажам, операторы. Отдел снабжения возглавляет главный специалист по снабжению, которому подчиняются менеджер по снабжению, а также в компетенцию входят организационные вопросы склада. Отдел маркетинга имеет своего руководителя, специалистов. Работает по направлению: изучения рынка, конкурентов, ассортимента и т.д. Отдел финансов возглавляет главный бухгалтер.

Информацией передается от нижестоящих подразделений к вышестоящим, и наоборот. Порядок принятия решений руководящими работниками предприятия представлена в приложении №2.

5. Предложения по совершенствованию процедур принятия решений на предприятии

Рассмотрев основной перечень решений для организации Хабаровского филиала ЗАО «Сталепромышленная компания» можно внести корректировки для принятия более эффективных решений.

Вследствие работы с клиентом формируется определенный заказ, счёт который выставляется покупателю. На предприятии сложилась тенденция, что формирования ассортимента определяется службой сбыта. Реальная ситуация такова, что на склад попадает продукция несоответствующая принятой заявке отделом продаж. Из-за этого постоянно возникает конфликтная ситуация между отделами. Отдел продаж стремиться, как можно больше продать, отдел снабжения «грамотно укомплектовать склад», В итоге страдает потребитель, а именно сроки доставки, полнота заявки. Это влияет на прибыль компании в целом.

Предлагаю изменить порядок принятия решений по этому важному вопросу (приложение №3). Подготовку проекта решения отдать «Отделу продаж» с согласием нач. отдела снабжения, а решение по этому вопросу отдать директору.

Список использованной литературы

1. Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 2005. 365 с.

2. Мескон М., Альберт М., Франклин Хедоури, Основы менеджмента: Пер. с англ., М.:«Дело ЛТД»,1994. - 547 с.

3. Карпов А.В. Психология менеджмента: Учебное пособие. - М., 1999.

4. Персональный менеджмент: Учебник/ С.Д. Резник и др. - 2-е изд., перераб. и доп. - М: ИНФРА-М, 2004. - 622 с.

5. Цыгичко В.Н. Руководителю - о принятии решений. М.: ИНФРА-М, 1996.

6. Эддоус М., Стенсфилд Р. Методы принятия решений / Перю с англ., Под ред. И.И. Елисеевой. - М.: Банки и биржи, 2004.

Приложение №1

Таблица 1- Классификация управленческих решений

Приложение №2

Таблица 2 Порядок принятия решений руководящими работниками

Приложение №3

Таблица 3. Изменения порядка принятия решений