Стратегия управления и управленческие решения

Посоветуйтесь с кем-нибудь перед принятием окончательно-го решения.

4 вопрос. Управление конфликтами

Менеджеру необходимо уделять повы-шенное внимание проблеме управления конфликтами, причем спектр вариантов его действий может быть чрезвычайно широк. Все зависит от конкретной ситуации. Бывает, стоит сотрудника пересадить в соседнюю комнату, в которой работает другой кол-лектив, и угроза конфликта минует. Все становится на свое место по причине психологической совместимости людей.

Однако несравненно чаще работа по разрешению конфликтных ситуаций требует от менеджера значительных физических и нер-вных затрат. Одно из главных правил для менеджера: нельзя пре-вращать деловые, служебные конфликты в личностные, психоло-гические. Известно, что всякая неудовлетворенность связана с лич-ными качествами людей, особенностями их характера, их взаимо-отношениями. Но, предъявляя свои претензии, надо стараться их конкретизировать.

Деловой конфликт предметен, его можно обсудить и разре-шить. Личностный конфликт разрешается гораздо сложнее. Уп-реками и замечаниями переделать человека трудно. Он внутрен-не, как правило, не соглашается с отрицательными характери-стиками в свой адрес. Взаимные обвинения возникают вновь и вновь, обиды нарастают, рождая своего рода моральную уста-лость. Поэтому менеджеру следует избегать личностных конф-ликтов в коллективе.

Особого внимания заслуживает проблема предотвращения кон-фликта в ситуации, когда менеджер пришел на работу в давно сложившийся коллектив. Главное -- это не допустить зарождения оппозиции. Ему необходимо показать, что он понимает и уважает существующие порядки. Менеджер должен сообщить подчиненным, что он полностью отождествляет себя с коллективом. Проводить же реорганизацию подразделения при необходимости нужно постепенно. Нельзя принимать радикальные решения, уволив, на-пример, истинного или мнимо-го виновника конфликта. Чтобы нейтрализовать неформального лидера -- зачинщика нарушения трудовой дисциплины, следует уравновесить его влияние, помо-гая становлению другого нефор-мального лидера. Для этого, вы-брав благожелательно настроенного по отношению к менеджеру человека, можно подыграть ему, создав видимость его незаменимости и несколько раз при всех - сотрудниках отметив его успехи.

По мнению специалистов, изучающих проблемы психологии, можно построить график моделей поведения человека в конфлик-тной ситуации, который отражает принципиальный под-ход к пониманию проблемы управления конфликтами.

Самооборона. Это наиболее простой вариант. Он не требует осоз-нанных решений. Фактически это интенсивное стремление защи-тить свое Я. Но этот вариант не учитывает интересы других людей и может привести к изоляции и отчуждению Различают четыре типа самообороны.

Ослабление. Обвиняемый просто старается успокоить другую сто-рону, снять гнев, огорчение, раздражение, уверяет, что нет при-чин для ссоры, что, в общем, все в порядке. Добрые слова оказы-вают свое благотворное воздействие, наступает мир. Но надолго ли? Ведь в существо обвинений человек не вник. В результате про-блема остается. Больше не существует возможности для проявле-ния эмоций, но они накапливаются.

Поступки людей, ставшие причиной недовольства, могут по-вториться и станут восприниматься с еще большим возмущением, а новые заверения в том, что «все будет хорошо», перестанут вы-зывать доверие. Растет вероятность того что, в конечном счете, ил-люзия мира рухнет.

Уклонение. Это уход от конфликта, за которым может стоять осторожность, и даже трусость. Обвиняемая сторона конфликта ссы-лается на то, что сейчас не время или не место для разбиратель-ства. Поэтому все делается для того, чтобы не попадать в ситуа-ции, которые ведут к возникновению противоречий. Человек стре-мится не вступать в обсуждение чреватых разногласиями вопросов. Когда возникает конфликт, делается вид, что никаких проблем нет. «Что толку бороться, все равно ничего не добьешься», -- рас-суждает участник конфликта. Говорить на эту тему не хочется, по-этому он просто покидает «поле брани». В большинстве случаев такой уход не ликвидирует конфликта, ведь причина недовольства не устранена, не дошла до сознания обвиняемого, он не поже-лал над ней поразмыслить. Результат: чувства людей не получают выражения и «перегорают» впустую, потребности остаются не-удовлетворенными, цели -- недостигнутыми. Конфликт загоня-ется внутрь.

Капитуляция. Это подчинение силе и авторитету оппонента. В ос-нове лежит страх потерпеть неудачу, поражение; оказаться в меньшинстве или в одиночестве; боязнь испортить отношения; иног-да -- увлечение ролью жертвы.

Из капитулянтов рождаются толпы, послушные воле вождей. На работе это сотрудник, который покорно выполняет приказы начальства, а за его спиной наводит на него критику.

Доминирование (принуждение). К нему прибегает инициатор кон-фликта, навязывая свою волю, заставляя принять собственную точку зрения любой ценой. Человек, который пытается это сде-лать, не интересуется мнением других. Главные движущие силы здесь -- стремление к власти и самоутверждение. Как правило, к принуждению прибегает тот, кто уверен в своем влиянии и вла-сти, кто вспыльчив, нетерпелив и плохо воспитан. Это противопо-ложность нормальному стилю руководства, при котором руково-дитель не нуждается в самоутверждении за счет подавления других. Доминирование действительно приносит самые быстрые плоды: инициатор конфликта быстро добивается своего. Этот стиль может быть эффективен в ситуациях, когда руководитель имеет значи-тельную власть над подчиненными. Но исход конфликта в данном случае будет самый неблагоприятный. Такой вариант поведения подавляет инициативу подчиненных, поскольку не учитывает дру-гие точки зрения. Человек, с которым обошлись так бесцеремон-но, чувствует себя глубоко оскорбленным, униженным. Даже не протестуя, он все равно сохраняет в душе горькое чувство обиды. И не исключено, что при первом же удобном случае он поквита-ется с обидчиком. Таким образом, принуждение, хотя им нередко пользуются в жизни, -- самый худший вариант. Интересы участ-ников конфликта никогда не будут учтены во всей полноте. Это ведет к разочарованию и скрытому недовольству сотрудников, даже если их заверяют, что все было проделано в их интересах. Иногда встречается и крайняя степень доминирования -- стремление унич-тожить источник конфликта.

Сотрудничество. Наиболее желательный выход из конфликта -- это открытое, откровенное обсуждение волнующих проблем. В этом случае конфликтующие стороны выдвигают свои аргументы и до-воды, вместе ищут решение, которое могло бы удовлетворить всех. И еще одно решающее условие успеха: в обсуждении обстоятельств конфликта надо уметь сохранять правильный тон. Многим кажет-ся, будто слова, сказанные спокойно, снижают значимость пре-тензии. Однако именно раздраженность, грубость, резкие выраже-ния могут заслонить самую суть вопроса, завести в безвыходность обычную перебранку. Тот, кому адресованы резкие слова, может возмутиться и будет вправе вообще отказаться от обсуждения. Пра-вильная тональность сразу придает конфликту совершенно иную окраску. В этом случае конфликтующие стороны не ссорятся, а вместе выясняют возникшее недоразумение и ищут выход из со-здавшейся ситуации. Есть хорошее правило: надо уметь слушать и слышать! Необхо-димо попытаться понять другую сторону, вникнуть в ее положе-ние и состояние. Конфликт -- не битва, и дело здесь совсем не в том, чтобы поразить противника. Разрешая какую-то конкретную проблему, возникший спор, необходимо помочь достигнуть более глубокого взаимопонимания, укрепить доброе согласие. В резуль-тате конфликты будут возникать все реже и реже.

Различают два типа сотрудничества:

Компромисс. Это объединение конфликтующих сторон путем принятия (до определенной степени) точки зрения оппонента. При этом используется принцип: худой мир лучше доброй ссоры. Компромисс, найденный в полемике и принятый добровольно двумя сторонами, как правило, устойчив. Он означает примире-ние без побежденных и победителей и потому дает чувство удов-летворения всем сторонам конфликта. Способность к компромиссу высоко ценится в менеджменте, так как это дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Од-нако такое единство порой носит поверхностный и формальный характер, означает лишь согласие избежать дальнейшего ослож-нения. Компромисс может сделать врагов не столь непримири-мыми, но его недостаточно, чтобы превратить их в друзей или соратников. В результате возможны еще большие осложнения. По-этому необходим упорный дальнейший поиск радикального ре-шения конфликта.

Взаимодействие (решение проблемы по существу). Это су-щественный шаг вперед по сравнению с компромиссом. Тот, кто пользуется таким типом сотрудничества, ищет оптималь-ный вариант решения конфликтной ситуации, а не старается добиться своей цели за счет других. Конфликтующие стороны стремятся к установлению общих целей для всех участников, сближению точек зрения и интересов, а также получению обо-юдных выгод на прочной основе и на долгий период времени. Взаимодействие способствует созданию атмосферы искренно-сти, необходимой для успешного решения проблемы, и требу-ет реализма, терпения, сосредоточения на том, что объединя-ет, а не разъединяет.

Имеется 7 этапов поиска путей взаимодействия:

-необходимо признать наличие конфликта (это бывает трудно);

-следует договориться о процедуре разрешения конфликта (где, когда и как начать работу по преодолению конфликта);

-необходимо очертить границы конфликта, признать конфликт «нашей проблемой» (это поможет наладить дух сотрудничества). При этом высказаться должны обе стороны (в чем они видят кон-фликт, как каждый оценивает свой вклад в конфликтную ситуа-цию). Нельзя переходить на личности, а следует сосредоточиться на конкретных действиях и потребностях сторон;

-необходимо проверить возможные варианты решения конф-ликта. При этом можно использовать метод «мозговой атаки». Здесь должны быть рассмотрены и проанализированы все вари-анты решения;

-необходимо придти к соглашению. Из высказанных предложе-ний по разрешению конфликта следует выбрать наиболее приемле-мое. В ряде случае нужно составить документ (резолюцию, меморан-дум сотрудничества и др.);

-необходимо воплотить план в жизнь. В плане ясно и четко долж-но быть расписано, что нужно делать, когда и с кем. К исполне-нию плана нужно приступать как можно скорее, отсрочки могут вызвать сомнения и подозрения сторон;

-необходимо дать оценку принятого решения. Даже при самом удачном решении могут быть обиженные. Нужно дать им возмож-ность открыто высказаться.

1. Осуществляется регуляция официальных отношений группы как некоторой социальной организации

1. Осуществляется регуляция межличностных отношений в группе

2. Связано со всей системой общественных отношений и является элементом макросреды

2. Является элементом макросреды (так же, как сама малая группа)

3. Целенаправленный процесс, осуществляемый под контролем различных элементов социальной структуры

3. Возникает стихийно

4. Явление более стабильное

4. Явление менее стабильное и зависит в большей степени от настроения группы

5. Более определенная система различных санкций

5. Менее определенная система различных санкций

6. Процесс принятия решений значительно более сложен и опосредован множеством различных обстоятельств и соображений, не обязательно связанных с данной группой

6. Решения принимают непосредственно по групповой деятельности

7. Сфера действий руководителя шире, поскольку он представляет малую группу в более широкой социальной системе

7. Сфера деятельности лидера - в основном малая группа

Основу для классификаций стилей руководства или стилей поведения дали теории, основанные на поведенческом подходе. При поведенческом подходе к лидерству эффективность определяется не столько личными качествами руководителя, сколько его манерой поведения по отношению к подчиненным. Немецкий психолог Курт Левин (1890-1947) провел серию экспериментов, на основе которых выделил три ставших классическими стиля управления:

- авторитарный (или автократический, или директивный, или диктаторский);

- демократический (или коллегиальный);

- попустительский (или либерально-анархический, или нейтральный).

· высокая вероятность ошибочных решений;

· подавление инициативы, творчества подчиненных, замедление нововведений, застой, пассивность сотрудников;

· неудовлетворенность людей своей работой, своим положением в коллективе;

Попустительский стиль управления характеризуется, с одной стороны, «максимумом демократии» (все могут высказывать свои позиции, но реального учета, согласования позиций не стремятся достичь), а с другой - «минимумом контроля» (даже принятые решения не выполняются, нет контроля за их реализацией, все пущено на самотек).

Особенности стиля:

Американские и японские ученые провели исследования в области менеджмента и сконструировали «идеальный» образ руководителя, основанный на сочетании интеллектуальных и личностных качествах. При этом нельзя забывать, что индивидуальные качества личности (знания, способности, особенности характера, эмоционально - волевая сфера и т.д.) являются тем фундаментом, на котором строится управленческая деятельность, и они гораздо труднее поддаются коррекции (исправлению). Черты личности идеального руководителя:

· Стиль мышления - умение мыслить проблемно, перспективно, системно, нешаблонно, оперативно и т.д.

· Умение осуществлять деловое общение независимо как от собственного эмоционального состояния, так и партнера по общению.

· Достоинство и высокая ответственность во всех делах.

· Высокая работоспособность, постоянное стремление быть лучшим и делать все лучшим образом.

· Умение организовать работу коллектива для достижения поставленных целей.

Качества и черты личности лидера

Изучение личностных психологических качеств, обусловливающих успех руководства, позволило выделить следующие необходимые качества и черты личности:

- доминантность - умение влиять на подчиненных;

- уверенность в себе;

- эмоциональная уравновешенность и стрессоустойчивость - умение руководителя контролировать свои эмоциональные проявления, саморегулировать эмоциональное состояние, осуществлять самоуправление и оптимальную эмоциональную разрядку;

- креативность, способность к творческому решению задач, высокий практический интеллект;

- стремление к достижению цели и предприимчивость, способность пойти на риск - разумный, а не авантюрный, готовность брать на себя ответственность в решении проблем;

- ответственность и надежность в выполнении заданий, честность, верность данному обещанию и гарантиям;

- независимость, самостоятельность в принятии решений;

- гибкость поведения в изменяющихся ситуациях;

- общительность, умение общаться, взаимодействовать с людьми.

· не принимает во внимание того, что лежит в основе поведения подчиненных;

· избегает действий, связанных с наказанием;

· следует устаревшему стилю руководства;

· принимает во внимание поведение подчиненных;

· устанавливает дисциплину, если это требуется;

· приспосабливает стиль руководства к переменам;

· понимает, что воздействует на выполнение им своей роли;

· развивает добрые отношения с окружающими;

· дает четкие указания;

· регулярно анализирует работу подчиненных;

· поощряет наилучшие примеры;

· системно подходит к анализу работы;

· квалифицированно передает полномочия;

· избегает слишком частого применения негативного подкрепления;

· создает позитивную обратную связь;

· устанавливает приемлемые отношения с «трудными» людьми;

· защищает свою группу, если возникает угроза;

· ищет способы максимизации вклада в работу сотрудников;

· устанавливает критерии успеха.

Правильно ли поступил бригадир? как ему следовало поступить?

Ответ:

Специалист поступил недостаточно корректно, так как если он против подобных мероприятий, можно просто сослаться на занятость или важные дела. Дав отказ, он противопоставил себя коллективу.

Главная задача руководителя -- принимать обоснованные, мудрые решения, которые приводят к желаемому результату. Если руководитель способен трезво оценивать ситуацию и делать правильные выводы, остальное не так уж и важно. Конечно, никогда не ошибаться -- выше человеческих сил. Самые прозорливые руководители тоже, бывает, попадают впросак, но главное направление они выбирают правильно, особенно когда многое стоит на кону.

Каждому из нас приходится принимать тысячи решений -- и совсем пустяковые и судьбоносные. А если говорить о руководителях, то значение и последствия их выбора масштабнее стократ, ведь в их руках благополучие других людей: в конечном счете, именно от главы компании зависит ее процветание или провал. Что же касается самого лидера, то именно совокупность принятых им решений определяет его будущее -- быть или не быть его карьере. Решение не приходит вдруг, на пустом месте, ему предшествует долгая внутренняя работа. На руководителей, которых отличает умение видеть суть, не просто нисходит откровение. Подобно арбитрам и рефери, они делают выводы. Но они не могут быстро огласить свое решение, подавить недовольство и идти дальше. Для них принятие решения -- это трехступенчатый процесс. Если лидер плохо подготовлен к принятию решений и тем более -- если не задал своей организации ориентиры, то вряд ли он заслуживает оправдания.