Проблемы отбора и найма персонала в иркутском отделении ЗАО «Мобиком-Хабаровск»

2

Оглавление

Введение

1. Теоретические основы отбора и найма персонала

1.1 Сущность понятий “отбор”, “подбор” и “найм” персонала

1.2 Основные этапы отбора и найма персонала

1.3 Современный рынок рекрутинговых услуг

2. Анализ систем отбора и найма персонала в иркутском отделении ЗАО “Мобиком-Хабаровск”

2.1 Общая характеристика ЗАО “ Мобиком-Хабаровск ”

2.2 Характеристика деятельности отдела по управлению персоналом

2.3 Система отбора и набора персонала на предприятии

3. Проблемы отбора и найма персонала в иркутском отделении ЗАО “Мобиком-Хабаровск ”

3.1 Недостатки системы отбора и найма персонала на предприятии

3.2 Предложения по совершенствованию системы отбора и найма персонала на предприятии

Заключение

Список литературы

Введение

В современных организациях отбор и найм персонала предопределяют успех компании на рынке, поскольку то, какие люди работают в организации, какими навыками и способностями обладают они, влияет на ее конкурентоспособность и потенциал. Столь же важную роль найм и отбор персонала играют в деятельности менеджера по персоналу, являясь неотъемлемой частью программы по управлению человеческими ресурсами.

Дефицит квалифицированных работников является весомым доводом в пользу того, чтобы специалисты по персоналу применяли качественные методы и таким образом получали требуемый результат и самого начала.

Успешное функционирование любой организации в значительной степени зависит от ее способности подобрать необходимых ей работников. В основе подбора персонала лежит процесс планирования человеческих ресурсов - определении когда, где, сколько и какой квалификации сотрудники потребуются организации.

Работа кадровых служб и руководящего состава любой организации неизбежно связана с необходимостью поиска и отбора персонала. Отбор кадров является одной из центральных функций управления, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов, имеющихся в распоряжении организации, и именно от людей, в конечном счете, зависит ее экономические показатели и конкурентоспособность.

Процесс отбора персонала для замещения вакантных должностей состоит из нескольких этапов. Выбор методов отбора определяется в каждой конкретной ситуации характером вакантной должности, ее важностью для организации, традициями и финансовым состоянием, а также квалификацией сотрудников, занятых процессом подбора. Успех отбора в равной степени зависит от эффективности организации в реализации каждого его этапа в отдельности и способности управлять им как единым процессом.

Ошибки при отборе кадров - особенно когда речь идет о руководящих кадрах - слишком дорого обходятся не только организации, но и ищущим работу специалистам. Потери организации от ошибочных решений, аварий, брака - это только часть тех расходов, которые приходится нести в результате неудовлетворительной работы по отбору новых кадров. С другой стороны неправильная организация работы кадровой службы приводит к тому, что некоторые профессиональные работники не сумев пройти отбор в первый, второй, третий раз (при этом имея квалификацию и многие данные превышающие данные отобранного работника), разочаровываются в своих силах и, как следствие, занижают свои профессиональные требования к работе и идут на более низкооплачиваемые места с меньшими квалификационными требованиями. В целом - это снижает уровень образования и профессиональной подготовки у нас в России и влияет на психологическое состояние безработных специалистов[9:23].

Практическое значение работы определяется возможностью использования ее результатов при управлении персоналом в организации.

Объектом исследования являются система найма, отбора и приема персонала компании. Предметом исследования выступает система и реализация процессов найма, отбора и приема персонала, действующие на предприятии. Информационная база дипломной работы - фактические материалы, опубликованные в научной литературе и периодической печати, а также материалы, собранные непосредственно в Иркутском отделении ЗАО «Мобиком-Хабаровск».

Целью настоящей работы является совершенствование системы найма, отбора и приема персонала компании. Для достижения указанной цели необходимо последовательно решить ряд задач, а именно:

ь Исследовать понятие и особенности найма, отбора, приема персонала на фирме;

ь Рассмотреть современный рынок рекрутинговых услуг;

ь Рассмотреть перечень документов, необходимых для оформления нового сотрудника;

ь Дать краткую характеристику Иркутского отделения ЗАО «Мобиком-Хабаровск»;

ь Провести анализ состояния системы найма, отбора и приема персонала, существующие в компании;

ь Анализ существующих методик найма, отбора и приема персонала;

ь Разработать рекомендации по усовершенствованию системы отбора и найма компании.

1. Теоретические основы отбора и найма персонала

1.1 Сущность понятий “отбор”, “подбор” и “найм” персонала

Менеджер по персоналу, или HR-менеджер (от англ. «human resources» - человеческие ресурсы), - профессия сравнительно новая для России. Часть функций, которые выполняет «эйчар» (сленговое название HR-менеджера), перешла к нему от его советских предшественников - инспекторов по кадрам. Последние, как правило, вели кадровое делопроизводство и следили за соблюдением норм КЗоТа. Менеджер по персоналу делает то же самое, но это только малая часть его задач.

Главная цель его деятельности - совмещение имеющихся человеческих ресурсов, квалификации и трудового потенциала со стратегией и целями компании. Менеджер по персоналу осуществляет весь цикл работ с персоналом: от изучения рынка труда и найма персонала до ухода на пенсию или увольнения [16:23].

Основной задачей специалиста по подбору кадров является не только поиск кандидата, соответствующего необходимым требованиям, создание положительной мотивации к данной вакансии, но и предсказание того, насколько человек будет успешно работать.

Процесс подбора персонала - один из проблемных и, в то же время, один из самых необходимых процессов в жизни любой организации. Важная задача менеджера по персоналу или руководителя оптимизировать эти процессы, сделать их максимально эффективными и низкозатратными без потери качества.

Прежде чем перейти к описанию процесса отбора кадров, необходимо рассмотреть основные понятия, касающиеся системы отбора и найма персонала.

Анализируя работы различных специалистов в области управления персоналом, таких как Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л., Кибанов А.Я., можно сформулировать следующее определение найма персонала на работу:

Найм персонала - это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией [3:30;12:24].

Дятлов В.А., Травин В.В. в своей работе «Основы кадрового менеджмента» дают следующее определение отбора персонала:

Отбор персонала - это процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого[7:36].

Отбор персонала необходимо отличать от подбора персонала. В процессе отбора происходит поиск людей на определенные должности с учетом установленных требований социального института, видов деятельности. При подборе - осуществляется поиск, идентификация требований различных должностей, видов деятельности под известные возможности человека, накопленный им профессиональный опыт, стаж и способности.

1.2 Основные этапы отбора и найма персонала

Прием на работу начинается с детального определения того, кто нужен организации. Традиционно в основе этого процесса лежит подготовка должностной инструкции, т.е. документа описывающего основные функции сотрудника, занимающего данное рабочее место. Как правило, должностная инструкции подготавливается отделом кадров совместно с руководителем подразделения, в котором существует вакантная должность: специалисты по персоналу приносят свое знание процесса создания должностной инструкции, линейный руководитель - требований к конкретному рабочему месту.

Должностная инструкция является описанием основных функций, которые должен выполнять работник, занимающий данную должность. Поэтому при использовании должностной инструкции для оценки кандидатов на замещение вакантной области специалист должен определить, насколько данный кандидат способен выполнять функции. Сделать это довольно сложно, в особенности для человека, незнакомого со спецификой работы на вакантной должности (сотрудника отдела человеческих ресурсов). Чтобы облегчить процесс подбора кандидатов, многие организации стали создавать (в дополнении к должностным инструкциям, а в последнее время, вместо них) документы, описывающие основные характеристики, которыми должен обладать сотрудник для успешной работы в данной должности - квалификационные карты и карты компетенции (портреты или профили идеальных сотрудников)[20].

Квалификационная карта, подготавливаемая совместно руководителем подразделения и специалистами по персоналу на основе должностной инструкции, представляет собой набор квалификационных характеристик (общее образование, специальное образование, специальные навыки - знание иностранного языка, владение компьютером, управление грузовым автомобилем и т.д.), которыми должен обладать "идеальный" сотрудник, занимающий эту должность. Поскольку в ходе отбора определить наличие квалификационных характеристик значительно легче, чем наличие способностей выполнять определенные функции, квалификационная карта является инструментом, облегчающим процесс отбора кандидатов. Использование квалификационной карты дает так же возможность структурированной оценки кандидатов (по каждой характеристике) и сравнения кандидатов между собой. Вместе с тем, этот метод сосредотачивается на технических, в большей мере формальных характеристиках кандидата, его прошлом, оставляя в стороне личностные характеристики и потенциал профессионального развития.

Карта компетенции (портрет идеального сотрудника) позволяет преодолеть этот недостаток и облегчает работу сотрудников кадрового отдела, занятых приемом на работу. Компетенции представляют собой личностные характеристики человека, его способности к выполнению тех или иных функций, типов поведения и социальных ролей, как, например, стрессоустойчивость, умение работать в группе, целеустремленность, оригинальность мышления. Подготовка карты компетенции требует специальных знаний и, как правило, осуществляется при помощи профессионального консультанта или специально обученного сотрудника отдела кадров. При оценке кандидата карта компетенции используется также как квалификационная карта - компетенции кандидата сравниваются с компетенциями идеального сотрудника[2:42;3:50].

На процесс набора кандидатов влияют факторы внешней и внутренней среды.

Факторы внешней среды:

* законодательные ограничения;

* ситуация на рынке рабочей силы;

* состав рабочей силы на рынке и месторасположение организации.

Факторы внутренней среды:

* кадровая политика -- принципы работы с персоналом, стратегические кадровые программы, например, принцип должностного продвижения работников, уже занятых в производстве, принцип пожизненного найма;

* образ организации -- насколько она считается привлекательной как место работы (привлекательны более крупные фирмы; фирмы, известные своей продукцией кандидату)[19].

Привлечение кандидатов. Определив требования к кандидату (в форме должностной инструкции, квалификационной карты, карты компетенций или другого документа), отдел кадров может приступить к реализации следующего этапа - привлечению кандидатов, основная задача которого - создание достаточно представительного списка квалифицированных кандидатов для последующего отбора. Главными ограничителями на данном этапе выступают бюджет, который организация может израсходовать, и человеческие ресурсы, которыми она располагает для последующего отбора кандидатов.

Для привлечения кандидатов компания может использовать ряд методов, каждый из которых имеет свои достоинства и недостатки.

ь Поиск внутри организации. Прежде чем выйти на рынок труда, большинство организаций пробуют поискать кандидатов в "собственном доме". Наиболее распространенными методами внутреннего поиска являются объявления о вакантном месте во внутренних средствах информации: газетах предприятия, специально изданных информационных листках, а также обращение к руководителям подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов и анализ личных дел с целью подбора сотрудников с требуемыми характеристиками. Поиск внутри организации, как правило, не требует значительных финансовых затрат, способствует укреплению авторитета руководства в глазах сотрудников, не ставит отобранных таким образом кандидатов перед необходимостью интеграции в организацию. В то же время, внутренний поиск часто наталкивается на сопротивление со стороны руководителей подразделений, стремящихся "скрыть" лучших сотрудников и сохранить их "для себя". Кроме того, при поиске кандидатов внутри организации возможности выбора ограничены числом ее сотрудников, среди которых может не оказаться необходимых людей. Весьма эффективным для некоторых организаций, особенно находящихся в стадии интенсивного роста, считается такое использование внутренних источников комплектования управленческих кадров, как перемещение руководителей. Возможны следующие варианты перемещений руководителей:

1)повышение (понижение) в должности с расширением (уменьшением) круга должностных обязанностей и увеличением (уменьшением) прав;

2)повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением руководителю, более сложных задач, не влекущим за собой повышения в должности, но сопровождающимся повышением зарплаты;

3)смена круга задач и обязанностей, не вызванная повышением квалификации, не влекущая за собой повышения в должности и роста зарплаты.

Такого типа ротации, как правило, приводят к расширению кругозора, повышению управленческой квалификации и, в конечном счете, сопровождаются должностным ростом работников организации[13:47].

ь Подбор с помощью сотрудников. Отдел кадров может обратиться к персоналу организации с просьбой оказать помощь и заняться неформальным поиском кандидатов среди своих родственников и знакомых. Этот метод привлекателен, во-первых, низкими издержками, а, во-вторых, достижением довольно высокой степени совместимости кандидатов с организацией за счет их тесных контактов с представителями организации. Его недостатки связаны с "неформальностью" - рядовые сотрудники не являются профессионалами в области подбора кандидатов, не всегда владеют достаточной информацией о рабочем месте, часто не объективны в отношении потенциала близких им людей. Использование исключительно этого метода привлечения кандидатов может привести к развитию семейственности и кумовства - явлений, не способствующих прогрессу организации.

ь Самопроявившиеся кандидаты. Практически любая организация получает письма, телефонные звонки и другие обращения от людей, занятых поиском работы. Не имея потребности в их труде в настоящий момент, организация не должна просто отказываться от их предположений - необходимо поддерживать базу данных на этих людей; их знания и квалификация могут пригодиться в дальнейшем. Поддержание такой базы данных обходится недорого и позволяет иметь под рукой резерв кандидатов. Для того, чтобы самопроявившихся кандидатов было больше, некоторые организации проводят "Дни открытых дверей", приглашая всех желающих познакомиться со своей продукцией, производственными мощностями, условиями труда и т.д.

ь Объявления в средствах массовой информации - на телевидении, радио, в прессе. Основное преимущество данного метода подбора кандидатов - широкий охват населения при относительно низких издержках. Недостатки являются обратной стороной преимуществ - объявления в средствах массовой информации могут привести к огромному наплыву кандидатов, большинство из которых не будут обладать требуемыми характеристиками. Разбор заявлений и первичный отбор может превратиться в длительное и трудоемкое мероприятие. Данный метод с успехом используется для подбора кандидатов массовых профессий, например, строителей для возведения нового объекта. Для привлечения специалистов объявления помещаются в специальной литературе, например, финансовых или бухгалтерских изданиях, если компания нуждается в финансовом директоре. Такая сфокусированность поиска ограничивает число потенциальных кандидатов, обеспечивает более высокий уровень их профессионализма и значительно облегчает следующий отбор.

ь Выезд в университеты и другие учебные заведения. Многие ведущие организации постоянно используют этот метод для привлечения молодых специалистов. Выезжая в учебные заведения, организация проводит презентацию компании, организуя выступления руководителей, демонстрацию продукции, видеофильмов организации, отвечая на вопросы студентов и проводя собеседования с будущими выпускниками, заинтересовавшимися их организацией. Этот метод является очень результативным для привлечения определенного типа кандидатов - молодых специалистов. Собеседования с представителями компании позволяют создать список кандидатов, степень отбора которых значительно выше, чем при других методах, что сокращает временные и финансовые издержки на последующих стадиях отбора. В то же время область применения данного метода ограниченна - вряд ли кто отправиться в институт искать генерального директора.

ь Государственные агентства занятости. Правительства большинства современных государств способствуют повышению уровня занятости населения, создавая для этого специальные органы, занятые поиском работы для обратившихся за помощью граждан. В РФ такие учреждения, называемыми Федеральными бюро по трудоустройству, существуют в каждом административном округе. Каждое бюро имеет базу данных, содержащую информацию о зарегистрировавшихся людях - возраст, образование, квалификация, профессиональный опыт, интересующая работа. Организации, занятые поиском сотрудников, имеют доступ к этой базе данных. Использование государственных агентств дает возможность провести сфокусированный поиск кандидатов при незначительных издержках. Однако данный метод редко обеспечивает широкий охват потенциальных кандидатов, поскольку в агентства по трудоустройству обращаются, в основном, определенные категории населения - прежде всего, безработные, женщины, возвращающиеся из декретного отпуска, домохозяйки.

ь Частные агентства по подбору персонала. Подбор персонала превратился за последние 30 лет в бурно развивающуюся отрасль экономики, во многих странах, в том числе и в России, сегодня существуют сотни частных компаний, специализирующихся в этой области. Каждое агентство имеет свою базу данных, а также осуществляет специальный поиск кандидатов в соответствии с требованиями клиента. Оплата услуг производится, как правило, в случае успешного подбора кандидата и представляет собой определенный процент его годовой заработной платы. Частные агентства обеспечивают достаточно высокое качество кандидатов, их соответствие требованиям клиента и, тем самым, значительно облегчают дальнейший процесс отбора. Высокие издержки являются фактором, ограничивающим широкое применение данного метода, который используется в случаях поиска руководителей и специалистов, оказывающих значительное влияние на функционирование организации[8:64;].

Анализ представленных выше методов подбора кандидатов позволяет сделать простой, но важный вывод - не существует одного оптимального метода, поэтому отдел кадров должен владеть всем набором приемов для привлечения кандидатов и использовать их в зависимости от конкретной задачи. Большинство специалистов сходятся во мнении, что для успешной организации поиска кандидатов следует руководствоваться двумя основными правилами:

1) всегда проводить поиск кандидатов внутри организации,

2) использовать, по меньшей мере, два метода привлечения кандидатов со стороны.

Подбор кандидатов является основой для следующего этапа - отбора будущих сотрудников организации. Содержание этого этапа во многом зависит от традиций, особенностей организации, принимающей новых сотрудников, а также характера должности, на которую подбирается кандидат. В общем виде отбор персонала может быть представлен следующей схемой:

Схема 1. Этапы проведения отбора персонала

Первичный отбор начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям организации к будущему сотруднику. Основная цель первичного отбора состоит в отсеивании кандидатов, не обладающих минимальным набором характеристик, необходимых для занятий вакантной должности. Естественно, что этот минимальный набор является различным для разных специальностей и организаций. Руководство пятизвездочного отеля может требовать от своих портье владения двумя иностранными языками, наличие высшего образования и опыта работы в данной должности, в то время как для небольшой гостиницы может быть достаточно среднего образования и совершеннолетия.

Методы первичного отбора зависят от бюджета, стратегии компании и относительной важности данной должности для организации. Наиболее распространенными в настоящее время методами являются - анализ анкетных данных, тестирование, экспертиза почерка[12:60].

Анализ анкетных данных (или анализ биографических данных) предполагает, что биография человека является достаточно надежным индикатором его способности успешно выполнять определенные производственные функции. При использовании этого метода отдел человеческих ресурсов проводит анализ информации, содержащейся в заполненных кандидатами анкетах, сравнивая фактические данные с собственной моделью. Наличие такой модели (четко определенных критериев отбора) является необходимым условием проведения справедливого для кандидатов и эффективного для организации первичного отбора. Отсутствие четких критериев значительно снижает эффективность отбора, поскольку решение принимается на основе субъективного мнения сотрудника, обрабатывающего анкеты, часто не обладающего достаточным знанием специфики данного вида деятельности и, соответственно, предъявляемых к кандидату требований. Анализ анкетных данных (анкеты могут быть самыми разнообразными и содержать от 10 до 100 и более вопросов) является простым, дешевым и достаточно эффективным методом первичного отбора в случае, когда организация имеет обширный список кандидатов, и когда речь идет о специализированных должностях (оператор станков с программным управлением, брокер по цветным металлам). В то же время, этот метод достаточно приблизителен в оценке потенциала, поскольку ориентирован исключительно на факты из прошлого кандидата, а не на его сегодняшнее состояние и способность к профессиональному развитию. Человек мог иметь отличные оценки по математике 10 лет назад, но быть не в состоянии произвести элементарные вычисления сегодня. При отборе кандидатов на руководящие должности, особенно, предполагающие дальнейшее развитие и профессиональный рост, нужно быть крайне осмотрительным, используя метод анализа анкет.

Более точно определить сегодняшнее состояние кандидата с точки зрения его соответствия требованиям, предъявляемым к вакантной должности, а также потенциала развития можно с помощью специальных тестов. Первоначально "тесты на профессиональную пригодность" применялись для отбора представителей профессий, связанных с повышенным риском - космонавтов, летчиков и военных. По мере совершенствования методов тестирования и усиления внимания компаний к подбору многие из них начали использовать тесты для определения потенциала руководителей и специалистов. Сегодня существует достаточное число компаний, специализирующихся исключительно в области тестирования для диагностики самых различных качеств и характеристик личности - темперамента, аналитических способностей, коммуникабельности, быстроты реакции, памяти, лидерских данных и т.д. Тестирование завоевывает в последнее время все большую популярность среди ведущих организаций развитых стран, его используют не только корпорации, но и государственные учреждения, университеты, общественные организации. Преимущества тестирования состоят в возможности оценки сегодняшнего состояния кандидата с учетом особенностей организации и будущей должности. Недостатки этого метода первичного отбора - высокие издержки, часто необходимость сторонней помощи, условность и ограниченность тестов, не дающих полного представления о кандидате. Каждая организация должна принимать решения об использовании тестов с учетом собственных финансовых возможностей, культурных особенностей, приоритетов развития.

Стадия первичного отбора, независимо от применяемых методов, завершается созданием ограниченного списка кандидатов, наиболее соответствующих требованиям организации. Остальным кандидатам сообщается о решении прекратить рассмотрение их кандидатур на данную должность[5:56].

Собеседование с менеджером по персоналу. Исторически сложились следующие методики проведения собеседования. Британский метод собеседования основан на личной беседе с кандидатом членов кадровой комиссии. Интервьюеры интересуются биографией, традициями семьи и образованием. Немецкий метод основан на предварительной подготовке кандидатами значительного числа документов с обязательными письменными рекомендациями известных специалистов, ученых, руководителей, политиков. Американский метод собеседования сводится к проверке интеллектуальных и творческих способностей, психологическому тестированию с использованием компьютеров и наблюдению за кандидатами в неформальной обстановке. Китайский метод основан на предварительных письменных экзаменах и имеет давние исторические традиции: кандидаты пишут ряд сочинений, доказывая знание классики, грамотность письма, знание истории. В современной практике кадровой работы обычно наблюдаются различные комбинации вышеназванных методов[14:68].

Цель собеседований заключаются в оценке степени соответствия кандидата портрету идеального сотрудника, его способности выполнять требования должностной инструкции, правила профессионального роста и развития, способности адаптироваться в организации, знакомстве с ожиданиями кандидата в отношении организации, условий работы, ее оплаты и т.д. Важно помнить, что собеседование является двусторонним процессом - не только организация оценивает кандидата, но и кандидат оценивает организацию с точки зрения ее соответствия его собственным интересам и запросам. Сотрудник отдела кадров, проводящий собеседование, должен предоставить максимально объективную и полную информацию об организации, чтобы заинтересовать кандидата, и, в то же время, избежать приема на работу тех, чьи ожидания расходятся с возможностями организации. Чем раньше потенциальный работник и потенциальный работодатель поймут, что они не подходят друг другу, тем лучше для обеих сторон.

Не являясь техническим специалистом, сотрудник отдела человеческих ресурсов должен сосредоточиться на оценке "общих характеристик" кандидата - аналитических способностей, характера, жизненной философии, мотивированности, трудоспособности, совместимости с организацией. Последний фактор имеет большое значение и ни в коем случае не должен быть проигнорирован - каждая организация имеет собственную отличную от других культуру, которая может не совпадать с ценностями и стилем поведения кандидата. Резкое несоответствие чревато конфликтом, болезненным как для сотрудника, так и для организации.

Результаты собеседования должны быть зафиксированы документально. Большинство организаций используют специальные формы оценки кандидатов, если таких форм не существует, можно использовать портрет идеального сотрудника в качестве своеобразного оценочного листа.

В результатах собеседования должна быть оценка кандидата и предложение - продолжать или прекратить работу с ним. Заключение проводившего собеседование сотрудника передается руководителю подразделения, располагавшего вакансией, который и принимает решение о дальнейших действиях в отношении данного кандидата.

Справки о кандидате. Для того чтобы лучше оценить профессиональные и личные качества кандидата организации могут обратиться за информацией к людям и организациям, знающим его по совместной учебе, работе, занятиям спортом и т.д. Отдел человеческих ресурсов может предложить самому кандидату назвать имена людей, которые могли бы охарактеризовать его, и затем побеседовать с этими людьми. На Западе распространены письменные рекомендации - кандидаты заранее просят знающих их людей - бывших школьных учителей и университетских профессоров, коллег по работе, начальников, предоставить им письменную характеристику и направляют ее в отдел кадров вместе с заявлением о приеме на работу. В обоих случаях - устной или письменной рекомендации, существует проблема получения объективной информации, поскольку выбранные кандидатом люди обычно подчеркивают лишь его положительные стороны.

Получить информацию о кандидате можно и обратившись непосредственно в организации, в которых он ранее работал или учился (их названия указаны в его резюме). Отдел человеческих ресурсов должен быть предельно осмотрителен при оценке полученной в результате таких контактов характеристики кандидата - предоставляющие информацию сотрудники могут быть необъективны или не достаточно хорошо знать кандидата[15:50].

Собеседование с руководителем подразделения. Если руководитель подразделения удовлетворен результатами собеседования, проведенного сотрудником отдела человеческих ресурсов, он назначает встречу с кандидатом. В отличие от собеседования со специалистами по персоналу это интервью должно позволить оценить, прежде всего, профессиональные качества кандидата, его способность выполнять производственные функции. Одновременно руководитель оценивает степень своей личной профессиональной совместимости с кандидатом и вероятностью успешной интеграции последнего в подразделении[11:103].

Кроме того, руководитель предоставляет кандидату детальную информацию о своем подразделении, вакантной должности, функциях, которые придется выполнять кандидату в случае его приема на работу. Результаты собеседования фиксируются руководителем, использующим для этого стандартную форму.

В зависимости от традиций организации, а также важности вакантной должности, может потребоваться собеседование с Генеральным директором, прежде чем будет принято решение о приеме на работу.

В последнее время все большее распространение получает практика приема на работу с испытательным сроком, дающая возможность оценить кандидата непосредственно на рабочем месте без принятия на себя обязательств по его постоянному трудоустройству. В период испытательного срока, продолжительность которого зависит от трудового законодательства и традиций компании, кандидат исполняет должностные обязанности в полном объеме, получает вознаграждение, однако, может быть уволен по его окончании без каких-либо последствий для организации. Этот метод предоставляет объективную основу для решения, которое принимает в конце испытательного периода руководитель - принять или не принять кандидата на постоянную работу.

После окончательного решения о приеме нового сотрудника на работу необходимо грамотно составить всю документацию. На основании статей Кодекса на предприятии должен быть установлен единый порядок оформления приема, увольнения и перевода сотрудников[23].

Схема 2. Порядок составления документов о приеме на работу

В статье 65 Трудового кодекса Российской Федерации (далее ТК РФ) приведен перечень документов, предъявляемых при заключении трудового договора: «При заключении трудового договора лицо, поступающее на работу, предъявляет работодателю:

ь паспорт или иной документ, удостоверяющий личность;

ь трудовую книжку, за исключением случаев, когда трудовой договор заключается впервые или работник поступает на работу на условиях совместительства;

ь страховое свидетельство государственного пенсионного страхования;

ь документы воинского учета - для военнообязанных и лиц, подлежащих призыву на военную службу;

ь документ об образовании, о квалификации или наличии специальных знаний - при поступлении на работу, требующую специальных знаний или специальной подготовки».

В отдельных случаях с учетом специфики работы работодатель может потребовать (при согласии работника) предъявления дополнительных документов при заключении договора. Дополнительные документы о персональных данных работника могут быть предназначены для обоснования правомерности заключения и реализации трудового договора, его прекращения, представления об условиях труда, вытекающих из содержания трудового договора, полагающихся ему гарантиях, компенсациях и льготах.

Кадровые службы организаций к таким дополнительным документам, как правило, относят:

1) документы о составе семьи работника в целях предоставления ему возможных гарантий с учетом семейного положения, в том числе связанного с выполнением определенных семейных обязанностей;

2) документы о возрасте детей или беременности женщины для предоставления установленных законом условий труда, гарантий и компенсаций;

3) документы, подтверждающие право на дополнительные гарантии и компенсации по определенным основаниям, предусмотренным законодательством (об ученой степени и ученом звании, о почетном звании, об инвалидности, нахождении в зоне воздействия радиации в связи с аварией на Чернобыльской АЭС и другие);

4) документы о состоянии здоровья работника, если в соответствии с требованиями законодательства он должен пройти предварительный и периодические медицинские осмотры.

Порядок оформления приема на работу урегулирован в статье 68 ТК РФ. В соответствии с положениями указанной статьи прием на работу оформляется приказом (распоряжением) работодателя, изданным на основании заключенного трудового договора. Содержание приказа (распоряжения) работодателя должно соответствовать условиям заключенного трудового договора.

Трудовой договор является основанием возникновения трудовых отношений. В статье 56 ТК РФ указано, что «трудовой договор - это соглашение между работодателем и работником, согласно которому работодатель обязуется предоставить работнику работу по обусловленной трудовой функции, обеспечить условия труда, предусмотренные ТК РФ, законами и иными нормативными правовыми актами, коллективным договором, соглашениями, локальными нормативными актами, содержащими нормы трудового права, своевременно и в полном размере выплачивать работнику заработную плату, а работник обязуется выполнять определенную этим соглашением трудовую функцию, соблюдать действующие в организации правила внутреннего трудового распорядка».

Приказ (распоряжение) работодателя о приеме на работу объявляется работнику под расписку в трехдневный срок со дня подписания трудового договора. По требованию работника работодатель обязан выдать ему надлежаще заверенную копию указанного приказа (распоряжения). При оформлении приказа указываются наименование структурного подразделения, должность, испытательный срок (в случае установления работнику испытания при приеме на работу), а также условия приема на работу и характер предстоящей работы (в порядке перевода из другой организации, по совместительству, для замещения временно отсутствующего работника, для выполнения определенной работы и другое).

Приказ (распоряжение) о приеме на работу не подменяет трудовой договор, а является односторонним внутренним распорядительным документом работодателя. Содержание приказа (распоряжения) должно соответствовать трудовому договору, так как в трудовую книжку вносится запись - основание приема на работу, соответствующая сведениям, указанным в приказе. На основании приказа, помимо трудовой книжки, заполняется личная карточка, а в бухгалтерии открывается лицевой счет работника (формы №Т-54 или №Т-54а).

При приеме на работу работодатель обязан ознакомить работника с действующими в организации правилами внутреннего трудового распорядка, коллективным договором, иными локальными нормативными актами, имеющими отношение к трудовой функции работника (статья 68 ТК РФ). К последним относятся прежде всего: Должностная инструкция, Штатное расписание, документация по охране труда.

Работодателю следует позаботиться, чтобы правила внутреннего трудового распорядка были вывешены на видном месте в помещении, где предстоит работать данному работнику, либо их экземпляр следует приложить к трудовому договору, или предусмотреть в трудовом договоре отметку «Ознакомлен с правилами внутреннего трудового распорядка».

Без правил внутреннего трудового распорядка, а также ведения табеля учета использования рабочего времени будет невозможно применять дисциплинарные взыскания к работникам, опаздывающим на работу или самовольно отлучающимся в течение рабочего дня.

Без должностной инструкции работодатель практически не может ни потребовать от работника улучшения качества его работы, ни применить дисциплинарные взыскания против нерадивых работников. Каждый работник должен получить на руки один экземпляр инструкции и расписаться в том, что он с нею ознакомлен и обязуется соблюдать ее требования[26].

Штатное расписание следует утверждать не реже одного раза в год, причем его необязательно доводить до сведения работников. Основное назначение штатного расписания состоит в том, чтобы в случае увольнения какого-либо работника по пункту 2 статьи 81 ТК РФ (сокращение численности или штата работников) иметь возможность доказать в суде, что у организации не было возможности трудоустроить этого работника и что его увольнение было законным, то есть не была нарушена норма о преимущественном праве на оставление на работе (статья 179 ТК РФ).

Трудовой договор, приказ (распоряжение) о приеме на работу, приказы (распоряжения) об изменении условий трудового договора, его прекращении, приказы о поощрениях и взысканиях, а также вышеуказанные персональные данные работника должны быть сформированы кадровой службой в «личное дело» работника. Порядок хранения и использования всех персональных данных работников в организации устанавливается работодателем самостоятельно либо с участием работников и их представителей с соблюдением требований Трудового кодекса (статья 87 ТК РФ).

Постановлением Госкомстата Российской Федерации от 5 января 2004 года №1 «Об утверждении унифицированных форм первичной учетной документации по учету труда и его оплаты» были утверждены стандартизированные формы первичной учетной документации по учету труда и его оплаты. Указанное Постановление предписывает распространение предложенных форм документации «на все организации независимо от форм собственности, осуществляющие деятельность на территории Российской Федерации.

В настоящее время действуют следующие унифицированные формы для оформления нового сотрудника:

Ш №Т-1 (№Т-1а) «Приказ (распоряжение) о приеме работника на работу»,

Ш №Т-2 «Личная карточка работника»,

Ш №Т-3 «Штатное расписание»,

Кроме того, Постановлением №1 утверждены унифицированные формы по учету рабочего времени и расчетов с персоналом по оплате труда.

1.3 Современный рынок рекрутинговых услуг

Значение слова "рекрутинг" происходит от французского "recruit" - "рекрутировать", т.е. набирать кого-либо, вербовать, нанимать на службу за деньги. Сейчас так для краткости называют поиск и подбор квалифицированных специалистов на платной основе. В отличие от услуг по трудоустройству, когда агентство получает оплату с соискателя работы, рекрутинговое агентство заключает договор и, соответственно, получает гонорар с фирм-заказчиков[22].

Первая частная служба по найму появилась в Германии в XIX веке. В начале XIX века в Британии и Франции активно работали собственно рекрутинговые организации, которые занимались как трудоустройством, так и поиском профессионалов "под заказ". Первая американская служба по персоналу, известная как "биржа занятости", появилась в 1848 году в Бостоне.

Рекрутмент и особенно его "элита" - Head hunting берут свое начало в управленческом консультировании. Именно крупнейшие консалтинговые компании и компании большой шестерки, такие как "Deloitte & Touch", "Ernst & Young" в качестве расширения сервиса своих услуг и для обеспечения "правильности" выполнения их рекомендаций начали целенаправленно переманивать высококлассных специалистов в компании своих клиентов.

В 1989-1991гг в Москве, Санкт-Петербурге, а затем и других городах СССР созданы первые в стране кадровые агентства. 20 сентября 1991г. в газете «Известия» вышла статья Василия Захарько «Охота за головами», фактически положившая начало развитию в России рекрутинговой профессии». За 15 лет услуга по подбору персонала прошла очень серьезный путь: с нуля до состояния, когда по уровню применяемых технологий она сравнима с фирмами США и Европы.

Говоря о характерных чертах современного российского рынка рекрутинговых услуг, прежде всего, нужно отметить географическую протяженность и увеличение компаний-заказчиков в регионах; повышение требований к надежности и качеству рекрутинговых услуг, развитие и продвижение агентствами дополнительных услуг в области управленческого консультирования, обучения персонала, а также управления человеческими ресурсами. Отсутствие единой методики ценообразования - еще одна отличительная черта российского рынка услуг по подбору персонала. Цена услуги устанавливается самостоятельно каждой отдельной компанией и все еще очень высока. Усиливается конкуренция на отдельных секторах рынка, особенно при работе с крупными российскими и западными компаниями. Появляются агентства, которые работают, например, исключительно с компаниями нефтегазового сектора, в автомобильном бизнесе или телекоммуникационном, фармацевтике или банках. Есть даже театральное агентство и агентство по трудоустройству высококвалифицированного морского персонала. Все больше осваивается рынок трудоустройства за границу. Нашим специалистам предлагается работа в США, Голландии, Англии, Канаде, странах ближнего зарубежья. Также существуют агентства, специализирующиеся на конкретных позициях: поиск исключительно финансистов, специалистов по рекламе и маркетингу или информационным технологиям. Но одной из ключевых особенностей кадровых услуг в России является тенденция к сближению с постоянными клиентами (совместная работа более двух лет, при соблюдении строгой конфиденциальности), удержание их путем улучшения качества или предоставления дополнительных услуг[21].

2. Анализ систем отбора и найма персонала в иркутском отделении ЗАО “Мобиком-Хабаровск”

2.1 Общая характеристика ЗАО “Мобиком-Хабаровск”

«МегаФон» - это федеральная сеть сотовой связи. Открытое акционерное общество «МегаФон» включает в себя ЗАО «Мобиком-Хабаровск», ЗАО «Мобиком - Новосибирск», ЗАО «Мобиком - Северный Кавказ», ЗАО «Уральский GSM», ЗАО «Мобиком - Центр», ЗАО «МСС- Поволжье».

В дипломной работе рассматривается Иркутское отделение ЗАО «Мобиком-Хабаровск».

«МегаФон» -- первый общероссийский оператор мобильной связи стандарта GSM 900/1800. Образован в мае 2002 года в результате переименования и изменения ЗАО «Северо-Западный GSM» и объединения в рамках одной торговой марки с ЗАО «Соник Дуо» (Москва), ЗАО «Мобиком-Кавказ», ЗАО «Мобиком-Центр», ЗАО «Мобиком-Новосибирск», ЗАО «Мобиком-Хабаровск», ЗАО «Мобиком-Киров», ОАО «МСС-Поволжье», ЗАО «Волжский GSM» и ЗАО «Уральский Джи Эс Эм».

Акционерами ОАО «МегаФон» являются: ОАО «Телекоминвест» (31,3%), Sonera Holding B. V.(26%), ООО «ЦТ-Мобайл» (25,1%), Telia International AB (6,37%), Telia International Management AB (1,73%), IPOC International Growth Fund Limited (8,0%) и ООО «Контакт-С» (1,5%).

Лицензионное покрытие Федеральной сети «МегаФон» охватывает всю территорию Российской Федерации с населением 145 млн. человек.

Операторы Федеральной сети «МегаФон»

1. МегаФон-Северо-Запад

2. МегаФон-Москва

3. МегаФон-Центр

4. МегаФон-Поволжье

5. МегаФон-Северный Кавказ

6. МегаФон-Урал

7. МегаФон-Сибирь

8. МегаФон-Дальний Восток

Лицензионная территория ЗАО «Мобиком-Хабаровск» (сеть мобильной связи «МегаФон -- Дальний Восток» - дочерняя компания ОАО «Мегафон») занимает более 45% территории Российской Федерации (общей площадью более 8 миллионов квадратных километров) это 10 субъектов Дальневосточного Федерального округа и 5 субъектов Сибирского Федерального округа. Население этой территории составляет примерно 12 миллионов человек[18].

Компания строит свой бизнес, основываясь на принципах максимального удовлетворения потребностей абонентов, добросовестной конкуренции и информационной открытости.

В сети используются передовые технологии, открывающие абонентам новые возможности общения и работы с информацией. Широкий спектр услуг качественной мобильной связи адресован как массовому потребителю, так и корпоративным клиентам.

Миссия ОАО «МегаФон»: «МегаФон» объединит Россию, разрушая барьеры и развивая коммуникации, чтобы стать очевидным выбором каждого. Забота - «МегаФон» стремится к тому, чтобы сделать мобильную связь демократичной, доступной для всех абонентских групп, разных по социальному и финансовому положению. 100%-ое лицензионное покрытие - «МегаФон» намерен максимально реализовать преимущества общероссийской сети: единые принципы тарификации услуг, использование единых технологических платформ, доступный для абонентов во всех регионах единый набор дополнительных услуг и продуктов, а также единые стандарты обслуживания. Надежность и удобство - «МегаФон» предоставляет широкий спектр качественных услуг, придерживаясь передовых стандартов обслуживания. Динамичность и инновационность - гибкая и прозрачная тарифная политика «МегаФона» позволяет учитывать потребности всех абонентов и оперативно реагировать на их изменение. А разнообразие дополнительных услуг -- одно из основных конкурентных преимуществ «МегаФона».

Основные абоненты компании - это молодые люди до 35 лет, студенты, наиболее активная часть общества. Из корпоративных клиентов - предприятия малого и среднего бизнеса, развивающиеся компании.

«МегаФон - Дальний Восток» включает в себя следующие регионы Дальнего Востока и Восточной Сибири:

Ш Агинский Бурятский автономный округ,

Ш Амурская область,

Ш Еврейская автономная область,

Ш Иркутская область,

Ш Камчатский край,

Ш Магаданская область,

Ш Приморский край,

Ш Республика Бурятия,

Ш Республика Саха (Якутия),

Ш Сахалинская область,

Ш Усть-Ордынский Бурятский автономный округ,

Ш Хабаровский край,

Ш Читинская область,

Ш Чукотский автономный округ.

В Иркутской области компания «Мегафон» стала четвертым оператором сотовой связи в регионе и вторым представителем «большой тройки» - МТС, Билайн и Мегафон - на иркутском рынке. 9 ноября 2006 года она начала обслуживание клиентов в Иркутске. «Мегафон», помимо оказания услуг обычной сотовой связи, намерен сосредоточиться на международной и междугородней связи.

До запуска сети GSM, на так называемом «нулевом этапе», компания установила базовые станции в Иркутске, Ангарске, Шелехове, Усть-Илимске, Братске, Тулуне, Усть-Куте и Усть-Ордынском Бурятском автономном округе. До 1 января 2007 года они появились в Саянске, Тайшете, Нижнеудинске и Железногорске-Илимском. Генеральный директор «Мобиком - Хабаровск» Юрий Журавель сообщил, что на установку около 130 объектов связи (базовых станций, коммутаторов и передатчиков) было потрачено порядка 30 млн. долларов[18].

Компания предлагает следующие тарифы, действующие на территории Иркутской области: Транзитный и Транзитный Новый, Мобильный 38, Домашний, МегаФон-Модем, Студенческий, Единый, Оптимальный.

Административный офис Иркутского отделения ЗАО «Мобиком-Хабаровск» находится по адресу: улица Байкальская, 108. В Иркутском отделении ЗАО «Мобиком-Хабаровск» работают 131 человек. Средний возраст сотрудников компании 35 лет.

В состав отделения входят следующие отделы (Приложение 1):

ь Финансово-договорной отдел.

ь Бухгалтерия.

ь Отдел безопасности.

ь Отдел по управлению персоналом.

ь Юридический отдел.

ь Коммерческий отдел.

ь Технический отдел.

ь IT отдел (отдел информационных технологий).

ь Административный отдел.

2.2 Характеристика деятельности отдела по управлению персоналом

В отделе персонала работают 2 человека - менеджер и специалист по персоналу. Данный отдел подчиняется Департаменту по работе с персоналом ЗАО «Мобиком-Хабаровск», который находится в городе Хабаровск.

Менеджеры по персоналу тесно сотрудничают с бухгалтерией по вопросам начисления заработной платы и Отделом информационной поддержки ЗАО «Мобиком-Хабаровск».

Отделы Департамента - по льготам, кадровое администрирование, по медицинскому страхованию, по развитию и обучению персонала - координируют различные области работы Иркутского кадрового отдела, дают задания, запрашивают отчеты с указанным сроком выполнения и по определенным формам. В основном, взаимодействие осуществляется с помощью электронной почты.

Менеджер по персоналу организует, координирует, оценивает и стимулирует деятельность персонала с целью повышения производительности и качества труда, удовлетворенности профессией (должностью) каждого работника.

Основные функции менеджера по персоналу:

1. Создание кадрового резерва - ведение собственной электронной базы резюме.

2. Оперативный поиск и подбор нужных предприятию специалистов. Планирование потребности в кадрах на ближайшую и дальнюю перспективу. Менеджер по персоналу подает заявки на подбор в центры занятости, в газеты, проводит собеседования с соискателями.