Мотивация в системе менеджмента

2

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ГУМАНИТАРНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

Кафедра экономико-управленческих и правовых дисциплин

МОТИВАЦИЯ В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА

Москва, 2008

Оглавление

Введение

1. Сущность мотивации в системе менеджмента. Основные понятия

2. Основные теории мотивации

2.1 Содержательные теории

2.1.1 Иерархическая теория потребностей А. Маслоу

2.1.2 Теория выживания, принадлежности и роста К. Альдерфера

2.1.3 Теория приобретенных потребностей Д. Макклелланда

2.1.4 Двухфакторная концепция Ф. Герцберга

2.2 Процессуальные теории

2.2.1 Теория ожиданий В. Врума

2.2.2 Теория справедливости С. Адамса

2.2.3 Теория Портера - Лоулера

Заключение

Список использованной литературы

Введение

В настоящее время в большинстве стран мира господствуют рыночные отношения. Фирм, выпускающих однородную продукцию, сейчас огромное количество. Между ними существует жесткая конкуренция. Поэтому выпуск качественной, недорогой, конкурентоспособной по сравнению с аналогами продукции является приоритетной задачей любой фирмы в любой стране.

Высокая мотивация персонала - это одно из важнейших условий успеха. Ни одна компания не может преуспеть без настоя сотрудников на работу с высокой отдачей, без высокого уровня приверженности персонала целям организации, без заинтересованности каждого человека в достижении результата и без стремления внести свой вклад в общее дело. Именно поэтому так высок интерес руководителей и исследователей, занимающихся управлением, к изучению причин, заставляющих людей работать с полной отдачей в интересах организации. И хотя нельзя утверждать, что результаты и поведение работников определяются только лишь их мотивацией, все же значение ее очень велико.

То, что людей следует стимулировать для достижения некоторого желаемого результата, было отлично известно руководителям с глубокой древности. Не задумываясь о теоретической стороне вопроса, они весьма успешно направляли деятельность своих подчиненных или подданных на достижение поставленных или естественным путем возникших целей. Для этого они использовали разнообразные приемы и методы формирования у членов организации мотивов соответствующего поведения. Но такие, стихийные, подходы к мотивации ограничены и не могут использоваться в современных условиях.

На сегодняшний день имеется колоссальное количество способов воздействия на мотивацию конкретного человека, причем диапазон их постоянно растет. Но, тот фактор, который сегодня мотивирует конкретного человека к интенсивному труду, завтра может способствовать «отключению» того же самого человека. Никто точно не может сказать, как детально действует механизм мотивации, какой силы должен быть мотивирующей фактор и когда он сработает, не говоря уже о том, почему он срабатывает.

1. Сущность мотивации в системе менеджмента. Основные понятия

Если спросить разных руководителей, что такое мотивация, то в их определениях, наверняка, будут такие понятия, как «желания», «потребности», «стремления», «мотивы» или «стимулы». Все эти понятия, так или иначе, отражены в следующем определении. Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. Это совокупность внешних и внутренних факторов, которые побуждают к деятельности, задают ее границы и формы, придают направленность, ориентируют на достижение определенных целей.

Следует различать мотивацию к труду вообще и мотивацию при выполнении конкретной работы. Первое понятие относится к научной организации труда и является одной из функций менеджмента. Второе - связано с достижением конечного результата.

Главное в мотивации - ее неразрывная связь с потребностями человека. Потребность - это внутреннее состояние психологического или функционального ощущения нехватки чего-либо. В связи с этим состоянием возникает напряжение, которое человек стремится (не всегда осознанно) снизить путем удовлетворения какой-либо потребности.

Профессиональный труд позволяет человеку удовлетворять не только биологические, но и социальные потребности, то есть присущие ему как существу, живущему в социуме. Помимо зарабатывания денег индивид стремится производить хорошее впечатление на окружающих, устанавливать дружеские отношения с ними, самоутверждаться, развиваться, оказывать влияние на других людей и иметь уверенность в завтрашнем дне. Не все активизирующие поведение потребности осознаются человеком в полной мере. Так, например, потребность во власти и независимости может проявляться в крайне болезненной реакции работника на любое давление или усиление внешнего контроля, хотя истинные причины такого поведения могут не проявляться.

В деятельности человека мотивация оказывает воздействие на следующие ее характеристики:

· Усилие. Одну и ту же работу человек может выполнять, затрачивая различные усилия; он может стремиться к работе полегче или браться за тяжелые и сложные задания.

· Старание. Одному может быть безразлично качество его труда, другой же стремится делать все наилучшим образом, работать с полной отдачей, не отлынивать от работы, стремиться к повышению квалификации, совершенствованию своих способностей.

· Настойчивость. Часто встречаются люди, которые быстро теряют интерес к начатому делу, сокращают усилия и начинают меньше стараться, выполняя свою роль на существенно более низком уровне по сравнению с их возможностями. Или напротив, человек неуклонно идет к поставленной цели, прилагая максимум упорства, до тех пор, пока не добьется требуемого результата.

· Добросовестность. Человек может обладать хорошей квалификацией и знанием дела, быть способным и созидательным, много работать. Но если при этом он относится к своим обязанностям «спустя рукава», безответственно, это может свести на нет все положительные результаты его деятельности.

· Направленность указывает на то, к чему человек стремится, осуществляя определенные действия. Он может выполнять свою работу потому, что она приносит ему определенное удовлетворение (моральное или материальное), или потому, что он стремится помочь своей организации добиться ее целей. Для менеджера важно понимать причину, побуждающую человека вести себя именно так, а не иначе.

Мотивация, рассматриваемая как процесс, может быть представлена в виде шести следующих друг за другом стадий. Такое рассмотрение носит достаточно условный характер, так как в реальной жизни нет столь четкого разграничения и нет обособленных процессов мотивации. В данном случае цель - это то, что может привести к ликвидации испытываемого человеком состояния потребности в чем-либо. Достижение цели приводит к уменьшению или исчезновению напряжения, восстановлению физиологического и психологического напряжения.

Основными функциями мотивации являются: побуждение к действию, направление деятельности, контроль и поддержание поведения.

Побуждение к действию. Мотивы - это то, что заставляет человека действовать, является стимулом к действию, представляющему собой образ желаемого блага. Стимулом называют побудительную причину поведения. В этом смысле человек, активно действующий для достижения определенной цели, которая позволит ему удовлетворить какую-либо потребность, будет рассматриваться как мотивированный, а пассивный, равнодушный или бездействующий - как немотивированный или обладающий низкой мотивацией. Существует также понятие «стимулирование труда». Это способ управления трудовым поведением работника, состоящий в целенаправленном воздействии на поведение персонала посредством влияния на условия его жизнедеятельности, используя мотивы, движущие его деятельностью.

Направление деятельности. Люди постоянно принимают решения о том, как они будут достигать своих целей. Например, проголодавшийся человек может сделать выбор между тем, чтобы пообедать дома, на работе или перекусить на улице. Человек, испытывающий чувство одиночества, может выбирать между разными друзьями или разными компаниями. Работник, стремящийся произвести впечатление на своего руководителя, также может выбирать разные варианты: работать особенно усердно над важной задачей, оказать руководителю какую-либо услугу или польстить ему. Все эти действия имеют в своей основе нечто общее - они представляют собой варианты поведения, направляющие усилия человека на достижение определенной цели, позволяющей удовлетворить соответствующую потребность.

Контроль и поддержание поведения, направленного на достижение цели, выражается в определенной настойчивости в достижении этой цели. Мотивация делает человека пристрастным, заинтересованным. Так, человек, поведение которого определяется денежной мотивацией, стремящийся к зарабатыванию денег, в разных ситуациях и при разных обстоятельствах будет действовать в соответствии с этой доминантой. Поставленные перед ним задачи или открывающиеся возможности он будет рассматривать преимущественно с точки зрения возможности получения денег.

Большая отдача от труда работников возможна лишь в том случае, если они будут положительно относиться к выполняемой работе и заинтересованы в конечном результате. Это возможно лишь тогда, когда процесс работы и конечные ее результаты позволяют человеку удовлетворить важнейшие из его потребностей, то есть имеется высокий уровень трудовой мотивации.

Руководителю, желающему воздействовать на трудовую мотивацию подчиненных, необходимо обращать внимание на следующие пять аспектов:

1. правильная оценка потребностей работников, определяющие их рабочее поведение, отношение к работе и рабочим заданиям;

2. определение факторов, влияющих на трудовую мотивацию работников, определяя их отношение к работе, степень заинтересованности в конечных результатах и готовность работать с полной отдачей;

3. выработка таких мер воздействия, построение такой мотивирующей рабочей среды, которая способствует высокой заинтересованности в конечных результатах, позитивному отношению к выполняемой работе и к организации;

4. воздействие на трудовую мотивацию с учетом индивидуальных особенностей работника;

5. оценка эффективности выбранных мер воздействия и их корректировка в случае необходимости.

Исторически сложившийся еще в давние времена подход к мотивации получил название метода «кнута и пряника». Суть этого подхода очень точно отражает социальную философию, которая господствовала в обществе на протяжении многих столетий. Всех, кого можно заставить работать с помощью кнута, то есть под угрозой наказания, следует мотивировать именно так. Там же, где наказывать опасно или невозможно, следует использовать поощрение. В средних ситуациях следует комбинировать поощрение и наказание. Это отчетливо видно на примере различия методов мотивации в античном обществе или в средние века. Если податные сословия зачастую работали из страха перед наказанием, то вины и феодалы служили за награды и привилегии.

Хотя современные теоретики считают, что руководители во времена, предшествовавшие появлению «научных» концепций мотивации, действовали неправильно, тем не менее, приемы, которыми они пользовались в тех условиях, часто были весьма эффективными. Поскольку эти приемы применялись и «работали» много тысяч лет, в отличие от нескольких десятилетий существования современных теорий, первоначальные концепции мотивации глубоко укоренились в современной культуре. Многие руководители все еще в основном полагаются на эти методы. Однако сегодня их использование далеко не всегда обеспечивает достижение желаемого результата. Люди, являющиеся подчиненными в современных организациях, часто гораздо более образованы и обеспечены, чем в прошлом. Поэтому мотивы их трудовой деятельности являются значительно более сложными, чем были даже пятьдесят лет назад, а тем более в отдаленные времена.

2. Мотивация как процесс. Основные теории мотивации

2.1 Содержательные теории

В современном обществе мотивация основывается на знаниях и механизмах психологии. Научные подходы к изучению мотивационного процесса начали формироваться в XIX веке. С того времени теории мотивации стремятся к как можно большей степени учета различных потребностей и мотивов деятельности людей, постоянно пытаясь выявить новые и преимущественные побуждения, мотивы и потребности.

Современные содержательные теории мотивации основное внимание уделяют определению перечню и структуре потребностей людей. Процессуальные теории мотивации считаются наиболее современными, они так же признают мотивирующую роль потребностей, однако, сама мотивация рассматривается в них с точки зрения того, что заставляет человека направлять усилия на достижение различных целей.

2.1.1 Иерархическая теория потребностей А. Маслоу

Создавая свою теорию мотивации в 40-е годы XX в., Абрахам Маслоу опирался на идею наличия у людей множества различных потребностей. Он разделил эти потребности на пять основных категорий:

1. Физиологические потребности: являются необходимыми для выживания. Они включают потребности в еде, воде, жилище, одежде, отдыхе, сексуальные потребности и др.

2. Потребности в безопасности: включают потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем. Появлением потребности в безопасности является, например, покупка страхового полиса или поиск надежной работы с хорошими видами на пенсию.

3. Социальные потребности, иногда называемые потребностями в причастности. Это потребности в привязанности, принадлежности к какой-либо общности, одобрении со стороны других, чувстве социального взаимодействия, дружбе.

4. Потребности в уважении: включают внутренние факторы уважения, такие как самоуважение, самостоятельность, компетентность, личные достижения, и внешние факторы уважения - статус, уважение со стороны окружающих, признание.

5. Потребности в самовыражении, самореализации, достижении предела своих потенциальных возможностей, росте как личности.

Потребности 1-го и 2-го уровня Маслоу обозначил, как первичные, а потребности 3-го, 4-го и 5-го уровней - как вторичные. То есть в поведении человека более определяющим является удовлетворение потребностей сначала низких уровней, а затем, по мере удовлетворения этих потребностей, становятся стимулирующим фактором и потребности более высоких уровней. С удовлетворением очередной потребности она перестает играть мотивирующую роль и мотивирующей становится следующая потребность. При этом, по мнению автора, сила потребностей понижается при переходе от физиологических потребностей к потребностям более высокого порядка.

С развитием человека как личности расширяются его потенциальные возможности. Следовательно, самая высокая потребность - потребность в самовыражении - никогда не может быть удовлетворена полностью. Поэтому и процесс мотивации поведения через потребности бесконечен.

Предложенная иерархическая концепция мотивации достаточно логична и дает менеджерам понимание фундаментально важного факта зависимости характера формирования мотивов работников от многочисленных факторов и, прежде всего, от уровня их благосостояния. Она приобрела широкую популярность, особенно среди практических менеджеров, поскольку соответствовала их интуитивному подходу к проблеме мотивации и была проста для понимания. Но, к сожалению, эмпирические исследования не подтверждали абсолютную применимость этой теории на практике.

2.1.2 Теория выживания, принадлежности и роста К. Альдерфера

Иерархия потребностей в интерпретации А. Маслоу оказала сильное влияние на представление о том, как эффективно мотивировать сотрудников организации. Позже Клейтон Альдерфер из Йельского университета, воспользовавшись идеями Маслоу и других авторов, сформулировал более применимый подход к этому вопросу, который получил название «теория выживания, принадлежности и роста» или «теория ERG».

Альдерфер выстроил трехуровневую иерархию потребностей, в которую он включил приблизительно те же потребности, что и Маслоу, но несколько иначе распределил их по группам. Были выделены следующие группы: 1) жизненно необходимые потребности, которые включали физиологические потребности и потребность в материальной безопасности; 2) потребности в принадлежности, включающие все социальные потребности по Маслоу, а также потребность в социальной безопасности и в социальной оценке; 3) потребности роста, включая потребность в самооценке и самореализации.

Для понимания альдерферовской теории ключевыми являются четыре компонента: последовательность удовлетворения, разочарование (фрустрация), обратная последовательность разочарования и устремление.

Последовательность удовлетворения согласуется с положением Маслоу о том, что потребности высших уровней приобретают возрастающую важность по мере того, как удовлетворяются потребности более низких уровней.

Разочарование проявляется тогда, когда индивид пытался удовлетворить некоторые конкретные потребности, но потерпел неудачу. В результате разочарование может сделать удовлетворение такой потребности еще более важным, несмотря на то, что есть возможность вновь потерпеть неудачу.

Обратная последовательность разочарования может привести индивида, потерпевшего неудачу в удовлетворении потребности, к сдвигу внимания в сторону потребностей более низкого уровня, более конкретных и достоверных. Концепция же Маслоу предусматривает лишь движение в одном направлении - от удовлетворения потребностей низкого уровня к потребностям более высоких уровней.

Устремление фиксирует, что рост представляет собой внутренний фактор удовлетворения. Чем больше индивид растет и развивается, тем сильнее он стремится к дальнейшему росту. А чем в большей степени он удовлетворяет потребности в росте, тем в большей степени заинтересован, чтобы удовлетворять их и далее.

Из рассмотренных двух теорий потребностей концепция Маслоу известна шире и чаше применяется в организациях. Модель же Альдерфера является потенциально более применимой из-за того, что обеспечивает более современное рассмотрение и использование более глубоких знаний о человеческих потребностях и их роли в организации труда.

2.1.3 Теория приобретенных потребностей Д. МакКлелланда

В связи с развитием экономических отношений и совершенствованием управления более значительная роль в подходе к мотивации отводится потребностям более высоких уровней. Представителем таких взглядов является Дэвид МакКлелланд. Согласно его теории, структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам: стремлению к успеху, стремлению к власти, к признанию.

Потребность в успехе предполагает стремление к достижению трудных и увлекающих целей. Индивиды, для которых в высокой степени характерна потребность в успехе, получают удовлетворение, достигнув результата, независимо от того, заметил ли это кто-нибудь или нет. Если сопоставить приобретенные потребности по МакКлелланду с потребностями в иерархии Маслоу, то потребность успеха находится где-то между потребностью в уважении и потребностью в самовыражении.

Потребность в причастности выражается в стремлении к теплым и дружеским отношениям с другими людьми. Она схожа с социальными потребностями по Маслоу. Люди с сильно выраженной этой потребностью любят работать в тесном контакте и кооперации со своими сотрудниками. В случае если руководители или коллеги одобряют, уважают и вознаграждают хорошую работу, работники с высоким уровнем потребности в причастности мотивированы действовать так, чтобы и в дальнейшем получать признание и уважение.

Потребность во власти связана с внутренним стремлением человека контролировать других людей и влиять на их поведение. В зависимости от того, как это стремление реализуется, оно может оказывать чрезвычайно позитивное или негативное воздействие на успех управленческой деятельности. Существует два типа власти, каждый из которых (или их комбинация) могут удовлетворить эту потребность: 1) стремление к личной власти предполагает стремление к доминированию над остальными как самоцель; 2) социализированное стремление к власти предполагает обретение власти как средства достижения группового успеха. Люди, стремящиеся ко второму типу власти, используют ее для мотивации и позитивного влияния на других. В обычных условиях руководство компании должно стараться избегать найма на работу искателей личной власти. Напротив, людей, обладающих социализированным стремлением к власти, следует тщательно подбирать и готовить для важных управляющих ролей на пользу организации.

2.1.4 Двухфакторная концепция Ф. Герцберга

Эту теорию сформулировал американский психолог Фредерик Герцберг на основе опросов, проведенных на различных рабочих местах, в разных профессиональных группах. Интервьюируемых просили описать ситуации, в которых они чувствовали удовлетворенность или, наоборот, неудовлетворенность работой.

Изучая собранный материал, Герцберг пришел к выводу, что удовлетворенность работой вызывается одними факторами, а неудовлетворенность - совершенно другими. Первую группу он назвал факторами контекста, или гигиеническими факторами, а вторую - мотиваторами.

Гигиенические факторы связаны со средой, в которой осуществляется работа, а мотиваторы - с ее характером и сущностью. Согласно теории Герцберга, при отсутствии или недостаточной степени присутствия гигиенических факторов у человека возникает неудовлетворенность работой. Однако, если они наличествуют в достаточном объеме, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на что-либо. В лучшем случае создается нейтральное отношение к осуществляемой деятельности.

Мотиваторы, вызывающие удовлетворенность работой, связываются с содержанием работы и потребностью личности в самовыражении. Отсутствие или неадекватность мотиваторов не приводит к неудовлетворенности работой, но их наличие в достаточной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работника на дальнейшее повышение эффективности.

К гигиеническим факторам, по мнению Герцберга, относятся следующие: 1) способ управления; 2) политика компании; 3) отношения с непосредственным руководителем; 4) условия труда; 5) заработная плата; 6) отношения с сотрудниками; 7) отношения с подчиненными; 8) статус; 9) безопасность.

К факторам-мотиваторам автор отнес: 1) достижения; 2) признание успеха; 3) интерес к работе вообще и к заданиям в отдельности; 4) степень ответственности; 5) продвижение по службе; 6) профессиональный рост.

Применение концепции Герцберга предполагает включающий в себя две стадии процесс управления удовлетворенностью и мотивацией работников. Сначала менеджер должен обратиться к гигиеническим потребностям, снять неудовлетворенность и обеспечить удовлетворение относительно базисных потребностей работников. Когда эти условия достигнуты, работники не будут заинтересованы уклоняться от работы или выполнять ее плохо. Далее менеджер может переходить ко второй стадии и обращаться к удовлетворению значительно более мощных потребностей-мотиваторов. Если мотиваторы игнорируются руководством, то достигнуть долговременного удовлетворения и высокой мотивированности будет затруднительно. В случае же, когда эти потребности удовлетворяются, работники мотивированы работать хорошо и улучшать свои результаты.

Как видно, каждая из теорий имеет что-то особенное, отличительное, что дало ей возможность получить широкое признание теоретиков и практиков и внести существенный вклад в разработку знаний о мотивации. Однако при этом, несмотря на существенные различия, все четыре описанные выше теории имеют много общего. Характерной особенностью этих подходов является то, что они изучают потребности и дают их классификацию, позволяющую делать некие выводы о механизме мотивации.

2.2 Процессуальные теории мотивации

Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.

Имеется три основные процессуальные теории мотивации, говорящие о том, как строится процесс мотивации и как можно осуществлять мотивирование людей на достижение желаемых результатов. Это теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера - Лоулера.

2.2.1 Теория ожиданий В. Врума

Поведение человека постоянно связано с выбором из двух или нескольких альтернатив. От того, чему человек отдает то или иное предпочтение, зависит, что и как он делает, как себя вдет и каких результатов добивается. Теория ожиданий Виктора Врума базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Индивид должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого.

Подход основан на использовании трех отношений:

1. Взаимосвязь между затратами труда и результатами - оценивается субъективным ожиданием того, что затрата определенного количества усилий приведет к получению необходимого результата.

2. Взаимосвязь между результатом ожиданием - оценивается степенью уверенности индивида в том, что достигнутый в обусловленных пределах результат приведет к получению желательного результата.

3. Привлекательность (валентность) вознаграждения - полезность, связываемая индивидом с потенциальным результатом или вознаграждением, которые могут быть получены в результате выполнения работы; рассматривается в качестве цели или потребности индивида.

Ожидание можно рассматривать как оценку личностью вероятности определенного события. Она измеряется индивидом с помощью, так называемой, субъективной вероятности, которая принимает значение «1», в случае абсолютной уверенности в наступлении события, и «0» - в случае уверенности, что событие не произойдет. Соответственно, значение вероятности колеблется в интервале от «1» до «0» в зависимости от степени уверенности в наступлении события.

В рамках этого подхода уровень мотивации может быть оценен количественно. Если через Р₁ обозначить субъективную оценку вероятности того, что работник сможет достигнуть заданного результата при определенных затратах труда; через Р₂ - субъективную оценку вероятности выплаты обусловленного вознаграждения при достижении заданного результата; а через Р₃ - субъективную оценку вероятности соответствия вознаграждения осознаваемой потребности работника, то уровень мотивации М может быть определен по формуле:

М = Р₁ • Р₂ • Р₃

Эта формула наглядно демонстрирует, что мотивация отлична от нуля только в случае, если наемный работник оценивает все включенные в формулу субъективные вероятности существенно выше нуля. Иначе говоря, он должен расценивать работу как выполнимую, работодателя - как субъекта, выполняющего свои обязательства, а вознаграждение для него является желанным и ожидаемым.

2.2.2 Теория справедливости С. Адамса

Другое объяснение того, как люди распределяют и направляют свои усилия на достижение поставленных целей, дает теория справедливости, разработанная Стейси Адамсом. Эта концепция утверждает, что люди субъективно оценивают соотношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем сравнивают его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если возникает явный дисбаланс и несправедливость, то есть человек считает, что его коллега получил за аналогичную работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате менеджеру необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс.

Люди могут самостоятельно попытаться восстановить баланс или чувство справедливости. Как правило, это может осуществляться в двух вариантах: работник либо меняет уровень затрачиваемых усилий, либо пытается изменить уровень получаемого вознаграждения. Те сотрудники, которые считают, что им не доплачивают по сравнению с другими, могут начать работать менее интенсивно или стремятся повысить вознаграждение. Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее, но в любом случае они менее склонны изменять свое поведение и деятельность.

Основной вывод теории справедливости для практики управления состоит в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда. Однако восприятие и оценка справедливости носят относительный, а не абсолютный характер. Люди сравнивают себя с другими сотрудниками этой же организации или с сотрудниками других организаций, выполняющих аналогичную работу. Если разница в вознаграждениях обусловлена разной эффективностью труда, то необходимо разъяснить сотрудникам, получающим меньше, что когда их результативность достигнет уровня их коллег, они будут получать такое же повышенное вознаграждение.

В некоторых организациях пытаются решить проблему возникновения у сотрудников чувства несправедливой оценки их труда за счет сохранения сумм выплат в тайне. К сожалению, это не только трудно сделать технически, но и заставляет людей подозревать несправедливость там, где ее на самом деле нет. Кроме того, если сохранять размеры заработков сотрудников в тайне, то (как это следует из теории ожидания) организация рискует потерять положительное мотивационное воздействие роста заработной платы, связанное с продвижением по службе.

2.2.3 Теория мотивации Портера - Лоулера

Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их концепции фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение и степень удовлетворения. Согласно модели Портера - Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных работником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Более того, в теории Портера - Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.

Согласно модели Портера - Лоулера результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий, способностей и характерных особенностей человека, а также от осознания им своей роли в процессе труда. Уровень затрачиваемых усилий в свою очередь зависит от ценности вознаграждения и того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий а возможным вознаграждением. Достижение требуемого уровня результативности может повлечь внутренние вознаграждения, такие, как чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения, а также внешние вознаграждения, такие, как похвала руководителя, премия, продвижение по службе.

Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению и, по-видимому, способствует повышению результативности. Исследования так же подтверждают точку зрения, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его.

Заключение

Из всего выше сказанного можно сделать следующие выводы: содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей. Процессуальные же теории концентрируются на причинах, по которым люди выбирают определенный тип поведения, определенным образом реагируют на организационные события.

Как и любые теоретические концепции, отражающие сложные явления, каждая из этих теорий должна изучаться не как альтернативный подход, а как дополнение друг к другу. Содержательные и процессуальные теории мотивации, при совместном рассмотрении, позволяют получить наиболее адекватную картину.

На первый взгляд, изучение особенностей мотивации работника кажется простым и очевидным делом. Создается впечатление, что достаточно менеджеру определить доминирующие потребности подчиненного - и он сможет легко определить тот тип рабочих заданий и такие условия, которые смогут наилучшим образом заинтересовать работника в достижении конечных результатов и мотивировать на работу с высокой отдачей. Однако на практике воздействие на мотивацию персонала является намного более сложной задачей.

Руководителям, желающим воздействовать на трудовую мотивацию своих подчиненных, недостаточно оценить и понять их доминирующие потребности, необходимо создать такие условия, которые будут повышать уровень трудовой мотивации работников и степень их заинтересованности в достижении высоких рабочих результатов.

Список литературы

1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. ? 3-е изд. ? М.: Экономистъ, 2003

2. Маркетинг: Учебник для ВУЗов / Г.Л. Багиев, В.М. Тарасевич, Х. Анн; Под общ. ред. Г.Л. Багиева. ? М.: ОАО «Издательство «Экономика», 1999

3. Барышев А.Ф. Маркетинг. ? М.: academia., 2002

4. Жарковская Е.П., Бродский Б.Г. Антикризисное управление. ? Омега-Л, 2005

5. Кибанов А.Я., Родкина Т.А. Управление персоналом: регламентация труда. Учебник. ? Экзамен, 2003