Стратегическое управление в системе менеджмента

Содержание

Введение……………………………………………………………………….…3

1.Общая характеристика стратегического управления………………………..5

1.1.Содержание стратегического управления……………………………….....5

1.2.Сущность и структура стратегического управления……………………....7

2. Роль менеджеров фирмы в решении стратегических задач………………..15

3.Элементы стратегического управления…………………………………...…17

3.1.Сратегическое планирование……………………………...……………..…17

3.2.Стратегический маркетинг…………………………………...…………..…21

3.3.Стратегический контроллинг……………..……………………………..….25

Заключение……………………………………………………………………....28

Практическая часть……………………………………………………………...29

Список использованной литературы……………………….…………………..37

Введение

Чрезвычайно быстрые изменения деловой среды российских предприятий, связанные с развитием конкуренции, информационных технологий, глобализацией бизнеса и многими другими факторами, обусловливают возрастание важности стратегического управления.

Стратегическое управление как вполне определенная разновидность менеджмента сформировалось относительно недавно. Интерес к вопросам управления бизнесом постоянно удерживается на высоком уровне. И связано это не только с тем, что менеджмент играет очень важную роль в бизнесе, но также и с тем, что управление постоянно развивается, обретая иногда такие формы, которые по своей сущности в корне противоположны тому, что прежде в практике и в теоретическом осмыслении считалось образцом правильного управления.

Причина такого явления корениться в том, что стратегическое управление должно обеспечить фирме преимущество перед конкурентами. А это значит, что руководство всегда должно искать новые, оригинальные ходы в управлении. Стратегическое управление позволяет взглянуть на организацию как на единое целое, объяснить с общесистемных позиций, почему некоторые фирмы развиваются и процветают, а иные переживают стагнацию или им грозит банкротство, то есть, почему происходит постоянное перераспределение ролей основных участников рынка.

Особенность стратегического управления состоит в том, что в нем очень мало рутинных процедур и очень много творчества. Поэтому теория стратегического управления формируется на основе обобщения практики успешного решения стратегических задач управления фирмой и на основе выделения отдельных управленческих схем и утверждений, которые указывают на то, с помощью чего можно добиться успешного результата. Иными словами, теория стратегического управления говорит о том, что в управлении организацией может помочь ей добиться успеха на рынке.

Стратегическое управление является интегрирующим курсом, который объединяет различные разделы и дисциплины теории фирмы: менеджмент, маркетинг, экономику предприятия, финансовый менеджмент, информационные технологии. Как научная дисциплина стратегическое управление постоянно развивается, Кроме того, практика стратегического управления достаточно индивидуальна, поэтому его трудно изучать.

Целью работы является изучение места стратегического управления в системе менеджмента.

К основной задаче курсовой работы относится изучение теоретических аспектов темы, а именно:

сущности и принципов стратегического управления;

задач стратегического управления;

роли менеджеров фирмы в решении стратегических задач;

элементов стратегического управления: стратегического планирования, стратегического маркетинга, стратегического контроллинга.

К информационной базе относится учебная и справочная литература, а также материалы периодической печати.

1.Общая характеристика стратегического управления

1.1.Содержание стратегического управления

Под управлением вообще понимается деятельность по упорядочению процесса функционирования и развития естественных, технических, социальных объектов (общества в целом и его отдельных элементов - групп людей, формально или неформально объединенных в организации, отдельных индивидов).

Термин "стратегическое управление" был введен в обиход на стыке 60-70 г.г. для того, чтобы обозначить разницу между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемом на высшем уровне. Это было связано с изменениями в условиях ведения бизнеса, необходимостью переноса центра внимания высшего руководства на окружение, для того чтобы соответствующим образом реагировать на происходящие в нем изменения.

Современные западные специалисты имеют различные взгляды на сущность и природу стратегического управления.

Г. Минцберг считает, что оно используется фирмами, готовыми к революционным изменениям, к которым их подталкивает динамика внешнего окружения. Постоянно трансформирующаяся компания должна, по его мнению, обладать механизмом самоопределения в нем, каковым и является стратегическое управление.

А. Роув рассматривает стратегическое управление как процесс принятия решений, объединяющий внутренние организационные ресурсы с благоприятными возможностями, предоставляемыми внешней средой.

Д. Глейдель и С. Хаттен определяли его как "процесс определения и установления связи организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации с ее подразделениям".

По Хиггенсу, "стратегическое управление - это процесс управления с целью осуществления миссии организации посредством управления взаимодействием организации с ее окружением".

Дж. Пирс и Р. Робертсон определяют стратегическое управление "как набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь цели организации".

Г. Джонсон и К. Склуз сводят стратегическое управление к анализу текущего положения фирмы в конкурентной среде; разработке, оценке и выбору альтернатив; реализации выбранной стратегии.

Основными особенностями стратегического управления являются:

Миссия стратегического управления направлена на выживание организации в долгосрочной перспективе посредством установления динамичного баланса с окружением, позволяющего решать проблемы заинтересованных в деятельности организации лиц.

Объектом концентрации внимания стратегического управления является взгляд вовне организации, поиск новых возможностей в конкурентной борьбе, отслеживание и адаптация к изменениям в окружении.

Стратегическое управление ориентировано на долгосрочную перспективу.

Основой построения системы управления являются люди, системы информационного обеспечения, рынок.

Персонал организации является ее основой, представляет ее главную ценность и источник ее благополучия (при оперативном управлении - взгляд на работников как на ресурс организации, стратегическом управлении - как на исполнителей отдельных работ и функций).

Критерием эффективности стратегического управления является своевременность и точность реакции организации на новые запросы рынка и изменения в зависимости от изменения окружения.

Обобщая рассмотренные особенности стратегического управления и приведенные определения, можно сделать следующий вывод: стратегическое управление - это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

1.2.Сущность и структура стратегического управления

Стратегическое управление представляет собой деятельность по разработке и реализации стратегии в масштабе реального времени. Оно решает задачи:

преодоления кризисного состояния фирмы, вызванного расхождением ее возможностей и требований среды;

занятия лидирующего положения на рынке (в отрасли) в перспективе;

обеспечения жизнеспособности в любой самой неожиданной ситуации;

создания условий долгосрочного развития с учетом внешних и внутренних возможностей.

В отличие от оперативного, такое управление имеет не реактивный, а упреждающий характер. Речь идет о действиях в настоящем, предопределяющих выживаемость фирмы в будущем. Менеджеры на основе прогноза ситуации, в которой будет функционировать и развиваться компания и ее окружение, предваряют своими решениями те или иные события, а не просто реагируют на них по мере возникновения. Основными принципами стратегического управления являются:

1. Предположение о единстве компании и окружающей среды, используемое при постановке основных целей и задач, создании программы их осуществления.

2. Ориентация на реализацию видения будущего, миссии фирмы, ее глобальных качественных целей, достижение конкурентоспособности.

3. Учет при формировании и выборе стратегий особенностей рынков, на которых та действует, ее стратегического потенциала.

На сегодняшний день выявилось два подхода к стратегическому управлению.

Традиционный подход предполагает, что фирмы используют свои сильные стороны для стратегического прорыва в существующей конкурентной среде, тех возможностей, которые перед ними открываются.

Современный подход состоит в том, что компании, манипулируя своими ресурсами, сами формируют для себя такое внешнее окружение, запросы которого они могут удовлетворить с наибольшей выгодой для себя. Например, монополии, сокращая предложение производимой ими продукции и создавая искусственный дефицит, имеют возможность завышать цены и извлекать сверхприбыль.

Иными словами, акценты постепенно смещаются от действий, связанных с подготовкой к будущему, к действиям по его целенаправленному формированию. Опора при этом делается на персонал как ценнейший ресурс фирмы, информационные системы, постоянные структурные перестройки.

Объектом стратегического управления является стратегический процесс, который включает следующие этапы:

1) исследование внутренней и внешней среды фирмы, в рамках кот-рой она действует (стратегический анализ);

2) определение миссии, постановка целей, формулирование стратегий и рассмотрение альтернатив, и окончательный выбор и составление соответствующих стратегических планов (стратегическое планирование);

3) разработка новой организационной структуры и системы управления, практическая деятельность по достижению поставленных целей, в том числе в непредвиденных ситуациях, преобразованию фирмы в новое состояние, оценка ее результатов, корректировка дальнейших шагов (управление реализацией стратегий и планов, или стратегическое управление в узком смысле).

Все задачи стратегического управления тесно взаимосвязаны и решаются в комплексе, наряду с текущими проблемами. Это требует от людей гибкости, адаптивности, предпринимательского типа поведения, деловитости, энтузиазма, компетентности, умения ставить цели, организовывать деле в соответствии с ними.

Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Схематично структура стратегического управления представлена на рис. 1.1.

Рис. 1.1. Структура стратегического управления [1,c.14]

Эти процессы логически следуют один за другим. Однако существует устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. В этом заключается важная особенность структуры стратегического управления.

Анализ среды.

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает как базу для определения миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей. Каждая организация вовлечена в три процесса:

- получение ресурсов из внешней среды (вход);

- превращение ресурсов в продукт (преобразование);

- передача продукта во внешнюю среду (выход).

Управление призвано обеспечить баланс входа и выхода. Анализ среды предполагает изучение трех ее составляющих:

- макроокружения;

- непосредственного окружения;

- внутренней среды организации.

Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.

Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию.

Внутренняя среда фирмы анализируется по следующим

направлениям:

- кадры фирмы и их потенциал, квалификация, интересы и т.д.;

- организация управления;

- производство;

- финансы фирмы;

- маркетинг;

- организационная культура.

Определение миссии и целей.

Не менее важной задачей управления является установление баланса интересов различных социальных институтов и групп людей, заинтересованных в функционировании организации и оказывающих влияние на характер, содержание и направленность ее функционирования. Баланс интересов определяет то, куда будет двигаться организация, ее целевую ориентацию в виде миссии и целей.

Определение миссии и целей организации состоит из трех подпроцессов.

Первый подпроцесс состоит в формировании миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Миссия придает организации оригинальность, наполняет работу людей особым смыслом. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. И завершается эта часть стратегического управления подпроцессом установления краткосрочных целей. Формирование миссии и установление целей фирмы приводят к тому, что становится ясным, для чего функционирует фирма и к чему она стремиться.

Выбор стратегии.

На этом этапе принимается решение по поводу того, как, какими средствами фирма будет добиваться достижения целей. Процесс выработки стратегии по праву считается сердцевиной СУ. Определение стратегии - это принятие решения по поводу того, что делать с отдельным бизнесом или продуктами, как и в каком направлении развиваться организации, какое место занимать на рынке и т.п.

Выполнение стратегии.

Особенность процесса выполнения стратегии состоит в том, что он не является процессом ее реализации, а лишь создает базу для реализации стратегии и достижения фирмой поставленных целей. Основная задача этапа выполнения стратегии состоит в том, чтобы создать необходимые предпосылки для успешной реализации стратегии. Т.о., выполнение стратегии -- это проведение стратегических изменений в организации, переводящих ее в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь.

Оценка и контроль реализации стратегии.

Оценка и контроль выполнения стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемом в стратегическом управлении. Основные задачи любого контроля следующие:

- определение того, что и по каким показателям проверять;

- оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;

- выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведения оценки;

- осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

В случае контроля реализации стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного, так r.w его не интересует правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию, и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой стратегии, так и целей фирмы.

Возможности стратегического управления не безграничны. Существует ряд ограничений на использование стратегического управления, которые указывают на то, что и этот тип управления, равно как и все другие, не универсален.

Во-первых, стратегическое управление уже в силу своей сущности не дает и не может дать точной и детальной картины будущего. Вырабатываемое в стратегическом управлении описание желаемого будущего организации - это не детальное описание ее внутреннего состояния и положения во внешней среде, а скорее совокупность качественных пожеланий к тому, в каком состоянии должна находиться организация в будущем, какую позицию она должна занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную культуру, в какие деловые группы входить и т.п. При этом все это в совокупности должно составлять то, что определит, выживет ли организация в будущем в конкурентной борьбе или нет.

Во-вторых, стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных правил, процедур и схем. У него нет теории, которая предписывает, что и как делать при решении определенных задач или в определенных ситуациях. Стратегическое управление - это скорее определенная философия или идеология бизнеса и менеджмента. И каждым отдельным менеджером оно понимается и реализуется в значительной мере по-своему. Конечно, существует ряд рекомендаций, правил и логических схем анализа проблем и выбора стратегии, а также осуществления стратегического управления и практической реализации стратегии.

В-третьих, требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления. Необходимо создание служб, осуществляющих отслеживание окружения и включение организации в среду.

В-четвертых, резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения. (Создаются совершенно новые продукты, кардинально меняются направления вложений - в короткие сроки, без тщательного изучения; предприятия не выработали альтернативу).

В-пятых, при осуществлении стратегического управления зачастую основной упор делается на стратегическое планирование. Этого совершенно не достаточно, так как стратегический план не обеспечивает его обязательного успешного выполнения. На самом деле важнейшей составляющей стратегического управления является реализация стратегического плана. А это предполагает в первую очередь создание организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, создание систем мотивирования и организации труда, создание определенной гибкости в организации и т.п.

2. Роль менеджеров фирмы в решении стратегических задач

Проведение стратегического изменения -- трудная задача, решение которой не всегда бывает успешным. Некоторые источники приводят пессимистические цифры -- около 35 % запланированных стратегических изменений терпят крах по тем или иным причинам. Но менеджер может увеличить свои шансы на успешное осуществление изменений в организации путем:

1) проведения анализа организации, который позволит определить реально существующие проблемы и силы, являющиеся возможными причинами их возникновения. Анализ должен позволить определить действительную важность проблем, необходимую скорость их решения, а также уточнить виды изменений, которые требуются;

2) проведения анализа факторов, необходимых для осуществления требуемых изменений. Данный анализ должен быть сконцентрирован на следующих вопросах: кто может сопротивляться изменениям, почему и насколько сильно, кто обладает информацией, необходимой для планирования изменения, чья помощь потребуется для осуществления изменения, каковы позиция и положение инициатора изменения по отношению к другим заинтересованным сторонам с точки зрения власти, доверия, способов взаимодействия и т. д.;

3) выбора стратегии изменения, основанного на предыдущем анализе. Этот выбор уточняет скорость или темп изменения, объем предварительной работы, связанной с планированием, и степень вовлеченности других людей. Этот выбор определяет тактику использования различных личностей и групп в осуществлении стратегии;

4) наблюдения за процессом осуществления изменений. Как бы хорошо ни были выбраны тактика и стратегия изменения на первоначальных этапах, часто возникают совершенно неожиданные проблемы и процессе реализации изменения. Только путем тщательного управления процессом можно своевременно определить непредвиденные эффекты и своевременно на них отреагировать.

Личные навыки, безусловно, чрезвычайно важны для данного анализа. Однако даже выдающиеся личные навыки не смогут компенсировать плохой выбор стратегии и тактики. В бизнесе, который продолжает становиться все более и более динамичным, последствия плохого выбора могут оказаться чрезвычайно суровыми. Несколько лет назад деловой мир облетела новость о поражении известной фирмы по выпуску пищевых продуктов Quaker Oats. Причиной поражения были ошибки руководителя компании У. Смитбурга, который в 1994 году за 1,7 миллиарда долларов купил Snapple -- фирму, известную своими соками и другими напитками. Но уже через три года он был вынужден продать Snapple всего лишь за 300 миллионов... Этот случай сегодня вошел во многие учебники по стратегическому менеджменту как иллюстрация важности тщательного предварительного анализа перед стратегическим решением. Дело в том, что У. Смитбург не обратил внимания на множество признаков опасности на стадии предварительного исследования ситуации, сложившейся в Snapple: он не знал, в чем секрет успеха торговой марки Snapple, но посчитал, что он и его коллеги из Quaker Oats знают Snapple лучше, чем сама Snapple. Цена ошибки была велика: в результате нее рыночная стоимость компании снизилась в 5 с лишним раз, а профессиональная менеджерская карьера самого Смитбурга закончилась крахом[3,c.139].

3.Элементы стратегического управления

3.1.Сратегическое планирование

Термин «планирование» происходит от латинского planus (ровный, плоский) и в управленческом контексте означает создание, разработку замысла некоторой деятельности, работы на определенный период с указанием ее целей, содержания, объема, последовательности и сроков, а часто и методов выполнения. План трактуется так же как замысел, предусматривающий ход развития чего-либо.

Планирование как функция управления состоит в выборе наилучшей альтернативы текущего или перспективного развития объекта управления. Эта альтернатива должна соответствовать интересам объекта управления, его возможностям (ресурсам) и быть рассчитана на определенный период времени, а также определять основных лиц, ответственных за выполнение плана. Кроме направленности на активное преобразование объекта управления с целью достижения им желаемого состояния, планирование должно содействовать предотвращению ошибочных действий и сокращению неиспользованных возможностей. Планирование должно быть гибким и способным адаптироваться к постоянным изменениям внешней среды и самого объекта управления.

Объектом плановой работы могут быть любые виды деятельности, нацеленные на достижение каких-либо целей, особенно целей по обеспечению интересов и потребностей субъектов рынка и хозяйствования.

Процесс стратегического планирования является основанием, объединяющим воедино все функции управления. Он придает процессу управления организацией целостный характер.

Отсутствие ясно сформулированной стратегии лишает менеджеров возможности оценивать цели и направления развития организации, целенаправленно и эффективно управлять ими.

Так, по мнению консультантов, среди причин неспособности российских предприятий устоять перед кризисом 1998 года наибольшее значение имели три фактора:

отсутствие у разорившихся компаний четкой конкурентной стратегии и позиционирования на рынке;

сосредоточенность руководства только на производственной составляющей деятельности организации в ущерб предоставлению клиентам дополнительных услуг. Так, многие руководители очень тяжело воспринимали известия о том, что надо предпринимать какие-то шаги, связанные если не с созданием товарного производства, то хотя бы с производством сервиса.

в компании не решены вопросы взаимоотношений среди владельцев. У каждого из конфликтующих владельцев есть свои приверженцы, и образовавшиеся группировки буквально раздирают компанию на части.

По данным одного исследования, общее количество достоверно установленных крахов российских фирм с января по 17 августа 1998 больше, чем количество развалившихся предприятий с 17 августа до конца 1998 года. Таким образом, эти факторы являются универсальными не только для ситуации кризиса внешней среды, но и для более спокойных периодов.

Это означает, что отсутствие стратегии - одна из важнейших причин нарастания внутреннего кризиса и потери компанией позиции на рынке[7,c.17].

Стратегическое планирование представляет собой последовательность действий и решений, предпринимаемых высшим руководством для разработки конкретных стратегий, обеспечивающих достижение общих целей организации.

Целями стратегического планирования являются:

Определение границ деятельности организации: что делать и чего не делать;

Разработка долгосрочных целей организации как противоположность ежедневным управленческим задачам (целей на период, более чем на пять лет);

Адаптация деятельности компании к окружающим условиям, с тем чтобы оптимизировать использование возможностей и минимизировать угрозы.

Приведение деятельности компании в соответствие ее ресурсам - финансовым, людским, технологическим.

Рассмотрим на рис.3.1. циклическую модель развертывания процесса стратегического планирования во времени. Процесс управления рассматривается как логическая последовательность этапов.

Рис.3.1. циклическую модель развертывания процесса стратегического планирования во времени[5,c.147]

Основные этапы стратегического планирования:

Определение миссии организации.

Миссия - это цель высокого уровня обобщения, согласованная с ценностями организации, отвечающая на вопрос: "Зачем нужна людям эта организация?".

Миссия является инструментом для реализации стратегии. Так, совершенно невозможно ввести контроль реализации стратегии с помощью Сбалансированной Системы показателей, не имея жизнеспособной миссии.

Формулирование целей организации.

Целевое начало в деятельности организации возникает как отражение целей и интересов различных групп людей. Основными группами людей, чьи интересы оказывают влияние на деятельность организации, являются:

Акционеры;

Сотрудники организации;

Покупатели продукта организации;

Деловые партнеры;

Местное сообщество;

Общество в целом.

Анализ внешней среды организации.

Анализ внешней среды организации предполагает изучение трех областей: (а) анализ общей среды, (б) анализ отраслевой среды и (в) анализ конкурентов. Цель анализа внутренней среды - оценка ресурсов организации по отношению к окружающей среде и ресурсам основных конкурентов.

Формирование маркетинговых целей.

Маркетинговые цели подразделяются на 3 группы - (1) цели по продвижению товара и завоеванию доли рынка, (2) цели в области товарной политики, (3) цели в области ценовой политики.

Анализ стратегических альтернатив.

Такой анализ связан с выбором из нескольких вариантов развития компании и основан на динамике основных показателей деятельности организации: (а) ограниченный рост организации, (б) активный рост или (в) сокращение.

Выбор стратегий развития.

Рассмотрение набора стратегических альтернатив должно завершиться выбором стратегии развития, которая и будет впредь до очередного пересмотра стратегии, служить общей основой деятельности организации.

Стратегии могут разделяться как по характеру развития (активный рост, стабильность или сокращение), так и по направленности (стратегия инноваций, стратегия ресурсов, стратегия системы и стратегия персонала). Каждый тип стратегии включает в себя набор политик, которые определяют характер деятельности сотрудников и подразделений в оперативном плане.

Выбор маркетинговых стратегий.

Выбор маркетинговых стратегий предполагает выбор между вариантами стратегий деятельности компании во внешней среде.

Программа действий.

Программа действий представляет собой жестко структурированный документ, в котором определены цели и задачи каждого подразделения организации, установлены сроки реализации задач и представлены критерии оценки достижения целей конкретным исполнителем.

Основным инструментом для управления ресурсами является бюджет. Бюджет представляет собой инструмент для динамического управления входным и выходным потоками ресурсов с целью их балансирования. Составление бюджета предполагает выявление потребности в ресурсах в соответствии с целями, зафиксированными в программе действий и ограничениями по ресурсам во времени для всей организации.

Оценка эффективности реализации стратегий.

В качестве примера системы, способствующей реализации выбранной стратегии и повышающей эффективность управления можно привести т.н. "Сбалансированную систему показателей".

Сбалансированная система показателей является инструментом, позволяющим полномасштабно увязать стратегию предприятия с оперативным бизнесом. Кроме того, новая система дает возможность принимать вполне объективные решения в области распределения ресурсов.

Эффективная деятельность любого хозяйствующего субъекта, коммерческих и некоммерческих организаций, государства и всех его структур невозможна без разработки прогнозов и базирующихся на них бизнес-планов и программ.

3.2.Стратегический маркетинг

Стратегический маркетинг -- это, во-первых, концепция ориентации любой деятельности на внешних и внутренних потребителей, во-вторых, первая стадия жизненного цикла объекта и, в-третьих, первая общая функция управления.

Ориентация деятельности на потребителя выражается в известном принципе: "Производите то, что нужно потребителю, а не пытайтесь продать ему то, что вам удалось произвести". Однако этот принцип выражает цель фирмы, а не маркетинга.

Однако, эта концепция шире в том смысле, что ориентировать на потребителя нужно любую деятельность, на любой стадии жизненного цикла объекта. Применяя системный подход, субъект управления должен обеспечивать высокое качество выхода данной системы (при условии высокого качества ее входа), который одновременно является входом другой системы -- потребителя.

Если каждая система (подсистема) будет соблюдать концепцию маркетинга по ориентации любой деятельности на потребители, то качество их выхода будет высоким и соответственно будет высоким качество выхода глобальной системы. Для реализации этой концепции необходимо сначала анализировать качество и взаимосвязи с внешней средой (и по возможности улучшать эти связи), принимать на основе анализа меры по обеспечению высокого качества входа и только потом повышать качество процесса в самой системе (т. е. стабилизировать управление, повышать его эффективность, организованность, качество). В настоящее же время вместо маркетингового подхода в основном применяется производственный подход, ориентированный сначала на совершенствование технологии и организации в самой системе и только потом на улучшение остальных компонентов системы. Можно израсходовать миллионы долларов на развитие организационно-технического уровня производства фирмы и получить нулевой результат, если качество входа не отвечает требованиям обеспечения конкурентоспособности выхода системы. Яркий пример: в начале 80-х годов автомобильная промышленность СССР затратила десятки миллионов долларов на техническое перевооружение заводов, совершенствование технологии и организации производства, а результаты мизерные, автомобили неконкурентоспособны. Это объясняется тем, что вход заводов -- проектно-конструкторская документация -- был улучшен незначительно, не претерпел принципиальных изменений, особенно по содержанию вредных веществ в продуктах сгорания и расходу автомобилями топлива. Казалось бы, концепция маркетинга проста, но ее игнорирование приводит к огромным потерям.

Для реализации этой концепции необходимо пересмотреть старую и разработать новую систему менеджмента, научно-методические и нормативные документы по всем вопросам функционирования и развития фирмы.

Неправомерно в функции маркетинга включать проектирование и производство товара, как это делается в настоящее время в литературе. Служба маркетинга должна принимать участие в разработке или согласовывать все упомянутые документы, оказывать методическую помощь всем службам в применении концепции маркетинга и выходить к руководству с предложениями о стимулировании применения концепции по ориентации любой деятельности на потребителя.

Исходя из предложенной концепции, предлагаются следующие функции и задачи службы маркетинга фирмы (табл. 3.1).

Структура и численность службы маркетинга определяются такими факторами, как размер чистого дохода фирмы, объем и сложность выпускаемых товаров, количество рынков. Задачи, стоящие перед службой маркетинга, очень сложные, и на этом нельзя экономить.

Таблица 3.1.

Функции и задачи службы маркетинга[10,c.234]

Функции	Задачи
1	2
Формирование рыночной стратегии фирмы	1.1. Анализ и прогнозирование потребностей и спроса 1.2. Анализ и прогнозирование конъюнктуры рынка 1.3. Анализ и прогнозирование факторов конкурентного преимущества фирмы 1.4. Анализ связей фирмы с внешней средой1.5. Анализ и прогнозирование качества и ресурсоемкости аналогичных товаров конкурентов1.6. Прогнозирование воспроизводственных циклов
	товаров фирмы 1.7. Сравнительный анализ и прогнозирование организационно-технического уровня производства конкурентов и фирмы 1.8. Прогнозирование объемов рынков по сегментам 1.9. Прогнозирование лимитных цен на будущие товары 1.10.Прогнозирование конкурентоспособности будущих товаров на конкретных рынках 1.11. Разработка и экономическое обоснование мероприятий по повышению конкурентоспособности будущих товаров 1.12. Окончательный выбор целевых рынков на год 1.13. Разработка нормативов конкурентоспособности будущих товаров 1.14. Оформление документа "Рыночная стратегия фирмы на год"
2. Реализация концепции маркетинга	2.1. Согласование структуры и содержания системы менеджмента фирмы 2.2. Участие в проектировании организационной и производственной структуры фирмы 2.3. Участие в разработке положений и должностных инструкций фирмы 2.4. Входной маркетинговый контроль (на предмет соблюдения концепции маркетинга) всей нормативно-методической и технической документации, разрабатываемой фирмой 2.5. Разработка, согласование и утверждение у руководства фирмы "Плана мероприятий по реализации концепции маркетинга в деятельности фирмы на период 2.6. Участие в анализе внешнеэкономической деятельности фирмы 2.7. Согласование цен на выпускаемые товары 2.8. Согласование контрактов и договоров 2.9. Участие в организации сбыта товаров 2.10. Установление схемы обратной связи по стадиям жизненного цикла товаров
3. Реклама товара и стимулирование сбыта	3.1. Определение целей рекламы 3.2. Определение методов, правил и средств рекламы 3.3. Организация работы рекламных агентств и служб 3.4. Организация стимулирования сбыта товаров и роста прибыли
4. Обеспечение	4.1. Разработка и совершенствование структуры службы маркетинга фирмы 4.2. Информационное
маркетинговых исследований	обеспечение и создание нормативной базы маркетинговых исследований 4.3. Кадровое обеспечение исследований 4.4. Обеспечение техническими средствами 4.5. Обеспечение внутренних и внешних связей службы маркетинга фирмы

Эффективность маркетинга будет высокой при соблюдении научных подходов и принципов менеджмента.

3.3.Стратегический контроллинг

В настоящее время одним из основных направлений развития системы управления предприятием является разработка и применение концепции контроллинга.

Стратегический контроллинг является развитием функции контроля в направлении его соединения с другими функциями и все более полной его ориентации на предупреждение отклонений, а не на последующую их ликвидацию.

Стратегический контроллинг - это подсистема стратегического менеджмента, которая координирует функции стратегического анализа, целеполагания, планирования и коррекции стратегии; контролирует функционирование всей системы в целом, а также задает, развивает и контролирует подсистему стратегического информационного обеспечения.

Главное в стратегическом контроллинге - координация и контроль всех этапов стратегического менеджмента как процесса и всех его элементов как системы.

Концепция контроллинга является стержнем, вокруг которого должны быть объединены основные элементы организации и управления деятельностью предприятия, а именно:

все категории бизнес-процессов и их затраты;

центры ответственности предприятия;

системы планирования и бюджетирования, формируемые на основе центров ответственности предприятия;

система управленческого учета, построенная на основе центров ответственности и их бюджетов;

система стратегического управления, основанная на анализе цепочки ценностей, анализе стратегического позиционирования и анализе затратообразующих факторов;

информационные потоки (документооборот), позволяющий оперативно фиксировать текущее состояние выполнения бюджетов центров ответственности;

мониторинг и анализ результатов финансово-хозяйственной деятельности предприятия;

выявление причин отклонений и формирование управляющих воздействий в рамках центров ответственности.

Основная цель контроллинга - ориентировать процесс управления предприятием на достижение всех целей.

Стратегический контроллинг должен обеспечить выживаемость предприятия, отслеживание намеченных целей развития и достижение долгосрочного устойчивого преимущества перед конкурентами. Основными направлениями анализа стратегического контроллинга являются:

анализ внешней и внутренней среды;

анализ конкуренции;

анализ ключевых факторов успеха;

формирование портфеля стратегий;

анализ стратегических планов и подконтрольных показателей деятельности;

анализ цепочки ценностей;

анализ стратегического позиционирования;

анализ затратообразующих факторов.

Стратегический контроллинг ориентирован на долгосрочные перспективы. Объектами контроля, а, следовательно, и контролируемыми величинами являются такие показатели , как цели, стратегии, потенциалы и факторы успеха, сильные и слабые стороны предприятия, шансы и риски, рубежи и последствия.

Можно выделить наиболее важные практические инструменты и принципы стратегического управления, которые использует стратегический контроллинг:

Матричные аналитические инструменты.

Алгоритмы работы со «слабыми» и «сильными» сигналами.

Принципы управления спросом и предложением.

Принципы финансовой оценки стратегических планов.

Сценарный анализ.

Функционально-стоимостной анализ.

Стратегическое управление затратами.

Стратегический контроллинг не ограничен определенным моментом и не ограничен временным промежутком, то есть он имеет неограниченный временной горизонт, долгосрочную перспективу. Содержанием стратегического контроллинга является стратегическое планирование, стратегический контроль и стратегическое информационное обеспечение с ориентацией на потенциал и предвидение. Стратегический контроллинг ориентирован на отдельные события и организуется как постоянный, непрерывный процесс.[12,c.21]

Заключение

Стратегическое управление представляет собой по существу способ управления, используемый в условиях появления новых более сложных задач, обусловленных динамичностью и неопределенностью обстановки. Многие из этих задач являются оригинальными, а поэтому имеющийся опыт не может быть использован для их решения. Эти задачи отличаются большим числом переменных, сложным характером их зависимости, сложным характером их зависимостей, наличием случайных факторов, а также временным ограничением. Уже сейчас, по некоторым данным, удельный вес подобных задач составляет более половины в общем числе управленческих задач, решаемых в организации, и количество их будет увеличиваться. В этих задачах преобладают качественные (неформализуемые) характеристики, поэтому они могут быть решены с помощью дополнительной информации, получаемой непосредственно от человека и базирующейся на его профессиональных знаниях и интуиции. Необходимость более масштабного учета факторов, влияющих на деятельность организации, изменило традиционный подход к управлению. Важным элементом нового подхода к управлению организацией стала методология стратегического менеджмента.

Стратегический менеджмент наиболее приближен к практической деятельности и призван реализовать достижения других наук. Поэтому уровень развития стратегического управления зависит, во-первых, от уровня достижений и разработанности других сфер знаний и, во-вторых, от требований практики, определенных функционированием самой организации. С другой стороны, стратегическое управление может ускорить развитие других наук, способствовать появлению новых методов и инструментов исследования. В частности, под его влиянием развивается такая область знаний, как менеджмент и принятие решений в условиях слабо структурированных задач и неструктурированных задач управления.

Практическая часть

Вариант №17

1.Приведите теоретические основы построения матрицы БКГ;

2.Постройте матрицу БКГ на основании приведенных ниже данных согласно варианту;

3.Используя матрицу БКГ сформируйте портфельную стратегию фирмы.

1. Матрица БКГ.

Матрица Бостонской Консультационной Группы позволяет компании классифицировать каждую ассортиментную группу по ее доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста отрасли. Используя матрицу, фирма может определить, во-первых, какое из ее подразделений играет ведущую роль по сравнению с конкурентами и, во-вторых, какова динамика ее рынков: развиваются они, стабилизируются или сокращаются.

В основе матрицы лежит предположение, что чем больше доля подразделения на рынке, тем ниже относительные издержки и выше прибыль в результате экономии от масштабов производства, накопления опыта и улучшении позиции при заключении сделок.

Матрица БКГ разработана американской консультативной фирмой. Бостонская консультативная группа предложила использовать ее для определения стратегии развития компании. Матрица двухмерная. По вертикали откладывают темпы роста рынка (ТРР), а по горизонтали откладывается относительная доля рынка (ОДР). ОДР рассчитывается по формуле:

где, СХП - стратегическое хозяйственное подразделение.

Матрица выделяет четыре типа подразделений: "звезды", "дойные коровы", "трудные дети" и "собаки" и предполагает стратегии для каждого из них (рис. 1).

"Звезда" занимает лидирующее положение в развивающейся отрасли. Основная цель - поддержать отличительное преимущество фирмы в условиях растущей конкуренции. "Звезда" дает значительные прибыли, но требует больших объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста. Долю на рынке можно поддерживать или увеличивать за счет снижения цены, большого объема рекламы, изменение продукции и/или более обширное распределение. По мере того как развитие отрасли замедляется, "звезда" превращается в "дойную корову".

"Дойная корова" занимает лидирующее положение в относительно зрелой или сокращающейся отрасли. Это подразделение обычно имеет преданных приверженцев из числа потребителей, и конкурентам их сложно переманить. Поскольку сбыт относительно стабилен, без значительных затрат на маркетинг и разработки "дойная корова" дает больше, чем необходимо для поддержания ее доли на рынке, наличных средств. Эти деньги поддерживают рост других подразделений компании. Маркетинговая стратеги ориентируется на "напоминающую рекламу", периодические ценовые скидки, поддержание каналов сбыта и предложение новых вариантов для стимулирования повторных покупок.

"Трудный ребенок" незначительно воздействует на рынок в развивающейся отрасли. Поддержка со стороны потребителей незначительна, отличительные преимущества неясны, ведущее положение на рынке занимают товары конкурентов. Для поддержания или увеличения доли на рынке в условиях сильной конкуренции нужны значительные средства. Компания должна решить, следует ли расширить расходы на продвижение, активнее искать новые каналы сбыта, улучшить характеристики и снизить цены или уйти с рынка. Выбор стратегии зависит от того, верит ли фирма, что данное подразделение может успешно конкурировать при соответствующей поддержке, и во что обойдется такая поддержка.

"Собака" - это подразделение с ограниченным объемом сбыта в зрелой или сокращающейся отрасли. Несмотря на достаточно длительное присутствие на рынке, ему не удалось привлечь к себе достаточное количество потребителей и он существенно отстает от конкурентов по сбыту, образу, структуре издержек и т. д. Компания имеющая такое подразделение, может попытаться выйти на специализированный рынок; извлечь прибыль посредством ликвидации до минимума обеспечивающего обслуживания или уйти с рынка.

Низкая Высокая

Относительная доля рынка

Анализ по методу БКГ исходит из двух фундаментальных посылок: относительно эффектов опыта и жизненного цикла товара. Эти посылки можно описать следующим образом.

В результате действия эффекта опыта существенная доля рынка означает наличие конкурентного преимущества в отношении издержек, и наоборот, относительно небольшая доля рынка соответствует повышенным издержкам. Из этой первой гипотезы следует, что самый крупный конкурент будет иметь наивысшую рентабельность при продажах по ценам рынка и для него финансовые потоки будут максимальны.

Присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в средствах финансирования роста (т.е. расширения производства, интенсивной рекламы и т.д.). И наоборот, товары на рынке с малым темпом роста не нуждаются в большом финансировании. Таким образом, мы обращаемся к модели ЖЦТ, чтобы подчеркнуть целесообразность наличия сбалансированного набора товаров, распределенных по различным фазам жизненного цикла.

Непосредственным следствием второй гипотезы является то, что финансовые потребности товаров, предлагаемых на растущем рынке, намного выше, чем у товаров, присутствующих на стагнирующих рынках. В тех случаях, когда обе гипотезы выполняются, можно выделить четыре группы рынков товара, соответствующие различным приоритетным стратегическим целям и финансовым потребностям.

2.Построение матрицы БКГ для продукции фирмы «Фарма-мебель»

Таблица 1.

Основные данные для построения матрицы БКГ

№	Наименование продукции	Объем реализации	Емкость рынка в 2005г.	Реализовано конкурентом в 2005г.
		2004г.	2005г.
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.	Кресла для актовых залов Кресла театральные Барная мебель в ассорт. Школьные парты Матрацы пружинные Столешницы Тумбы прикроватные Журнальные столы Раскладушки в ассорт.	8622 17322 11422 9222 11022 7822 6222 4922 4522	8700 19400 9400 7600 6000 8100 8000 5400 2900	112222 86222 78222 48822 117222 81222 39222 114222 108222	24222 11422 8322 14522 10022 14022 4522 8922 7622

Для построения матрицы БКГ расчетные данные представим в таблице 2.

Таблица 2

Расчетные данные для построения матрицы БКГ

Показатели	1	2	3	4	5	6	7	8	9
Темп роста	1,01	1,12	0,82	0,82	0,54	1,04	1,29	1,1	0,64
Доля рынка «Фарма-мебель», %	7,75	22,5	12,02	15,57	5,12	9,97	2,04	4,73	2,68
Доля рынка конкурента,%	21,58	13,25	10,64	29,74	8,55	17,26	11,53	7,81	7,04
Относительная доля проедприятия	0,36	1,70	1,13	0,52	0,60	0,58	0,18	0,61	0,38
Доля в общем объеме продаж, %	11,52	25,69	12,45	10,07	7,95	10,73	10,6	7,15	3,84
Общий объем производства	75500

Матрица БКГ представлена на рисунке 1.

Рис.1.Матрица БКГ

3.Портфельная стратегия фирмы

Анализируя матрицу БКГ можно сделать следующие выводы.

Положение внутри матрицы подсказывает возможную стратегию: для «звезд» (товар 2) - сохранение лидерства и сохранение конкурентных позиций, при замедлении темпов роста рынка товар 2 перейдет в группу товаров «дойная корова», при этом относительная доля рынка останется высокой; для « собак » можно предложить следующую стратегию - для товаров 4 и 5 можно отыскать возможности для дифференциации и завоевать с их помощью сильную позицию в какой-нибудь рыночной нише, продукт можно использовать как объект агрессивной ценовой политики против очень крупного конкурента, поскольку для него реакция на изменения будет стоить очень больших денег, а вот для товара 9 необходим уход с рынка; для группы «трудный ребенок» следующая стратегия - для всей группы обязательным является увеличение относительной доли рынка, для этого необходимо инвестирование и селективное развитие, эти товары уже имеют точку опоры на растущем рынке, но если их рыночную долю нельзя увеличить, они превратятся в «собак», для завоевания их доли на рынке необходимо затратить определенные ресурсы, что требует смелости от руководства, потому что товары не имеют больших продаж, в конечном итоге продукты можно продать фирме, у которой имеется лучшая позиция для их размещения на рынке; для «дойных коров» (товар 3) - получение максимальной прибыли. Товар, обладающий высокой долей на рынке с низким ростом, является прибыльным и служит источником наличных денег. Прибыль от реализации этого товара может быть использована для поддержки других товаров, находящихся в фазе развития. Стратегия должна состоять в том, чтобы управлять достаточно консервативно и умеренно, но при этом хорошо защищаться от действий конкурентов.

Положение в матрице позволяет оценить денежные потребности и потенциал рентабельности. Прибыль в принципе является функцией конкурентной позиции; денежные потребности обычно определяются фазой жизненного цикла, т. е. степенью зрелости базового рынка.

По распределению объемов продаж по квадрантам можно оценить равновесие портфеля направлений деятельности или товаров. В идеале он должен состоять из группы товаров, способных давать свободные денежные средства, и из группы товаров в фазе введения на рынок или роста, способных обеспечить долгосрочные интересы фирмы. При этом финансирование второй группы осуществляется из средств, которые дает первая группа.

По результатам диагноза фирма может сопоставить различные стратегии, нацеленные на поддержание или восстановление сбалансированности портфеля. В частности, появляются возможности:

разработать сценарии будущего развития, исходя из ожидаемых темпов роста, учитывая цели по долям рынка для каждого бизнеса и используя различные гипотезы в отношении стратегий прямых конкурентов;

оценить потенциал имеющегося портфеля в терминах суммарных денежных потоков, которые можно ожидать от каждого направления с разбивкой по годам в пределах горизонта планирования;

проанализировать стратегический разрыв между достигнутыми и желаемыми показателями;