Процесс совершенствования структуры управления организации

3

Содержание

Введение

1. Совершенствование структуры управления организации

1.1 Понятия, принципы и подходы к построению структуры управления

1.2 Характеристика и принципы построения структуры управления

2. Организационная структура управления предприятия

2.1 Линейная и функциональная структура управления

2.2 Дивизиональная структура управления

2.3 Проектная структура управления

2.4 Матричная структура управления

3. Совершенствование структуры управления организации

Заключение

Список литературы

Введение

Организационная структура - логически построенные взаимоотношения уровней управления и функциональных подразделений.

Под структурой управления организацией понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функционирование как единого целого. В рамках структуры протекает управленческий процесс, между участниками которого распределены функции и задачи управления. С этой позиции организационная структура это форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение целей организации. Отсюда структура управления включает в себя все цели, распределённые между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию по их выполнению. Структура управления оказывает огромное влияние на все стороны управления, т.к. связана с ключевыми понятиями менеджмента - целями, функциями, процессом, механизмом функционирования, полномочиями людей. Поэтому менеджеры всех уровней уделяют огромное внимание принципам и методам формирования структур, выбору типа или комбинаций типов структур, изучению тенденций их построения, оценке их соответствия решаемым целям и задачам.

Решение об организационной структуре принимается на институциональном уровне, а сам процесс называется департаментализацией.

Целью данной работы является изучение процесса совершенствования структуры управления организации.

Актуальность данной темы подтверждается тем, что организационная структура управления организацией является очень важным элементом любой современной организации. От того, насколько организационная структура управления соответствует целям и задачам фирмы, насколько она удовлетворяет потребности организации, зависит положение организации, ее успешное функционирование, финансовые результаты и возможности роста в дальнейшем.

Определяя задачи, можно выделить следующие:

1. Определить понятия, принципы и подходы к построению структуры управления.

2. Рассмотреть различные структуры управления организации.

3. Проанализировать совершенствование структуры управления организации.

Теоретическая база представлена списком литературы.

1. Совершенствование структуры управления организации

1.1 Понятия, принципы и подходы к построению структуры управления

Построение структуры управления организацией - это важная составная часть общей функции управления - организовывания, одной из центральных задач которой является создание необходимых условий для выполнения всей системы планов организации. Ее реализация может потребовать реструктуризации как самой организации, так и ее управляющей системы, а также создания условий для формирования высокочувствительной к изменениям культуры организации. Культура как сложившаяся в организации система ценностей, убеждений, образцов и норм поведения отражает характер отношений между работающими, т.е. прямо связана с организационной структурой.

Между структурой управления и организационной структурой существует тесная связь: структура организации отражает принятое в ней разделение работ между подразделениями, группами и людьми, а структура управления создает механизмы координации, обеспечивающие эффективное достижение общих целей и задач организации. Как правило, мероприятия по проектированию или изменению состава самой организации (разукрупнение, объединение, слияние с другими организациями и др.) вызывают необходимость соответствующих перемен в структуре управления. [10, с. 96]

Структура управления представляет собой упорядоченную совокупность связей между звеньями и работниками, занятыми решением управленческих задач организации. В ней выделяют такие понятия, как элементы (звенья), связи и уровни. Элементы - это службы, группы и работники, выполняющие те или иные функции управления в соответствии с принятым разделением управленческих задач, функций и работ. Отношения между элементами поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные.

Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи - это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т.е. при наличии нескольких уровней управления. Кроме того, связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, т.е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.

В рамках структуры управления протекает управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределены задачи и функции управления, а следовательно - права и ответственность за их выполнение. С этих позиций структуру управления можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение намеченных целей организации.

В соответствии с этим построение организационной структуры управления требует: группировки всех видов работ по функциям, обязанностям или задачам; формирования соответствующих отделов, рабочих групп и определения индивидуальных исполнителей; установления полномочий по принятию решений и отношений между отделами, рабочими группами и индивидуумами по поводу выполнения ими функций, обязанностей и задач; установления каналов коммуникаций и механизмов, обеспечивающих координацию и передачу решений по вертикали и горизонтали. Приведем определение наиболее важных понятий, имеющих непосредственное отношение к построению структуры управления.

Полномочия - это ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия подчиненных на выполнение конкретных задач. Их определяют также как делегированное или присущее данной должности право использовать ресурсы организации. Ответственность - это обязанность выполнять задачи и отвечать за их решение. Полномочия и ответственность связаны между собой: полномочия без ответственности создают условия для неограниченной власти и разнузданности, а передача ответственности без предоставления необходимых полномочий - это характеристика безграмотного и безответственного отношения лица к собственным обязанностям. Делегирование - это передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Власть - это право влиять на поведение других людей и заставлять их действовать в определенном направлении. [10, с. 98]

Для поведения работников, наделенных властью и правом принимать решения, типичны следующие черты и поведение: понимание целей и стратегии организации, личная ответственность за результаты своего труда, постоянная оценка его эффективности и стремление к поиску путей ее роста, забота о привлечении необходимых ресурсов, инициативная помощь другим работникам в интересах повышения общей эффективности, изменение роли менеджера, выступающего больше как наставник и помощник, а не как администратор.

1.2 Характеристика и принципы построения структуры управления

Структуру управления характеризуют с помощью таких понятий, как сложность, уровни формализации и централизации, механизмы координации.

Сложность организационной структуры управления определяется по количеству отделов, групп, квалифицированных специалистов и уровней иерархии. Эти параметры в организациях могут существенно различаться в зависимости от принятого разделения работ и характера связей между ними.

Количество и состав отделов, групп, высококвалифицированных специалистов и уровней иерархии могут меняться при существенных изменениях как в структуре самой организации, так и в ее отношениях с внешней средой. Поэтому, к примеру, увеличение ассортимента выпускаемой продукции может вызвать необходимость пересмотра разделения работ среди управленческого персонала и формирования в составе отделений новых служб, ориентированных на продуктовую, географическую или потребительскую специализацию. Одновременно это может повлиять и на другие параметры структуры-управления, например на уровень централизации принятия решений, механизмы координации, сложность.

Формализация характеризует масштабы использования правил и регулировочных механизмов для управления поведением людей, т.е. уровень стандартизации работ внутри организации. Стандарты ограничивают возможности выбора исполнителей, указывая им, что, когда и как надо делать. Работа должна выполняться в соответствии с требованиями, инструкциями, правилами, описанием процедур и операций по всем процессам, протекающим в организации. Их значение при снижении уровня формализации падает и исполнителям предоставляется большая свобода выбора и возможностей принятия собственных решений. [10, с. 99]

Централизация отражает степень концентрации принятия решений на самом высоком уровне организации. Она показывает формальное распределение прав, обязанностей и ответственности по вертикали управления, а ее уровень характеризует, в какой мере члены организации привлекаются к принятию управленческих решений. Управление централизовано, если все ключевые решения принимаются высшим менеджментом, а участие остальных уровней незначительно. Высокий уровень децентрализации обеспечивает более быструю реакцию на события и принятие ответных мер. К их реализации привлекается большее количество управленцев, что повышает уверенность в решении проблем. Критерии, по которым можно определить реальный уровень децентрализации в управлении организацией, связаны с оценкой системы отношений между исполнителями и менеджерами, между менеджерами разных уровней, между менеджерами и клиентами и т.п.

Координация базируется на использовании механизмов интеграции разделенных ресурсов и действий. Интеграция осуществляется как по горизонтали, «сцепляя» элементы структуры одного уровня, так и по вертикали, распространяя систему прав сверху вниз.

Развитие и поощрение позитивных горизонтальных связей имеет большое значение для организации, так как позволяет ее членам принимать больше решений и перерабатывать больше информации, не перегружая вертикальную информационную систему; при этом решения могут быть спущены на уровень проблемных групп, комитетов или отделений, вместо того чтобы контролировать их сверху. Вертикальная интеграция базируется на разработке стратегии и использовании прав в рамках правил, процедур и систем планирования. Ее методы - это установление иерархии прав, правил и процедур как механизмов поддержания стандартного поведения, делегирование, создание других координационных механизмов.

Многосторонность содержания структур управления предопределяет множественность принципов их формирования. Прежде всего, структура должна отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству и меняться вместе с происходящими в нем изменениями. Она должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления; последние определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями и расширяются, как правило, в направлении более высоких уровней управления. При этом полномочия руководителя любого уровня ограничиваются не только внутренними факторами, но и факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями общества, принятыми в нем традициями и нормами. Другими словами, структура управления должна соответствовать социально-культурной среде, и при ее построении надо учитывать условия, в которых ей предстоит функционировать. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, действующие успешно в других организациях, обречены на провал, если условия работы различны. Немаловажное значение имеет также реализация принципа соответствия между функциями и полномочиями, с одной стороны, и квалификацией и уровнем культуры - с другой.

Структуры управления во многих организациях сложились больше исторически, чем в результате целенаправленных усилий по их формированию и улучшению. Несмотря на это, можно выделить два типовых подхода, получившие наибольшее распространение. Первый - это формирование структуры управления исходя из внутреннего строения организаций, разделения работ и рационализации управления - иерархически и тип. Второй исходит из необходимости постоянного приспособления структуры управления к условиям внешней среды, получивший название органического. При первом подходе главное внимание уделялось разделению труда на отдельные функции и соответствию ответственности работников управления предоставляемым полномочиям. В течение многих десятилетий организации создавали формальные структуры управления, которые получили название иерархических, или бюрократических. [10, с. 101]

Концепция иерархической структуры была сформулирована немецким социологом Максом Вебером, разработавшим нормативную модель рациональной бюрократии. Она содержала следующие принципиальные положения: четкое разделение труда, следствием которого является необходимость использования квалифицированных специалистов по каждой должности; иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим; наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей; дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои обязанности; осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности. Объективный характер управленческих решений выступал в качестве гаранта рациональности такой структуры.

Органический тип структуры управления отвергает необходимость в детальном разделении труда по видам работ и формирует такие отношения между участниками процесса управления, которые диктуются не структурой, а характером решаемой проблемы.

Главным свойством таких структур, известных в практике управления как гибкие и адаптивные, является присущая им способность сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям, органически вписываться в систему управления. Эти структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов в рамках крупных предприятий и объединений, целых отраслей и регионов. Как правило, они формируются на временной основе, т.е. на период реализации проекта, программы, решения проблемы или достижения поставленных целей.

Органический тип в отличие от иерархического представляет собой децентрализованную организацию управления, для которой характерны: отказ от формализации и бюрократизации процессов и отношений, сокращение числа иерархических уровней, высокий уровень горизонтальной интеграции между персоналом, ориентация культуры взаимоотношений на кооперацию, взаимную информированность (для создания общей системы знаний, помогающей решать проблемы организации быстрее и эффективнее) и самодисциплину.

Разновидностями органического типа структур являются проектные, матричные, программно-целевые, бригадные формы организации управления.

2. Организационная структура управления предприятия

2.1 Линейная и функциональная структура управления

Теория и практика менеджмента породили множество различных принципов построения структур управления, которые можно свести к следующим основным типам.

Линейная структура управления. Это наиболее простая и древняя структура. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится линейный руководитель-единоначальник, сосредотачивающий в своих руках все функции управления. В данной структуре управления решения передаются по цепочке «сверху вниз», формируется иерархическая лестница. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника. Линейная структура управления используется, как правило, мелкими и средними фирмами.

Преимущества линейной структуры:

- полное соблюдение принципа единоначалия;

- оперативность в принятии решений;

- невозможность получения подчиненными противоречивых заданий;

- полная ответственность руководителя за результаты работы подразделения.

Недостатки линейной структуры:

- высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечить эффективное руководство по всем функциям управления;

- отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений;

- перегрузка руководителя информацией, множественность контактов с подчиненными и вышестоящими руководителями. [7, с. 96]

Рис. 1. Схема линейной организационной структуры управления

Функциональная структура управления предполагает, что каждый орган управления специализирован на выполнении определенной функции или конкретных видов работ. Специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия и т.д.). Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня, по функциональному критерию. Вместо универсальных менеджеров, которые должны выполнять все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление. Выполнение указаний каждого функционального органа в пределах его компетенции обязательно для нижестоящих подразделений, т.е. функциональное управление существует наряду с линейным, что создает двойное подчинение для исполнителей.

Рис. 2. Схема функциональной организационной структуры управления

Преимущества функциональной структуры:

- высокая компетенция специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;

- освобождение линейных менеджеров от решения многих специальных вопросов и расширение их возможностей по оперативному управлению производством.

Недостатки функциональной структуры:

- нарушение принципа единоначалия;

- длительная процедура принятия решений;

- трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между функциональными службами, проблемы межфункциональной координации;

- дублирование и несогласованность указаний, получаемых работниками, поскольку каждый функциональный руководитель и специализированное подразделение ставят свои цели и задачи на первое место. [7, с. 98]

Линейно-функциональная (штабная) структура управления обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные руководители осуществляют непосредственное руководство производством, а функциональные подразделения, подчиненные линейному руководителю, занимаются консультированием, подготовкой решений, программ и планов в рамках своих функциональных направлений. Руководители функциональных подразделений осуществляют влияние на нижестоящие производственные подразделения формально. Они не имеют права самостоятельно отдавать им распоряжения. Свои решения в пределах своих полномочий они проводят в жизнь через линейного руководителя.



- линейные связи;

- функциональные связи.

Рис. 3. Схема линейно-функциональной (штабной) организационной структуры управления

Линейно-функциональная структура управления является наиболее распространенной на современных российских предприятиях [7, с. 99].

Преимуществом линейно-функциональной структуры управления по сравнению с функциональной структурой является полное соблюдение принципа единоначалия. Недостаток структуры: с ростом размеров организации приходится все время увеличивать масштаб управляемости и число уровней управления, что ведет к снижению эффективности управления.

2.2 Дивизиональная структура управления

Потребность в применении дивизиональных структур возникла в связи с резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности, усложнением технологических процессов. При такой структуре деление организации на блоки происходит не по функциям, а по одному из следующих критериев: продукт, потребитель, регион.

а) Продуктовая структура. Здесь в качестве основного структурного элемента выделяется не функциональная служба, а полностью автономное в хозяйственном отношении производственное отделение, выпускающее определенный вид продукции. На эти отделения возлагается вся ответственность за разработку, производство и сбыт данной продукции. Продуктовая структура позволяет крупной фирме уделять конкретному продукту столько же внимания, сколько ему уделяет небольшая фирма, выпускающая 1-2 вида продукции. Организации с такой структурой способны быстрее, чем фирмы с линейно-функциональной структурой реагировать на изменение условий конкуренции, технологий и покупательского спроса. Возможный недостаток продуктовой структуры - это увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для различных видов продукции [5, с. 196].

Рис. 4. Схема продуктовой структуры управления

б) Организационная структура управления, ориентированная на потребителя, отличается от продуктовой структуры тем, что отделения выделяются не по продуктам, а по сегментам целевого рынка. Например, крупный издательский дом может иметь подразделения художественной, специальной, детской литературы. Крупный промышленный концерн может иметь подразделения для работы с государственными заказчиками и с частным сектором.

в) Региональная структура управления применяется, если деятельность организации охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе. В отличие от продуктовой структуры, отделения выделяются по географическому принципу. Например, фирма с головным офисом в Москве может иметь отделения в регионах России (Сбербанк, РАО «ЕЭС», Газпром).

При дивизионной структуре высший уровень в организации централизует стратегические вопросы планирования, маркетинга, финансов, исследований и разработок. В отделениях реализуется оперативное управление. Руководители отделений в рамках закрепленного за ними продукта, покупателя, территории координируют деятельность по всем функциям управления, развивая тем самым в себе требуемые качества стратегического руководства. Таким образом, создается хороший кадровый резерв для стратегического уровня организации.

Адаптивные структуры управления. Все рассмотренные выше типы организационных структур управления являются механистическими. В усложняющихся рыночных условиях, когда факторы внешней среды меняются очень быстро, организации, используя такие структуры, не имеют возможности эффективно реагировать на происходящие изменения. Более гибким типом организационных структур являются адаптивные (органические) структуры управления. Выделяют два типа адаптивных структур: проектные и матричные.

1.3 Проектная организационная структура

Проектная организационная структура - это временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. Её смысл состоит в том, чтобы собрать в одну команду наиболее квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества. Примеры проектов: строительство здания, разработка месторождения, освоение новой модели автомобиля. Назначается руководитель проекта, который концентрируется исключительно на нем. Когда проект завершен, команда распускается. Основное преимущество проектной структуры состоит в том, что она концентрирует все усилия на решении одной задачи, в то время как руководитель линейного или функционального подразделения должен реализовывать несколько проектов одновременно.

Следует заметить, что решение проблемы организационного проектирования, это решение одновременно и первой, и второй задач теории организации (определение размеров и границ фирмы и определение способа внутрифирменного упорядочивания элементов).

Основным принципом построения проектной структуры является концепция проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе, например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т.д. Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т.д. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе). По форме структура управления по проектам может соответствовать как бригадной (кросс-функциональной) структуре, так и дивизионной структуре, в которой определенный дивизион (отделение) существует не постоянно, а на срок выполнения проекта [5, с. 199].

Преимущества структуры управления по проектам:

· высокая гибкость;

· сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.

Недостатки структуры управления по проектам:

· очень высокие требования квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании;

· дробление ресурсов между проектами;

· сложность взаимодействия большого числа проектов в компании;

· усложнение процесса развития организации как единого целого.

Вывод: преимущества перевешивают недостатки на предприятиях с небольшим числом одновременно выполняемых проектов. Возможности воплощения принципов современной философии качества определяются формой управления проектами.

Планомерное организационное развитие предприятия должно осуществляться на основании инновационной политики, предполагающей совокупность целей, принципов, правил, задач, реализация которых позволит достичь желаемого результата в данном году. Это как бы идеология (концепция) организационных или управленческих преобразований.

Разрабатывают инновационную политику временные рабочие (проектные) группы завода (иногда это поручают отделу стратегического развития предприятия, комиссии при правлении или совете директоров компании или сторонним консультантам). Конечным продуктом такой разработки является текстовой документ «Инновационная политика предприятия». Группа разработчиков инновационной политики предприятия исходила из того, что руководством завода были заданы следующие цели деятельности ЗАО «НовЭЗ» [5, с. 200].

1. Объединение усилий акционеров, менеджеров, членов трудового коллектива предприятия в удовлетворении потребностей предприятий России и ряда зарубежных стран в электродной продукции высокого качества.

Шаг 3. На основании этих списков составляются четыре сводных списка, в которых объединяются и формулируются близкие прогнозы и оценки экспертов.

Шаг 4. Проводится сессия с участием всех экспертов. На ней сводные списки подвергаются дополнительному экспертному анализу, а содержащиеся в них суждения - ранжируются. Результат - итоговые SWOT-списки предприятия.

Шаг 5. Рассчитываются коэффициенты компетенции экспертов по специальной процедуре. Затем итоговые SWOT-списки предприятия обрабатываются с использованием коэффициентов компетенции экспертов. В каждом списке выделяется 7-9 экспертных суждений, получивших наибольшие оценки.

Шаг 6. Каждому эксперту предлагается сформулировать 5-7 важнейших стратегических задач компании таким образом, чтобы каждая задача усиливала бы благоприятные стороны в работе предприятия и нейтрализовала бы недостатки и угрозы.

Шаг 7. Составляется сводный список стратегических задач компании. Проводится экспертная сессия, на которой экспертам предлагается присвоить каждой стратегической задаче ранг. Результаты этой работы открыто обсуждаются.

Шаг 8. В проранжированном сводном списке стратегических задач выделяется 6 - 8 важнейших задач компании, получивших наибольшие экспертные оценки с учетом коэффициентов компетентности экспертов.

Таким образом, продуктом предложенного алгоритма (с использованием SWOT-анализа) является список стратегических задач предприятия, который и фиксируется четвёртом разделе документа «Инновационная политика предприятия».

Эта методика содержит несколько новых элементов (по сравнению с известными описаниями процедур SWOT-анализа).

Во-первых, она позволяет конструктивно использовать информацию, полученную в результате SWOT-анализа. Выявленные преимущества и недостатки предприятия четко «привязываются» затем к стратегическим задачам компании. Этим обеспечивается обоснованность выбора стратегических задач.

Во-вторых, используется эффективная методика экспертизы вырабатываемых решений, основанная на коэффициентах компетентности экспертов.

Положительные моменты предлагаемой методики таковы:

к его разработке привлекаются будущие исполнители задач, что повышает вероятность внедрения полученных проектных решений;

в состав экспертов приглашаются сторонние консультанты и специалисты. Это повышает качество экспертизы;

стратегические задачи предприятия учитывают сильные и слабые стороны деятельности компании;

основные решения формулируются и предъявляются экспертам в понятной форме, исключающей двойное толкование;

она позволяет разработать инновационную политику предприятия в достаточно короткие сроки.

Но предлагаемая методика - не единственно возможная. Выбирать окончательный список стратегических задач предприятия можно, например, по результатам рассмотрения этих задач на заседании коллегиального органа управления предприятия (технический совет, правление, комиссия совета директоров и т.п.) или применения процедуры итеративного или многоэтапного рассмотрения этих задач с привлечением сторонних экспертов и заводской элиты. Генеральный директор может единолично принять окончательное решение, «проведя» его формально через соответствующий коллегиальный орган. Ведь, в конечном счете, именно генеральному директору придется претворять стратегические задачи в жизнь.

Четвёртый раздел документа «Инновационная политика предприятия», кроме списка стратегических задач, содержит также описание каждой задачи. Предлагаем, чтобы описание каждой задачи производилось по определённому шаблону и имело следующие разделы:

цель решения задачи; ожидаемый конечный результат; сроки выполнения задачи;

исполнитель (должностное лицо, ответственное за выполнение задачи);

плановые задания по снижению расходов и увеличению доходов;

состав мероприятий, выполнение которых позволяет решить задачу.

Желательно, чтобы описание стратегической задачи соответствовало принятым на предприятии правилам и стандартам.

1.4 Матричная структура управления

Матричная структура управления является разновидностью проектной структуры и образуется путем «наложения» проектной структуры на постоянную для организации линейно-функциональную структуру. В матричной организации члены проектной группы (например, заштрихованная область) подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они постоянно работают. Руководители проектов в матричной организации отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту. Руководители функциональных отделов делегируют руководителям проектов некоторые из своих полномочий. Руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов [5, с. 202].

Рис. 5. Схема матричной организационной структуры управления

Преимущества матричной структуры управления:

- гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выполнении нескольких проектов;

- улучшение координации работ, выполняемых функциональными подразделениями организации;

- формирование у менеджеров проектов навыков руководства по всем функциям управления, что создает кадровый резерв для высшего звена управления в организации.

Недостатки матричной структуры управления:

- двойная подчиненность сотрудника группы нарушает принцип единоначалия и приводит к конфликтам между руководителями проектов и функциональных отделов;

- высокие расходы на содержание управленческого аппарата.

Переход к матричной структуре обычно охватывает только часть организации. Ее применение оправдано, в основном, в наукоемких отраслях, когда имеется необходимость в освоении новых сложных изделий в сжатые сроки.

Под организациями конгломеративного типа понимают организации, у которых в разных отделениях наблюдаются различные структуры: функциональная, продуктовая, матричная и др.

Еще одной широко известной матрицей анализа портфеля бизнесов (продукции) является матрица «Привлекательность отрасли - конкурентная позиция», разработанная консультационной компанией МакКинзи для фирмы «Дженерал Электрик». Эта матрица, в отличие от матрицы «Рост - доля рынка» Бостонской консультационной группы, строится более сложно.

Как следует из названия матрицы, позиционирование СЕБ ведется в системе координат, одной из осей которой является привлекательность отрасли, в которой функционирует стратегическая единица бизнеса, а другой осью - конкурентная позиция стратегической единицы бизнеса в ее отрасли. Давайте рассмотрим то, как строится эта матрица.

Для того чтобы установить степень привлекательности отрасли, необходимо выполнить следующие действия.

1. Устанавливается набор параметров, по которым будет оцениваться привлекательность отрасли. Такими параметрами могут быть интенсивность конкуренции, прибыльность отрасли, рост отрасли, ее размер, технологическая стабильность и т.п. Разработчики матрицы сами определяют то, какие параметры учесть при оценке отрасли, и то, какова должна быть степень детализации при выборе отдельных конкретных параметров.

2. Разработчики матрицы дают каждому параметру вес его относительной значимости для фирмы. Тем параметрам, которые с точки зрения фирмы наиболее важны для оценки привлекательности отрасли, даются более высокие веса. И соответственно менее важным - меньшие веса. Для удобства проведения расчетов веса распределяются таким образом, чтобы их сумма равнялась единице.

3. Каждому из параметров дается оценка степени его привлекательности для компании в оцениваемой отрасли. Эта оценка параметров ведется в зависимости от того, насколько заключенная в параметре характеристика отрасли несет в себе возможности для достижения целей фирмы. Оценка ведется по пятибалльной шкале: 5 - наиболее привлекательный, 1 - наименее привлекательный параметр. Например, если фирма стремится к расширению, а отрасль совсем не растет, то параметр роста отрасли получит оценку 1. Это будет означать, что он несет в себе угрозу для фирмы.

4. Оценка относительной значимости каждого параметра умножается на соответствующую оценку привлекательности этого параметра и все эти произведения складываются. В сумме получается интегральная оценка привлекательности отрасли. Максимальная оценка привлекательности отрасли может быть 5, а минимальная - 1.

В табл. 1 приведен гипотетический пример расчета привлекательности отрасли [5, с. 205].

Таблица 1

Для того чтобы оценить конкурентную позицию СЕБ в их отрасли, применяется следующая процедура.

1. Для каждой отрасли, в которой функционирует фирма, составляется список ключевых факторов успеха. Этими факторами могут быть, например, издержки, производительность, исследовательский потенциал, доля рынка и т.п.

2. Разработчики определяют относительные веса факторов, отражающие степень их значимости для достижения в отрасли устойчивой конкурентной позиции. Сумма весов должна быть равна единице.

3. Для каждой СЕБ (продукта) определяется степень ее конкурентной силы в отрасли по каждому из ключевых факторов успеха. Степень конкурентной силы измеряется от 1 до 5. Если разработчики ставят 5, то это означает, что по данному критическому фактору успеха стратегическая единица бизнеса в своей отрасли имеет сильную конкурентную позицию. Если же выставляется 1, то конкурентная позиция по оцениваемому фактору очень слабая.

4. Вычисляется обобщенная оценка конкурентной позиции СЕБ в ее отрасли. Для этого относительный вес каждого ключевого фактора успеха умножается на соответствующую оценку степени конкурентной силы стратегической единицы бизнеса. Все полученные произведения складываются. Результат сложения дает интегральную оценку конкурентной позиции СЕБ в ее отрасли.

В табл. 2 приводится гипотетический пример расчета конкурентной позиции СЕБ в отрасли [5, с. 206].

Таблица 2 Оценка конкурентной позиции СЕБ в отрасли

После того как получены оценка привлекательности отрасли и оценка конкурентной позиции каждой СЕБ, строится матрица позиционирования СЕБ. По горизонтали откладывается конку рентная позиция, а по вертикали привлекательность отрасли. Каждая из осей разбивается на три равные части, характеризующие степень привлекательности отрасли (высокая, средняя, низкая) и состояние конкурентной позиции (хорошее, среднее, плохое).

Внутри матрицы выделяется девять квадратов, попадание и которые при позиционировании СЕБ (продуктов) указывает на то, какое место в стратегии фирмы должно им отводиться в будущем (рис. 6) [5, с. 216].

Рис. 6. Привлекательность отрасли

По отношению к тем СЕБ (продуктам), которые попали в квадраты «Успех», фирма должна применять стратегию развития. Эти бизнесы имеют хорошую конкурентную позицию в привлекательных отраслях, поэтому явно им принадлежит будущее. Бизнесы (продукты), оказавшиеся в квадрате «Вопросительный знак», могут иметь хорошее будущее, но для этого фирме следует приложить большие усилия по улучшению их конкурентной позиции. Бизнесы (продукты), оказавшиеся в квадрате «Доходный бизнес», являются источником получения денег. Они очень важны для поддержания нормальной жизни фирмы. Но они могут умереть, так как привлекательность для фирмы отрасли, в которой они находятся, низкая.

Попадание в квадрат «Средний бизнес» не дает возможности однозначно судить о дальнейшей судьбе СЕБ. По отношению к ней решение может быть принято только по результатам анализа состояния всего портфеля бизнесов (продуктов). Хотя в значительной мере это замечание относится и к СЕБ, попавшим в один из трех рассмотренных типов квадратов.

Относительно СЕБ, попавшей в квадрат «Поражение», следует сделать вывод, что она находится в очень нежелательной позиции, требует достаточно быстрого и эффективного вмешательства с целью предотвращения возможных серьезных негативных последствий для фирмы.

Матрица МакКинзи дает хороший инструментарий для анализа портфеля бизнесов (продукции). Основной вывод, к которому она подводит исследователя, состоит в том, что сбалансированный портфель должен иметь в своем составе в основном бизнесы, находящиеся в квадратах «Успех», немного бизнесов, находящихся в квадрате «Вопросительный знак», и строго определенное число бизнесов, находящихся в квадрате «Доходный бизнес». Их количество должно быть достаточным для того, чтобы обеспечивать поддержание «успешных» бизнесов и «вопросительных знаков».

3. Совершенствование структуры управления организации

Работа по управлению предприятием сложна и разнообразна. Для обеспечения слаженной работы всех структурных подразделений, строгого распределения функций между ними предприятию целесообразно иметь внутрипроизводственные нормативные документы (положения об отделах, цехах, секторах, группах, бригадах и др.). В них должны быть точно определены задачи подразделения, его структура, подчиненность, разработаны обязанности и ответственность его руководителя и сотрудников. Четкое распределение обязанностей среди подчиненных имеет решающее значение для успешного управления предприятием.

Для обеспечения необходимой гибкости и оперативности управления менеджеру следует наделять сотрудников правами и распределять соответствующие обязанности с таким расчетом, чтобы возникающие вопросы решались на возможно более низкой ступени руководства. Конкретный круг прав и обязанностей работников подразделений систем управления предусматривается должностными инструкциями, которые следует иметь на каждом рабочем месте. Должностные инструкции значительно повышают ответственность работника, конкретизируют его функции и дают возможность менеджеру четко контролировать ход их выполнения.

Обязательным условием достижения успеха в работе является грамотная организация проверки исполнения порученного дела. Каждое нарушение установленного порядка, всякое неудовлетворительное выполнение возложенных на определенного работника обязанностей должны повлечь за собой соответствующие санкции.

Потребность в совершенствовании системы управления обусловлена объективными процессами, связанными с усложнением производственных и хозяйственных связей: ростом объемов работ по сбору и обработке информации; изменением (расширением) направлений деятельности предприятий.

Особое место здесь принадлежит проблеме сбора и обработки информации, качеству принимаемых на ее основе решений. Проведенные за рубежом исследования показывают, что в ряде случаев фактические потоки информации примерно в 4-5 раз превышают человеческую способность ее восприятия и переработки. В результате полезно используется только часть информации, что в итоге сказывается на производственном процессе. Статистические данные свидетельствуют, что низшее, а часто и среднее звенья руководства тратят не менее 40-50% рабочего времени на сбор информации и составление отчетов. Поэтому эффективно только такое управление, которое позволяет в сжатые сроки обрабатывать возрастающие потоки информации, использовать объективно необходимое число содержащихся в ней показателей. Решение проблемы возможно лишь с помощью соответствующих средств механизации и автоматизации обработки информации. Однако технические средства сами по себе не могут обеспечить высокой эффективности управления.

Поэтому для менеджера чрезвычайно важно экономически обосновать в каждом конкретном случае выбор технических средств; определить наиболее рациональные организационные формы применения этих средств; до внедрения пересмотреть действующие системы и методы работы, изменить формы и маршруты документации.

Немалые резервы повышения производительности управленческого труда заключены в устранении потерь рабочего времени, совмещении функций, развитии разделения и специализации труда работников аппарата управления. Основная предпосылка уменьшения объема работы по управлению - совершенствование производственной и организационной структуры предприятия путем объединения родственных подразделений, рационального сокращения их количества.

Существенное значение для сокращения объема работ по управлению имеют также упрощение и сокращение документации и отчетности, рационализация документооборота, совершенствование делопроизводства.

Таким образом, сделаем выводы:

Для эффективного управления предприятием менеджеру важно учитывать влияние различных элементов внешней и внутренней среды, т.е. определенных объективных условий, воздействующих на деятельность предприятия. Разнообразные элементы внешней и внутренней среды находятся в постоянной связи и взаимозависимости.

Деятельностью предприятия руководит аппарат управления, в состав которого входят руководители, специалисты и исполнители, выполняющие необходимые для работы предприятия функции.

Для эффективного управления предприятием менеджер должен создать соответствующую организационную структуру. Имеются два основных типа структур управления предприятием с точки зрения качества и эффективности управления: иерархический и органический. В свою очередь иерархический тип структур управления имеет несколько основных вариантов: линейная, функциональная, линейно-функциональная, штабная, линейно-штабная, дивизионалъная. Также имеется несколько основных вариантов структур управления в органическом типе: матричная (программно-целевая), проектная и бригадная (кросс-функциональная). Задача менеджера заключается в постоянном совершенствовании органов управления предприятием.

Необходим учет особенностей менеджмента на предприятиях различных организационных форм.

Заключение

Любую перестройку структуры управления необходимо оценивать, прежде всего, с точки зрения достижения поставленных перед ней целей. В условиях нормально развивающейся (не кризисной) экономики реорганизация направлена чаще всего на то, чтобы путем совершенствования системы управления повысить эффективность работы организации.

При этом главными показателями улучшения являются сокращение затрат, рост прибыли, улучшение обслуживания клиентов (покупателей продукции или услуг), более гибкий стиль управления, ускорение технического развития, кооперация в принятии и реализации управленческих решений и т.д. Важным критерием оценки организационной структуры управления является ее восприятие людьми, которым предстоит работать в новых условиях. Идеальным вариантом является такая структура, которая позволяет менеджерам работать как единой команде.

В кризисный период изменения в структурах управления направлены на создание условий для выживания организации за счет более рационального использования ресурсов, снижения затрат и более гибкого приспособления к требованиям внешней среды. Но вне зависимости от причин, вызывающих перестройку, она обязательно преследует цели расширения полномочий на нижних уровнях иерархии управления и повышения производственно-хозяйственной самостоятельности подразделений, входящих в состав организации. Практически это, означает лечение все большего количества работников (в том числе и не относящихся к управленческому персоналу) к процессу выявления и решения проблем предприятия.

Поэтому наряду с теми возможностями, которые новая структура управления создает для улучшения экономических и социальных параметров, ее оценка производится и по таким направлениям, как быстрота получения и обработки информации, необходимой для принятия решений; использование информационной технологии, упрощающей не только решение проблем, но и всю систему взаимодействий, необходимых в процессе разработки и реализации управленческих решений. Следовательно:

1. Структура управления создаёт механизмы координации, обеспечивающие эффективное достижение общих целей и задач организации.

2. Структура управления - упорядоченная совокупность связей между звеньями и работниками, занятыми решением управленческих задач организации.

3. Структуру управления характеризуют с помощью таких понятий, как сложность, уровни формализации и централизации, механизмы координации.

4. Выделяют два основных подхода к построению структуры управления: иерархический (бюрократический) и органический.

5. Выбор структуры управления осуществляется с учётом стратегии развития организации, её размера, технологии, характеристики окружающей среды.

6. Существует несколько видов структур управления: линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизиональная, проектная, матричная, бригадная.

7. Однако ни одна из перечисленных структур управления в чистом виде не применяется, за исключением линейной, и то лишь на малом предприятии. На подавляющем большинстве предприятий используется смешанный тип управления.

В одних случаях - это простое сочетание перечисленных четырех форм, когда в нижнем звене - на уровне бригады - применяется линейная, в среднем - на уровне цеха - функциональная, а на уровне предприятия - линейно-функциональная и частично матричная форма. Чаще, однако, встречается синтез различных форм, когда они действуют солидарно на всех уровнях хозяйственной иерархии.

Список литературы

1. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учебное пособие, 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2000. - С. 91-112.

2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник, 3-е изд. - М.: Гардарика, 1998. - С. 285-333.

3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, ИНФРА-М, 2001. - 453 с.

4. Кокорев В.П. Курс лекций по менеджменту: Учебное пособие. - Барнаул: Изд-во АГУ, 1998. - С. 56-77.

5. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: «Дело ЛТД», 1995. - С. 307-358.

6. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. - 2-е изд. - М.: ИНФРА-М, 1999. - 480 с. пер. с английского. - М.: Олимп-Бизнес, 1999. - 324 с.

7. Прокопьев А.В. Основы менеджмента: Методическое пособие для студентов заочного отделения специальности 061100 «Менеджмент организации» / Рубцовский индустриальный институт. - Рубцовск: РИО, 2003. - 387 с.

8. Румянцева З.П. Общее управление организацией: теория и практика. - М.: Гардарика, 1996. - 309 с.

9. Румянцевой, Н.А. Соломатиной. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 286 с.

10. Управление организацией: Учебник/под ред. А.Г. Поршнева, З.П: Учебник. - М.: Гардарика, 2006. - 700 с.

11. Хант Дж. У. Управление людьми в компаниях: руководство для менеджера: процесс: Учебник. - М.: Гардарика, 2006. - 566 с.